会谈纪要时间：2004年4月19日星期一地点：贸易处人员：贸易处处长郑凯朴智杜金智杨柳1、杜：关于内贸、外贸流程和您捋一下，按照现有工作来作，请您谈一下。我们部门是去年年底成立的，是贸易协调部门，本部有5个外贸部门，8个内贸部门，包括租赁中心，业务上他们独立运作。我们主要是部门之间的协调工作，合同管理、审核、备案，合同签订后的把握，事后审核。比如针对内贸的合同，一年合同额是10亿元，每年文本上千份。合同审核备案与其他部门涉及较多。我们经营部门在经营上相对独立运作，从业务上来说在流程上不发生关系。2、下属公司和业务部门的年度利润指标是否经我们监控？贸易处参与意见，最后由规划计划处下达指标，贸易处督促协助。贸易处有一个追踪的功能，贸易板块每季度经营活动分析有贸易处来作。经营分析方面，由下边提报情况，我们作综合分析，再到规划计划处。现在的情况是：经营计划是下边公司自己作，没有总公司的战略指导。现在由于电子商务的影响，贸易环节的利润备大幅度挤掉，下边的经营公司都盼着总公司能给予指导，但现在没有做。下边主要是把资料给领导汇报。3、流程方面您要做的有哪些？固定资产投资的流程是我们协助规划计划处，我们提出综合意见。公司曾经下了一个文，规定地区公司投资多少万由规划计划处负责，多少万报贸易处。我觉得应把他清晰化。地区公司应该直接归口到一个部门管理。4、现在有没有这个文本。有。在规划计划处。不光包括地区公司，还有机场。从业务上来讲，地区公司和本部各部门还都是独立发展，贸易处不参与具体业务。5、在实际工作中，流程上有没有不太顺的地方我们可以重新理顺。我们部门有关于合同管理、计划批复的两个流程。其他的工作主要是一种告知性质的，现在做的比较乱一点。我觉得工作不规范，在工作中存在不一致，但流程上怎么规范，还没有清晰的思路。比如文件的上报，属于贸易板块的业务，应先报到贸易处，再由贸易处向领导汇报，这样做也有利于我们部门掌握宏观情况，现在还没有这种
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制度。6、考核方面有什么想法。今年制定了一个考核
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，但最后落脚是什么不清楚。好像是我这提标准，报薪酬委员会，但最终程序还需要界定。7、关于薪酬体系的情况怎么样。以前没有奖惩制度，只是分两个档次，优秀和落后的，就完了。今年有了一个标准，一个公式，可以通过它来计算，但出台时很仓促。现在大家的反映是薪酬比例标准不一致。我说现在有就比没有强，有了以后不合适再调整。现在大家反映最明显的是与经营部们配套的用工制度没有，我们部门有的人不能干，能干的进不来，完全达不到竞争上岗的条件。你可以向领导反映。8、各部门指标完成情况由谁审定。去年请外部公司审计，作后的考核依据是财务处出来的
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。但也存在调帐的情况。现在的考核体系没有贸易处参与考核。现在的考核只是利润指标，综合考评没有。这块应由人事劳资处牵头。我们公司非常复杂，本部业务有严格划分，利润水平不一至。大伙同样在做工作，我配件利润100万，招标的利润就很高，这种不均衡的情况怎么在考核中解决是问题。现在不同部门的想法不一致，本部关于这个矛盾很大，我的意见是上半年拿出一个东西（考核标准），不要等到年底再制定。9、原来制定的内外贸流程还要做吗？内外贸都是业务部门内部的流程，和我们关系不大，我们这儿很难下手。10、关于合同管理的情况首先是业务员签约，部门经理签字，贸易处登记审核备案。现在的问题是事后审核，法律上已经生效，现在是亡羊补牢。业务人员到财务处办付款需贸易处审核的合同，我们的事后审核不审他是否挣钱，我们只是从条款上让他规范，同时建立合同档案。我们在99年的时候建立了计算机合同管理系统，但有些部门没使用杨柳整理
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