模板CBD护肤品公司人力资源运营方案目录TOC\o"1-3"\h\z\uHYPERLINK\l"_Toc87543696"第一章项目概况PAGEREF_Toc87543696\h4HYPERLINK\l"_Toc87543697"一、项目概述PAGEREF_Toc87543697\h4HYPERLINK\l"_Toc87543698"二、项目总投资及资金构成PAGEREF_Toc87543698\h6HYPERLINK\l"_Toc87543699"三、资金筹措方案PAGEREF_Toc87543699\h6HYPERLINK\l"_Toc87543700"四、项目预期经济效益规划目标PAGEREF_Toc87543700\h6HYPERLINK\l"_Toc87543701"五、项目建设进度规划PAGEREF_Toc87543701\h7HYPERLINK\l"_Toc87543702"第二章公司概况PAGEREF_Toc87543702\h8HYPERLINK\l"_Toc87543703"一、公司基本信息PAGEREF_Toc87543703\h8HYPERLINK\l"_Toc87543704"二、公司主要财务数据PAGEREF_Toc87543704\h8HYPERLINK\l"_Toc87543705"第三章人力资源费用预算的审核PAGEREF_Toc87543705\h10HYPERLINK\l"_Toc87543706"一、审核人力资源费用预算的基本要求PAGEREF_Toc87543706\h10HYPERLINK\l"_Toc87543707"第四章劳动定额的修订PAGEREF_Toc87543707\h12HYPERLINK\l"_Toc87543708"一、修改劳动定额的方法PAGEREF_Toc87543708\h12HYPERLINK\l"_Toc87543709"二、劳动定额修订的内容PAGEREF_Toc87543709\h12HYPERLINK\l"_Toc87543710"第五章人力资源的空间配置PAGEREF_Toc87543710\h14HYPERLINK\l"_Toc87543711"一、改进过细劳动分工的方法PAGEREF_Toc87543711\h14HYPERLINK\l"_Toc87543712"二、加强现场管理的5S活动PAGEREF_Toc87543712\h15HYPERLINK\l"_Toc87543713"第六章招聘评估指标的统计分析PAGEREF_Toc87543713\h20HYPERLINK\l"_Toc87543714"一、人员录用评估PAGEREF_Toc87543714\h20HYPERLINK\l"_Toc87543715"二、招聘成本效益评估PAGEREF_Toc87543715\h20HYPERLINK\l"_Toc87543716"第七章企业员工培训与开发课程PAGEREF_Toc87543716\h21HYPERLINK\l"_Toc87543717"一、培训课程设计的项目与内容PAGEREF_Toc87543717\h21HYPERLINK\l"_Toc87543718"二、实施培训教学活动的注意事项PAGEREF_Toc87543718\h33HYPERLINK\l"_Toc87543719"第八章员工职业生涯规划信息采集PAGEREF_Toc87543719\h36HYPERLINK\l"_Toc87543720"一、员工职业生涯规划信息的采集PAGEREF_Toc87543720\h36HYPERLINK\l"_Toc87543721"二、职业生涯规划的内涵与特征PAGEREF_Toc87543721\h38HYPERLINK\l"_Toc87543722"第九章绩效考评指标与设计PAGEREF_Toc87543722\h40HYPERLINK\l"_Toc87543723"一、绩效考评
标准
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及设计原则PAGEREF_Toc87543723\h40HYPERLINK\l"_Toc87543724"二、绩效目标设置的原则PAGEREF_Toc87543724\h45HYPERLINK\l"_Toc87543725"第十章绩效考评系统PAGEREF_Toc87543725\h49HYPERLINK\l"_Toc87543726"一、减小绩效考评误差的方法PAGEREF_Toc87543726\h49HYPERLINK\l"_Toc87543727"二、企业员工绩效申诉的处理PAGEREF_Toc87543727\h51HYPERLINK\l"_Toc87543728"第十一章专项薪酬
管理制度
