项目施工管理工作流程与标准

项目施工管理工作流程与 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 为了提高施工效率，控制工程质量，优化施工管理，保证工程效益特制定本制度。本制度适用于公司各系列产品现场安装施工项目的管理。项目经理在有关部门领导下负责本制度的执行。1、人员管理1.1公司根据项目进展情况和项目规模适时宣布成立项目部（或组，以下称项目部），项目部的组成人员由安装公司、生产部、销售部共同商定，同时任命项目经理、执行经理及相关岗位人员。1.2公司员工经有关部门指派向项目经理报到后归项目部管理，报到当日至经项目经理同意离开项目部当日由项目部考勤。项目部可执行公司考勤制度或根据工作需要和客观情况比照公司有关规定制定考勤制度报请公司有关部门同意后执行。1.3项目部依据公司现场施工 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 及时明确项目部的考勤、财务、采购、施工作业、现场、安全、技术、工具设备、资料等管理分工，明确各管理岗位职责。1.4项目部依据与甲方 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 并结合现场实际情况，编制施工 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 并报总公司批准后方可实施。1.5项目经理的主要职责是全面掌握施工现场的工作情况，并负责与甲方沟通协调。执行经理负责现场的日常工作并负责与公司联系沟通工作，必要时执行经理可协助项目经理与甲方进行沟通工作。1.6项目经理有责任对项目所属人员进行考核，对不合格人员有权要求调配。2、计划管理2.1项目经理应在开工前及时组织制定《项目施工整体计划》，明确工期和施工进度，明确人工、材料及制作件、设备、工具等资源的需求和占用的期限，明确各工作、作业项目责任部门和完成期限，明确分包项目的施工进度等报公司有关部门批准后正式下达执行。2.2施工管理中项目经理应依据《项目施工整体计划》和最新实际情况及时组织制定月、周施工计划，在公司有关部门备案后执行。2.3项目部有关人员应根据施工计划安排每日的施工作业、施工服务和施工管理。2.4项目经理要及时掌握施工计划执行情况，积极维护计划的严肃性。预计能够提前完成或不能完成的都应及时上报情况。因客观原因影响，预计计划不能及时完成时项目部或有关部门可在计划期内及早提交调整申请，报经公司有关部门批准调整后执行。2.5周、月和总施工计划完成情况须在计划期后三日内报公司有关部门。项目经理或公司有关部门应对提前完成计划的有功人员、部门或影响计划完成的责任人员、部门，提出奖惩意见。2.6项目部在计划管理中应充分地掌握情况，增强预见性，做到全面、细致。应积极应用网络计划、滚动计划等管理方法。因计划不周造成损失的项目经理和公司有关部门应受到惩罚。3、成本费用管理3.1项目经理应监督预算执行，努力将各项成本费用控制在预算之内。公司有关部门和项目经理应将预算指标分解到人，实行分级分块控制。项目部应对所辖预算情况提出奖惩意见。3.2施工材料、施工工具、施工设备除施工计划规定由项目部现场采购外，均有公司供应部统一采购或由公司有关部门统一调配。供应不及时的，经供应部下达现场采购计划后，项目经理可依计划组织现场采购（包括甲方代购和在甲方领用）。现场采购需在采购计划规定的范围内进行。3.3工程外包一般由公司有关部门组织实施，必要时经公司有关部门授权项目部可组织现场外包。3.4现场采购和现场外包标的爱十万以上的应招标；十万以下的应货比三家。分包方和供应商的现场确定应规范操作、集体决策。现场采购和现场分包均应以开具符合公司有关部门要求的发票为前提报价和结算。3.5项目部应做好现场采购供方和现场外包分包方的全程管理，加强外包项目的进度、质量监督。3.6项目部经办的各项现场施工支出均须纳入计划管理，项目部应及时上报总体、月、周资金支出计划，经公司批准后执行。预算外支出计划应详细说明支出理由。