第3章專案管理大綱何謂專案管理？專案結構工作分解架構專案管制圖網路規劃模式時間－成本模式資源管理重要路徑
分析
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的注意事項結論何謂專案管理？專案（project）一連串相同目標、且需要投入相當時間的相關工作。專案管理（projectmanagement）規劃、指揮與控制資源（人力、設備、物料），以滿足專案技術、成本與時間的限制。專案結構專案結構單純式專案功能式專案矩陣式專案專案結構單純式專案優點‧專案經理對於專案擁有完全的自主權。‧團隊成員只需對專案經理負責，不必分心向功能部門的經理
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示忠誠。‧縮短溝通時間，可以迅速地作出決策。‧團隊具有高度的榮譽感、使命感與積極的行動力。專案結構單純式專案缺點‧設備與人員無法跨專案共享，容易造成資源的重複。‧由於團隊成員經常在實體上與心理上獨立於公司總部，容易造成對公司目標、政策的忽略。‧由於功能性部門的弱化，容易造成公司在科技專業知識的落後。‧缺乏功能性部門為後盾，團隊成員會擔心完成後專案會因此失業，從而延誤專案完成的時間。專案結構功能式專案專案結構功能式專案優點‧團隊成員可同時進行多個專案。‧功能部門能保有專業技術與知識，不受員工流動的影響。‧當專案完成時，專案成員將回歸功能部門，成員在功能部門具有升遷的機會。‧功能部門大量的專業人員可對專案面臨的技術問題，提供完整的解決
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。專案結構功能式專案缺點‧專案與功能部門沒有直接關聯的部分可能會被犧牲掉。‧團隊成員較缺乏主動性。‧較不重視顧客的需求，且回應顧客的速度較慢。專案結構矩陣式專案專案結構矩陣式專案優點‧強化與功能部門間的溝通。‧專案經理必須負責專案的成敗。‧可將資源重複的狀況降到最低。‧專案完成後，團隊成員將回到各功能部門，因此，不會如單純式專案組織下，擔心專案完成後可能失業的問題。‧可以貫徹上層組織的政策，使得專案獲得較大的支持。專案結構矩陣式專案缺點‧團隊成員將面對兩個老闆，且由於功能部門主管擁有升遷的決定權，因此，通常功能部門經理的意見會凌駕於專案經理之上。‧除非專案經理具有很強的協調能力，否則很容易失敗。‧當專案經理緊握專案資源而不願分享時，可能導致其他專案執行的困難，此時將產生「局部最佳化」的危機。工作分解結構工作分解結構（workbreakdownstructure,WBS）定義專案的各項任務、子任務與工作單元的架構。專案控制圖美國國防部（最早應用專案管理的大型機構之一）發表了許多有用的專案管理標準報表，其中有許多已應用至企業專案的管理。重要路徑法（CriticalPathMethod,CPM）計畫評核術（ProgramEvaluationandReviewTechnique,PERT）網路規劃模式重要路徑法（CriticalPathMethod,CPM）1.確認專案中的每一項活動，並估計完成每項活動所需的時間。2.定義活動執行的順序，並據以建構網路圖。3.決定重要路徑。4.決定各項活動之最早開始／完成與最晚開始／完成的時間。圖3.5電腦設計專案的CPM網路圖3.6電腦設計專案的CPM網路網路規劃模式CPM與三項活動估計時間三項估計時間法不只估計個別活動的時間，也可預估專案完成時間的機率。其計算程序為：使用活動最樂觀、最悲觀與最可能時間的加權平均值估計活動的作業時間，並據以推算網路的預期完成時間。範例3.2：三項估計時間使用範例3.1的資料，對每個活動進行三項時間的估計。圖3.7活動期望時間與變異數圖3.8電腦設計專案的三項估計時間時間－成本模式最小成本排程（時間－成本的權衡）最小成本排程的基本假設是專案的成本與其完成時間存在一定的關係。時間－成本模式我們可使用下列五個步驟，找出最小成本的作業時間：1.繪製CPM網路圖。2.決定每項活動的單位時間趕工成本。3.計算重要路徑4.以最小成本縮短重要路徑。5.繪製專案的直接、間接與總成本曲線，並決定最小成本排程。專案經理的挑戰圖3.9時間－成本權衡程序的範例圖3.10計算每項活動每日成本圖3.11縮短專案完成時間－每次1天資源管理追蹤進度專案管理的工作是在專案開始後才真正的開始，實際的進度也許會與原來的規劃不同，藉由軟體可以記錄多個排程計畫，以便於快速的比較專案每個月的進度。重要路徑分析的注意事項使用專案重要路徑分析時，必須遵守幾項基本假設：可以明確定義專案中的活動。可以明確定義專案活動進行的順序，並形成網路圖。專案控制的重點應放在重要路徑上。使用三個估計時間法時，須假設活動的時間服從beta分配，且專案的變異數等於重要路徑上活動時間變異數的總和。結論專案失敗最主要的原因是規劃階段的努力不夠。此外，專案若沒有高階管理者的支持以及一位優秀的專案經理，其結果註定是會失敗的。
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