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的起草PAGEREF_Toc87543728\h54HYPERLINK\l"_Toc87543729"一、奖金制度的制定PAGEREF_Toc87543729\h54HYPERLINK\l"_Toc87543730"二、薪酬管理制度PAGEREF_Toc87543730\h58HYPERLINK\l"_Toc87543731"第十二章岗位评价的基本步骤PAGEREF_Toc87543731\h61HYPERLINK\l"_Toc87543732"一、岗位评价的概念PAGEREF_Toc87543732\h61HYPERLINK\l"_Toc87543733"二、进行岗位评价的基本原则PAGEREF_Toc87543733\h62HYPERLINK\l"_Toc87543734"第十三章岗位评价的基本步骤PAGEREF_Toc87543734\h65HYPERLINK\l"_Toc87543735"一、岗位评价的概念PAGEREF_Toc87543735\h65HYPERLINK\l"_Toc87543736"二、进行岗位评价的基本原则PAGEREF_Toc87543736\h66HYPERLINK\l"_Toc87543737"第十四章职业安全卫生保护管理PAGEREF_Toc87543737\h69HYPERLINK\l"_Toc87543738"一、建立职业安全卫生防护用品管理台账PAGEREF_Toc87543738\h69HYPERLINK\l"_Toc87543739"二、职业安全卫生防护设施、器具和个体用品管理台账的分类PAGEREF_Toc87543739\h69项目概况项目概述(一)项目基本情况1、项目名称:CBD护肤品公司2、承办单位名称:xxx投资管理公司3、项目性质:技术改造4、项目建设地点:xxx(以最终选址方案为准)5、项目联系人:何xx(二)主办单位基本情况公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上,坚持优化结构,提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式,补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板,走绿色、协调和可持续发展道路,不断优化供给结构,提高发展质量和效益。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念,以提质增效为中心,以提升创新能力为主线,降成本、补短板,推进供给侧结构性改革。公司满怀信心,发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越,回报社会”的企业宗旨,以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。公司自成立以来,坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为本,强调服务,一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革,实现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以“客户第一,质量第一,信誉第一”为原则,在产品质量上精益求精,追求完美,对客户以诚相待,互动双赢。公司将依法合规作为新形势下实现高质量发展的基本保障,坚持合规是底线、合规高于经济利益的理念,确立了合规管理的战略定位,进一步明确了全面合规管理责任。公司不断强化重大决策、重大事项的合规论证审查,加强合规风险防控,确保依法管理、合规经营。严格贯彻落实国家法律法规和政府监管要求,重点领域合规管理不断强化,各部门分工负责、齐抓共管、协同联动的大合规管理格局逐步建立,广大员工合规意识普遍增强,合规文化氛围更加浓厚。(三)项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xxx(以最终选址方案为准),占地面积约39.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资20066.91万元,其中:建设投资16287.29万元,占项目总投资的81.16%;建设期利息356.11万元,占项目总投资的1.77%;流动资金3423.51万元,占项目总投资的17.06%。资金筹措方案(一)项目资本金筹措方案项目总投资20066.91万元,根据资金筹措方案,xxx投资管理公司计划自筹资金(资本金)12799.45万元。(二)申请银行借款方案根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额7267.46万元。项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入(SP):33300.00万元。2、年综合总成本费用(TC):26789.71万元。3、项目达产年净利润(NP):4758.58万元。4、财务内部收益率(FIRR):17.08%。