突发紧急支出在两千元以下的经公司同意项目经理可在备用金中先行支出，并尽早报批资金支出追补计划。3.7项目部经办的各项支出除合同另有约定或公司另有规定均应在公司付（汇）款半月内凭公司有关部门规定的票据报销。项目部每周定期将票据交公司报销一次，不得压票。3.8项目部应建账记载资金收支，资金收支应履行必要手续。4、物资管理4.1现场物资应分区定点妥善保管，落实防水、防盗、防腐、防变质措施和责任。4.2项目部应建帐记载现场物资收发。现场物资收发均应履行交接、验收手续。4.3施工现场物资应落实维护保养和保管责任。发生丢失或非正常损坏，项目部不能或不便追偿全部损失、或损失在500元以上的要及时上报公司、及时分清责任、制定改进措施、对责任人作出处理，向公司提交《调查处理报告》。4.4现场物资每月、周都应定期盘点，做到帐物相符。五、施工组织管理5.1项目部内部应实行月、周、日例会制度，及时总结、安排、协调工作，提出需公司有关部门解决的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 。例会应注重效率，做好纪要。月、周例会纪要应上报公司。对需公司有关部门解决或决定的影响工程效益的问题应及时报请公司解决或决定。5.2项目部应及时灵活调配现场资源，积极避免窝工、待料等浪费现象，争取最佳的施工绩效。5.3项目部管理人员应做好工作日志。搞好每天工作的计划、总结，如实记载工作情况。5.4项目部应及时考评所辖人员工作，落实必要奖惩。6、施工现场技术质量管理6.1现场施工和工程质量检验应严格依照国家、行业、地方有关规范和设计资料及双方约定进行。6.2甲方、监理、分包方提出且（或）项目部认为需要变更设计时，可报请公司有关部门变更设计后执行，《变更设计申请》，可附变更设计建议方案，应提出变更设计时限。6.3隐蔽工程等依有关规范、惯例应当进行现场签证和专门验收的或项目部认为进行现场签证和专门验收有利时，无论是否已分包，须及时提请甲方办理现场签证和专门验收。已外包工程对乙方提出的现场签证和专门验收要求应以我方名义对应提请甲方签署后我方再为乙方签署。6.4发生施工质量事故须及时上报公司、努力减少损失，查明原因、分清责任、落实整改措施、教育相关人员。《调查处理报告》应上报公司。7、安全管理7.1项目经理是施工现场第一安全责任人。项目部应建立安全组织网络，逐级落实安全责任。严格执行安全规章，杜绝违章指挥、违章作业。落实安全奖惩。7.2人员进入现场应进行安全教育，应采取必要的劳动保护措施。7.3施工区域应作必要隔离围护或设立警示牌，施工现场应设置必要的安全标识。对危险源应重点管理。7.4项目部应每周全面检查施工安全7.5发生人身设备险兆或事故应及时上报公司，并查明原因、分清责任、落实整改措施、教育相关人员。《调查处理报告》应上报公司。8、资料管理8.1项目管理中形成的资料原件应及时建档，做好备份，妥善保管。资料管理应做到方便使用，安全、保密。8.2资料借阅应登记、借用应办理交接手续，及时催还。8.3合同、协议、检验报告等不便或不能等效重制的资料原件只借阅不借用。8.4涉及技术机密和商业机密的资料应加锁存放，控制借阅、借用范围。8.5项目部在日常管理中应注意交工资料的积累，组织相关人员分工准备，及时整理归档。9、工程验收与交验9.1我方对外包工程最终验收应以甲方验收合格为前提。9.2工程交验应作充分准备，经己方预验收合格方可交验。9.3项目部应积极争取甲方及早分体分段验收工程。工程每节点完成时都需及时获得甲方验收，并办理正式节点验收手续。10、人员撤离和物资撤场10.1施工中人员离开项目部，个人领用物品、资料应办理退还、交换。10.2项目经理离岗、应指定现场负责人。施工中施工队伍撤离应指定专人留守，盘点、交接现场物资。不留留守人员时，末任负责人应清查盘点物资，入库上锁，贵重物资不能确保安全时应报请项目经理或公司有关部门处理。重新开工时，留守人员或末任负责人应与新任责任人交接现场物资。10.3工程验收合格后，现场的人员、物资应统一撤离。人员报请公司另行安排；物资经盘点、检验，统一造册报公司处理；一次性临时建筑可与甲方协商处理。本制度经总经理批准，自即日起执行。