5、全部投资回收期(Pt):6.37年(含建设期24个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):13597.36万元(产值)。项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需24个月的时间。公司概况公司基本信息1、公司名称:xxx投资管理公司2、法定代表人:何xx3、注册资本:590万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2012-9-287、营业期限:2012-9-28至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx9、经营范围:从事CBD护肤品相关业务(企业依法自主选择经营项目,开展经营活动;依法须经批准的项目,经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动;不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。)公司主要财务数据表格
题
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目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额9104.997283.996828.74负债总额4933.853947.083700.39股东权益合计4171.143336.913128.36表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入15998.6312798.9011998.97营业利润2911.012328.812183.26利润总额2693.902155.122020.43净利润2020.431575.941454.71归属于母公司所有者的净利润2020.431575.941454.71人力资源费用预算的审核审核人力资源费用预算的基本要求人力资源费用预算的审核是指在一个生产周期内对各项人力资源费用的预算进行审核,以保证其符合政府有关规定及企业自身发展的需求,并为企业人力资源下期费用规划提供依据。(一)确保人力资源费用预算的合理性人工成本及人力资源管理费用的各项内容应按照政府有关部门定期发布的工资指导线、消费者物价指数、最低工资标准、劳动争议处理办法等参照指标进行预算,同时兼顾企业自身发展情况,使企业人力资源费用规划具有合理性。(二)确保人力资源费用预算的准确性审核的根本目的是保证人力资源费用预算的准确性,人力资源管理人员应当掌握预算及核算的相关知识,对各项费用进行审查,不仅是对数字重新核算,还要对各项发生费用进行分析,使人力资源费用规划具有准确性。(三)确保人力资源费用预算的可比性各项人力资源费用是不断变化的,劳动力市场价位、招聘培训价位等的变化需要定期进行市场调查,形成同行业、各项目之间的比较、分析模式。通过对人力资源费用预算的审核过程,能够完成一个生产周期内本企业各项费用的计划与实际对比、分析,为企业人力资源费用规划的动态调整提供依据。劳动定额的修订修改劳动定额的方法企业在组织修改现行定额时,应从企业具体的实际情况出发,正确选择修改定额的核算方法,下面介绍一种比较简单的方法,即简易修改法。由于修改定额时,允许有一个超额量k,它比实耗工时b高出一定幅度。留出这个宽余量,容易使员工接受新的定额。即使第一次制定的定额不合理,经过平衡以后,采用本方法进行修改,也能使劳动定额达到先进合理的要求。劳动定额修订的内容随着生产的发展和工艺技术的不断提高,产品的工时消耗总在不断降低。因此,不论是产品现行劳动定额还是时间定额标准,执行一段时间后就会落后于生产水平。在这种情况下,现行定额就要作相应修改,以便给员工提出新的工作目标,使定额适合于生产发展的需要。企业只有通过不断修改劳动定额,才能提高劳动生产率,降低产品成本,取得较好的经济效益。但是,生产水平提高后不可能立即修改劳动定额,否则不仅会造成企业管理上的混乱,增加定额管理的工作量,而且会挫伤员工的生产积极性。所以,企业一般都使现行定额保持一段时期的稳定,采取定期修改的办法,只是在特殊情况下,才采取不定期的修订。人力资源的空间配置改进过细劳动分工的方法1、扩大业务法。将同一性质(技术水平相当)的作业,由纵向分工改为横向分工。例如,原来某一工序的操作是由甲、乙、丙三名员工各自独立完成A、B、C三个工位的作业,现在将A、B、C三个工位的作业合并成一项作业,由甲、乙、丙三名员工按照原来作业操作的顺序同时完成。2、充实业务法。将工作性质与负荷不完全相同的业务重新进行分工。例如,将计划(A)、检查(B)、装配(C)的分工,改变为同时含有三者(AB,C)的分工。3、工作连贯法。将紧密联系的工作交给一个人(组)连续完成。例如,将研究、试验、设计、工艺和制造等密切相关的各项工作交由一名技术人员担任,使其参与完整的工作过程。4、轮换工作法。将若干项不同内容的工作交给若干人去完成,每人每周轮换一次,实行工作轮换制。5、小组工作法。将若干延续时间较短的作业合并,由几名员工组成的作业小组共同承担,改变过去短时间内一人只负责一道工序的局面。6、安排生产员工负担力所能及的维修工作。7、个人包干负责。例如,可由一个人负责装配、检验、包装整台产品,并挂牌署名,以便由用户直接监督。加强现场管理的5S活动(一)5S活动的具体方法1、整理。整理是开展5S活动的第一步,其目的是:改善和增加作业面积;使现场无杂物,行道通畅,提高工作效率;减少磕碰的机会,保障安全,提高质量;消除管理上的混放、混料等差错事故;有利于减少库存量,节约资金;改变作风,提高工作情绪。(1)确定现场需要什么物品,需要多少数量。(2)将现场物品区分为需要的和不需要的,将不需要的物品清理出现场。现场不需要的典型物品包括工业垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、个人生活用品等。2整顿。整顿是指对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放,即把要用的东西按规定位置摆放整齐,并做好标识进行管理,以便用最快的速度取得所需之物,以最简捷的流程完成作业。生产现场物品的合理摆放有利于提高工作效率和产品质量,保障生产安全。(3)物品摆放要有固定的地点和区域,便于寻找。(4)物品摆放方式方法要规范化、条理化,提高工作效率。例如,根据物品使用的频率,经常使用的东西应放得近些(如放在作业区内)偶尔使用或不常使用的东西则应放得远些(如集中放在车间某处)。(5)物品摆放目视化,使定量装载的物品做到过目知数,摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标识加以区别。(6)要求做到现场整齐、紧凑、协调。2、清扫。清扫是指在进行清洁工作的同时进行自我检查。生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等,从而使现场变脏。脏的现场会使设备精度降低,故障多发,影响产品质量;脏的现场更会影响人们的工作情绪,造成安全事故。因此要细心检查、日常清理以及采取恰当的预防措施,使工作场地保持最佳状态。清扫活动的具体要求如下。(1)自己使用的物品,如设备、工具等,要自己清扫,不要依赖他人,不增加专门的清扫工。(2)在清扫的过程中,检查物品、设备有无异常,定期对设备进行维护保养。(3)在清扫的过程中发现问题,要查明原因,并采取措施加以改进。3、清洁。清洁是指对整理、整顿、清扫成果的巩固和维持,使之制度化。整理、整顿和清扫是短期行为,可以一鼓作气,做出成绩,但这些只是5S的起步,还要开展清洁活动。(1)现场环境整齐、清洁、美观,有利于员工健康。(2)用具、设备干净,无烟尘、噪声。(3)员工着装干净、整洁,展现积极向上的精神面貌。4、素养。素养即教养,是指努力提高员工的素养,养成良好的作业习惯,严格遵守行为规范,而不需要别人督促,不需要领导检查,这是5S活动的核心。(1)继续推动前述活动。(2)建立共同遵守的规章制度。(3)将各种规章制度目视化。(4)实施各种教育培训。(5)对违反规章制度的要及时给予纠正。(6)受批评指责者应立即改正。(二)5S的内在联系五个s间有着内在的逻辑关系。前三个s直接针对现场,其要点分别是:整理,将不用物品从现场清除;整顿,将有用物品定置存放;清扫,对现场清扫检查保持清洁。后两个s则从规范化和人的素养高度巩固5S活动效果。(三)5S活动的目标1、工作变换时,寻找工具、物品的时间为零。2、整顿现场时,不良品为零。3、努力降低成本,减少消耗,浪费为零。4、缩短生产时间,交货延期为零。5、无泄漏、危害,安全整齐,事故为零。6、各员工积极工作,彼此间团结友爱,不良行为为零。(四)5S活动的进一步拓展在5S活动的过程中,有的企业提出了6S管理活动,即在“整理、整顿、清扫、清洁、素养”的基础上增加了“安全(Safety)”,即重视员工的安全教育,要求各个员工每时每刻都树立安全第一观念,防患于未然,目的是建立起安全生产的环境,所有的工作都要在安全的前提下进行。在此之后,有的企业又提出了5S管理活动,即在“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”的基础上增加了“节约(Saving)”这一项新的要求。没过多久,有的企业根据自己的管理实践活动,在5S的基础上,又增加了“学习(Study)”,即认为创建学习型组织、实施知识管理(Know.LedgeManagement)是推进5S的重要保证,故而出现了所谓8S管理模式。之后又出现了所谓9S管理新模式,即整理、整顿、清扫、清洁、节约、安全、服务(Service)、满意(Satisfication)和素养。9S管理模式是将8S管理模式中的“学习(Sudy)”要素去掉,采用“服务(Service)”和“满意(Satisfication)”两个要素取而代之。总而言之,从5S到9S的现场管理模式,无论如何延续、开拓和发展其实质是一致的,就是要采用一切现代化的技术、设备、工具和手段,最大限度地实现人力资源的优化配置,以推动企业生产经营活动高效率运转。招聘评估指标的统计分析人员录用评估人员录用评估是对招聘工作有效性检验的一个重要方面。但是,这种说法未必完全正确,还要看应聘者的整体素质水平。试想,相同的录用比,一个是在高级人才市场招聘,一个是在初级人才市场招聘,那录用者的素质显然不会一样高。招聘成本效益评估招聘评估是招聘过程必不可少的一个环节。招聘成本效益评估是指对招聘中的费用进行调查、核实,对照预算进行综合评价。招聘成本效益评估是鉴定招聘效率的一个重要指标。通过成本与效益核算能够使招聘人员清楚知道费用的支出情况,区分哪些是应支出项目,哪些是不应支出项目,这有和于降低今后招聘的费用,为企业节省开支。企业员工培训与开发课程培训课程设计的项目与内容(一)培训课程的分析培训课程的分析是培训开发流程的重要步骤,是培训课程调查与研究的阶段。其目标是确定受训人员必须掌握、用来执行符合课程意图的分内工作的知识和技能,主要包括课程目标分析和培训环境分析。(1)受训人员分析。受训人员分析是指通过采访受训人员、现场观察等方法来了解培训前受训人员的知识、技能和能力水平的过程,分析结果汇总在受训人员分析报告内。(2)任务分析。任务分析是指分析受训人员所在岗位或目标岗位对就职人员的知识、技能和能力水平要求的过程,分析结果汇总在任务分析报告表中。(3)课程目标分析。课程目标是指在培训课程结束后,希望受训人员通过课程学习能达到的知识、技能和能力水平。具体分析步骤如下。①培训目标的确定。②对培训目标进行划分,并对两者区别对待。③对培训目标的各分目标进行可行性分析,根据企业培训资源状况,将那些不可行的目标作适当调整,确立课程的目标。④对课程目标进行层次分析,即明确各个课程目标的内在联系,安排其实施次序。2、培训环境分析。培训环境分析是指对开展培训的环境进行分析,它影响课程内容的设计和教学方法的选择。培训环境分析具体包括七项内容。(1)实际环境分析。实际环境包括培训的地点和培训设施,如教师休息室、电视、空调、洗手间、餐饮设施及娱乐服务等。(2)限制条件分析。主要分析课程进度安排、教学设施、成本、器材等的局限性,以确保培训所必需的资源随时可支配使用。(3)引进与整合。主要说明将课程引进并整合到现有培训课程中的步骤和方法。(4)器材与媒体可用性。主要说明课程开发与交付所必需的器材和媒体。(5)先决条件。说明受训人员在授课前所必备的许可证、资格证书、结业课程或经验等,其中包括审查先决条件的方法及不满足先决条件会产生的后果等。(6)报名条件。主要明确鼓励或阻碍受训人员报名的要求。前者包括强制性报名、带薪脱产培训等,后者包括周末出差、周末上课、接受培训的同时必须按时完成工作等。(7)课程报名与结业程序。说明报名必须遵循的程序和学员完成课程的记录。(二)撰写培训课程大纲培训课程大纲是在明确了培训主题和了解受训人员之后,对培训内容和培训方式的初步设想。大纲给培训课程定了一个方向和框架,整个培训课程将围绕着这个框架一步步充实和延伸。培训课程大纲应该是在了解受训人员是哪些人、他们现在具备哪些技能及他们需要了解哪些知识的情况下,为将要进行的培训课程所撰写的实施纲要。培训课程不能在没有计划的情况下就匆忙进行,就像写文章一样,培训课程大纲中要对课程的实施有所安排,包括授课模式和策略、教学组织、课程内容的选择等。在撰写培训课程大纲时,主要从四个方面考虑1、撰写课程大纲的流程。(1)根据课程目的和目标确定主题。(2)为提纲搭建一个框架。(3)写下每项想讲的具体内容。(4)选择各项内容的授课方式。(5)修改、重新措辞或调整安排内容。2、设计适用的内容。对于内容开发,要考虑的因素包括课程的外观特征、适用性、可行性、一致性、互动性、关联性、实用性、进度及内容与受训人员知识水平的协调性。内容开发是培训开发流程中最具创造性的阶段,也是最耗费时间的步骤。撰写者应该从以下几点出发考虑课程大纲的撰写,以设计出适合于受训人员学习的课程。(1)受训人员需要知道学习的目的和原因。(2)受训人员感觉有现实或迫切的需要就会去学。(3)受训人员对学习内容的实用性和结果尤其关注。(4)受训人员喜欢将新知识与经验作比较。(5)受训人员喜欢按自己的方式和进度学习,期望知道效果。(6)受训人员在轻松、愉悦和友爱的环境下学习效果更好。(7)受训人员易产生精神疲倦。3、决定内容优先级。在决定内容优先级时,应用下列指导原则可以使内容更适合课程的目标和受训人员的需求。(1)根据互为依据的课题进行编排。(2)按照问题由易到难的顺序进行编排。(3)按照问题的出现频率、紧迫性、重要性进行编排。4、选择授课方法。培训师可以根据授课内容的需要灵活选择不同的授课方法,只要能有效达到授课目的,可自由选择并综合使用。(三)培训授课方式的选择在企业培训中,培训授课方式的选择是决定培训有效性的一个重要环节。除了传统的讲授方式外,又出现了个案研究、角色扮演等更灵活的方式。1、讲授法。讲授法一直以来都是培训中主要的实施方法,一般是指培训师通过语言表达向受训人员传授知识。讲授法的特点是比较简单,易于操作,成本不高。但是由于它是一种单向沟通的过程,受训人员容易感到单调和疲倦。讲授法是面向全体受训人员的,并没有针对性,受训人员的个别问题或许难以得到解决,学到的东西也容易忘记。所以,为了保证培训的效果,在讲授过程中还应该辅之以问答、讨论或者案例研究等形式。培训师是讲授法成败的关键,有效的讲授法要求培训师采用“启发式”教学方法,在培训过程中鼓励新员工积极参与整个的教学过程,培训师和新员工展开讨论,相互切磋、相互启发。一般来说,师生互动的方法比单向讲授要好,因此,不仅要求培训师有丰富的经验并且对讲授的知识有深入的了解与研究,还要求培训师在授课技巧上和引导受训人员兴趣的措施上积极采取合适的办法。(1)适当考虑受训人员的个性化需求。在培训之前,先了解受训人员的培训需求,建立受训人员个性化需求档案,并根据受训人员的个性化需求适当调整授课计划和内容。例如,有的受训人员喜欢小组讨论,培训师就可以把他们分成几个小组,围绕某个专题来发言,这种方法重视受训人员在小组中互相学习、互相交流的作用,容易调动受训人员参与的热情。(2)加入实践的内容。理论不应用到实践过程中是没有意义的,即使培训师讲解得很清晰,受训人员学习也认真,并且将内容记在了脑子里,但是如果没有实践,受训人员是不会真正掌握理论的。例如,在销售培训中,受训人员可以通过培训师的讲解熟记产品的型号、规格、价格、性能及营销策略,但是,当他面对客户时,是否能应用这些知识决定了其是否能成功营销。因此,培训师可以在理论讲解中穿插实践环节,如让受训人员进入商场或店铺实际接触客户等。经过实践体验,受训人员学习的理论知识才能真正被吸收。2、研讨法。研讨法以受训人员为主,注重调动受训人员的积极性,同时很大程度上鼓舞了受训人员的创新精神。研讨法基本的要求是每次讨论要建立明确的目标,并让每一位参与者了解这些目标,要使受训人员对讨论的问题发生兴趣,并启发他们积极思考。研讨法的应用需要具备三个条件。(1)研讨题目应具有代表性和启发性。在研讨的过程中要充分认识到这一点。在每次的研讨会上一般讨论一个题目,而且研讨会的时间可能会比较长。如果研讨得充分,一次研讨会可能会持续3-4小时,这么长的时间对于培训师和受训人员双方都是十分宝贵的,所以研讨的题目可以是一段时间内工作中的代表性问题,也可以是这个行业中经典的案例、现象等。这样可以真正引起受训人员讨论的兴趣,才能真正启发受训人员的思考。(2)题目难度要适当。受训人员是研讨的主体,所以选择的题目要适合受训人员。题目的难度如果过大就会造成受训人员的积极性不足,会直接影响讨论的效果。研讨法强调受训人员的积极参与,鼓励受训人员积极思考,主动提出问题,表达个人的感受,有助于激发学习兴趣。讨论过程中,培训师与受训人员之间、受训人员与受训人员之间的信息可以多向传递,知识和经验可以相互交流、启发,取长补短,有利于受训人员发现自己的不足,开阔思路,加深对知识的理解,促进能力的提高。这种方法对提高受训人员的责任感或改变工作态度有明显成效。(3)研讨题目应事先提供给受训人员,以便做好研讨准备。受训人员对于研讨题目的事先了解可以加快讨论的进程,与学生在上课之前做预习是一样的。3、案例分析法。它是围绕一定的教学目的,把实际中真实的场景加以典型化处理,形成供受训人员思考、分析和决断的案例,通过独立研究和相互讨论的方式提高受训人员分析及解决问题能力的一种教学方法。案例分析法可以帮助受训人员在没有实际问题和事件的压力下,了解问题的实质并获得身临其境的感受。4、练习法。受训人员被要求完成指定的练习题作业,练习通常在讲课和讨论之后进行。练习可以帮助培训师了解受训人员到底吸收了多少讲授过的知识。5、角色扮演法。角色扮演法是指将现实生活中可能出现的情况写成剧本,要求受训人员在剧中扮演特定角色,目的是让受训人员演练如何处理实际问题。表演结束后,进行讨论,评价表演结果,分析怎样用不同的方式处。(四)培训课程价值评估价值评估在课程设计中的作用包括诊断课程、修改课程、比较各种课程的相对价值、预测培训需求、确定课程目标达到的程度等。对课程设计的评估主要从五个方面进行。1、课程评估的设计。对培训项目的评估并不是在培训结束时才做,是在课程总体设计时就做好方案,并在整个培训过程中一直进行。培训者不断从各方面得到反馈,对培训效果进行评价,对培训项目进行改进。2、学员的反应。向学员发放调查表,通过这种方式可以快速、简便地了解到学员对培训的反应。这种方式的缺点是可能会造成培训者过多迎合学员,而不重视培训目的。3、学员的掌握情况。这可以通过培训结束时的考试和论文来了解。关键在于如何设计考题,考题能否全面反映学员对培训内容的掌握情况。4、培训后学员的工作情况。这需要到学员的工作地点进行跟踪调查进行这项工作还有助于增强客户对培训工作的信任,而且可以使学员在培训结束时仍然得到帮助,但这项工作要花较多的人力和物力。5、经济效果。这是指培训为企业带来的经济效益,包括劳动生产率的提高、产品质量的改进、顾客满意度提高等。但这些效益中哪些是由培训带来的很难确定,因此通常不对这项进行评估。(五)培训课程材料设计培训内容安排得再好,流程安排得再顺畅,如果不注意培训课程内容的精心制作,就不能在培训实施中帮助受训人员更好学习。课程内容制作的主要途径是建立资料库,将与培训有关的各种资料,无论使用纸制介质还是多媒体介质,都进行合理安排,以便更好地提升培训效果。培训材料应以提示重点和要点、强化受训人员认知为主要职能。另外,培训教材应留出一定的空白以方便受训人员做课堂笔记。PPT的制作也应该简洁明了、突出重点,演示课程大纲以重点内容即可。1、整理教学资料。在完成教学方案的同时,要开始整理教学资料,教学资料分为四类。(1)整理资料。通常所说的资料是指整理资料,就是将讲义的要点和补充说明经过整理写出来的资料,又可以分为写上所有讲义内容和只写重点内容两种。(2)课题资料。即假设性案例或思考问题的资料,在授课过程中发给学员当作习题。(3)资讯资料。即靠讲课无法完全说明的内容或专门用语的解说资料用来补充讲课的不足,所以多在培训前分发。(4)摘要。即只记下讲义的项目名称的资料,不写具体的内容,可以当作笔记本兼资料,为了提高资料的使用效果,在制作资料时应能遵循以下原则:必须按照使用方法来决定内容的量与组合;教学中使用的资料应分项目来写,越简洁越好;资料不要在事前一次分发,说明的时候再分发;最好附上装订夹,使资料便于保管。2、培训课程内容的制作。培训课程内容的制作应该包括五类材料,即理论知识、相关案例、测试题、游戏和课外阅读材料。(1)理论知识。理论知识是培训课程的中心内容。在培训课上用好了一个理论,就会给培训增加不少权威性,同时也会给受训人员带来深刻的印象和很大的启迪。如果理论知识浅显易懂、结合现实,受训人员还会自觉将它应用到实际生活中。(2)相关案例。案例及对案例的评述和分析是培训课上必不可少的内容,它往往会引发比较热烈的讨论场面,从而将培训课程推向高潮。在开始一个新的话题时,用案例来切入是一个好的办法;在讨论一个论点时,对真实案例的分析与讨论,将会加深受训人员对知识的印象;在课程的任一部分,符合实际的案例都将会调动受训人员的思维,引起他们的思考,并取得良好的效果。(3)测试题。培训课的精华就在于互动,而测试题是一种让受训人员能够完全投入的好方法。(4)游戏。在培训中,游戏是必不可少的部分,它是一种很好的活跃课堂气氛、启发深入思考、加深受训人员印象的方式。游戏分为两种:一种是破冰游戏和暖场游戏,主要是在培训开始时使受训人员相互认识、打破隔膜,在课程中调动大家的积极性,活跃课堂气氛,这样的游戏适用于各种各样的培训课程;另一种是与培训主题密切相关的游戏,只适用于特定主题或特定内容。(5)课外阅读材料。好的课外阅读材料能够给受训人员留下深刻的印象。一些课外阅读材料揭示的道理可以使受训人员自觉思考、深刻总结。在选用课外阅读材料时,切记要紧扣主题、有的放矢,要对说明和强调培训内容和要点有帮助。(六)培训课程的修订与更新培训课程在试讲之后就进入修订阶段,它是以培训师、受训人员、专家、课程设计相关人员、培训项目相关人员的评论为依据的。修订是一个过程,其中涉及协调时序和序列,调整练习、试题、实例,更新或变更部分内容,补充或删除部分内容等。培训课程修订的程序如下。1、确定修订流程的频率。要确定一个修订周期,如月度、季度、年度。该周期应该体现企业的需求。例如,对于一个产品更新周期为两个月、发展迅速的软件公司,制定年度修订周期没有任何意义。2、确定修订流程的范围。要决定是否需要执行两种修订(主要修订和次要修订)。主要修订没有次要修订那么频繁,而且主要修订可能涉及课程的重新设计、大范围的内容重组和更新、目标的变更、课程整体的格式和编排变更、针对培训人群变化所做的变更等。次要修订涉及排版上的小改动、页码顺序的变动、内容上的小改动等。次要修订在时间计划中要比主要修订更频繁。如果决定只采用一种修订形式,那么要在每次定期修订中完成所有修订。3、公布修订流程。应该把修订周期公布,并说明每次修订通常会作出哪些改动。此外,要保持灵活性,以满足那些不符合进度安排但需要及时修订的迫切需求。4、征求变更内容。可以要求受训人员、专家和其他培训项目相关人员随时发现需修订的内容,随时提出变更。5、把修正
通知
关于发布提成方案的通知关于xx通知关于成立公司筹建组的通知关于红头文件的使用公开通知关于计发全勤奖的通知
存档。把从受训人员、专家、培训项目相关人员那里收集到的修订意见保存起来。6、巧妙应答各种建议。对提供建议的人表示感谢,并通知他们下次修订的预定日期。不要承诺对所有的建议都作出改动,因为有时候不同培训师提供的建议是相互矛盾的,或者一个单元的修订可能会否定另外一个单元的修订需求。7、培训课程编号。应该为培训课程编号,这样便于查询页码和区分不同的课程版本。编号规定应该体现业务的特征和课程内容的用法。实施培训教学活动的注意事项在实施培训教学活动时,有些关键步骤是不可忽视的,否则将影响培训的效果。(一)做好充分准备永远不要低估准备的重要性,细心计划总是会避免更多的问题。准备工作包括培训材料的确定和选择、培训方法的选择、培训教师和学员的选择后勤保障(如时间、地点的安排,教学辅助用具的准备)等。(二)讲究授课效果有时培训者就是培训师,实施中关键的一环就是要提高授课效率,调动学员的积极性。作为一个优秀培训师,要充满激情,精心设计每一堂课,授课时注意与学员的沟通交流,充分调动学员的主观能动性,集中学员的注意力,避免照本宣科或漠视学员。(三)动员学员参与在培训过程中调动学员参与的积极性,是培训工作取得成功的关键。当个成人学员全身心投入学习的时候,学习过程就开始了。学员的参与程度越高,学习效果就越好。调动学员参与的方法有很多,包括:提问;进行体验性操练,开展角色扮演;记住每一位学员的姓名并使用它们;在培训中提供信息反馈;让学员参与讲授;让学员示范操作;结合课程做一些书面练习;签订学习
合同
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;利用专项测评表更深入地了解学员,进行个别访谈;用实时、实干的方式进行培训等。(四)预设培训考核没有系统的、科学的和严格的考核制度,就无法检验培训工作的成效。培训考核有两种方式。1、培训结束时考核。对于学习的课程进行逐科考试或考查,结合学员平时的表现作出总的评价。也可要求每位学员写出培训小结,总结自己在思想、知识、技能、作风上的进步,与培训成绩一起放进人事档案。对于业务操作和技术技能方面的培训,则可将学员培训前后的水平进行比较,以确定培训有无成效及成效多大。2、培训结束后工作评价。学习的目的在于应用,回到工作岗位后的工作表现是检验培训效果更直接的证明。回到工作岗位后工作考核的主要内容是思想上有无进步,对企业文化的认同感有无增加,工作态度和作风有无改变,业务能力有无提高,工作效率有无增进。最后综合起来判断培训目标是否已达到。员工职业生涯规划信息采集员工职业生涯规划信息的采集企业员工职业生涯规划的制定与管理,需要采集两个方面的信息。(一)收集企业发展的各种相关信息首先,应当收集企业整体发展战略规划的目标任务的信息,特别是人力资源管理活动方面的各种信息。组织方面的这些信息都与员工职业生涯规划和管理活动存在着密切的关系。例如,企业未来五年和十年内人力资源战略发展规划的主要方向、目标和任务,企业在以后五年乃至更长的时间内将需要培养具有哪些专业特长的专门人才,企业在中短期内亟待需要培养和补充哪些管理、技术和技能专门人才的候选人等。其次,需要收集企业在人力资源方面各种具体政策、制度方面的信息如员工的基本管理制度,各类专门人才培养与选拔制度,职务升迁、轮岗轮换制度,员工绩效考评与薪酬激励制度,以及各个时期发布的各种公告等各种相关信息。员工奖励与职务升迁是满足员工物质需求的重要手段,也是激励员工的主要方式,并且职务升迁是员工职业生涯规划的主要目标之一。因此,人力资源管理部门要开辟多种升迁渠道,包括行政管理系列、技术职务系列等,让优秀员工均能得到升迁的机会,享受其待遇,使其职业生涯目标得到实现,从而提高组织的整体素质,调动员工的生产积极性、主动性和创造性。(二)收集员工发展的各种相关信息企业员工发展方面的信息,主要包括以下几个方面。1、员工基本情况。包括性别、年龄、学历、工作经历、训练记录、任职记录、健康状况等。2、员工个人发展愿望和未来规划。个人的职业发展愿望和长远规划可以影响个人的行为和表现,它反映了一个人的价值观、兴趣、才干和生活方式的偏好,同时也是衡量职业规划有效性的重要标准。3、员工职业类属。具有职业特征的职业类属,包括工作的对象和内容、承担这些工作所需要的资格和能力、通过这些工作取得的各种报酬、在工作中建立的与其他社会部门或社会成员的联系、职业岗位空缺信息、职业职务晋升渠道和职位流动的速度等。4、人事面谈资料。人事面谈有不同的分类,最常见的如入职面谈、绩效面谈、离职面谈等。通过面谈,可以了解员工对现任工作的满意度、对公司薪酬体系的看法、工作任务分配是否合理、员工对企业文化的认同度、职业提升需求和个人发展潜力、员工家庭状况、子女教育情况、家庭收入和支出情况等。5、员工综合评价资料。员工综合评价资料包括员工在组织中受到的方方面面的评价,包括上下级评价、同级评价、客户评价、绩效考核结果、员工奖惩资料等。职业生涯规划的内涵与特征一般来讲,职业生涯规划是个人发展与组织发展相结合,对决定一个入职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定,确定一个人的事业奋斗目标,并选择实现这一事业目标的职业,确定相应的工作、教育和培训的行动计划,对每一步骤的时间、顺序和方向作出合理安排。职业生涯规划有以下特征。1、个性化。个性化是职业生涯规划最重要的特征。每个人在人生发展过程中所处的环境都不尽相同,因此个人的个性、价值观、思维方式及行为模式也都是千差万别的。2、开放性。职业生涯规划的开放性特征主要表现在:①充分协商。企业在制定职业生涯规划时应综合多方面的意见,包括企业人力资源管理部门、直接上级、职业生涯发展顾问、企业中其他与自己相关的管理人员、家庭中的主要成员、企业外部的顾问。②借助测评工具。除参加评价中心的正式测评外,还可以借助一些调查表了解员工的职业价值观、工作动机和发展愿望。③适时调整。制定员工的职业生涯规划并不是只需做一次就可以一劳永逸,而是需要定期检查职业生涯目标是否与个人因素以及外部客观环境(市场、技术发展、企业方向等)变化相适应,并根据检查结果适时调整。3、预期性。职业生涯规划体现着个人对未来职业发展的一种心理预期。根据员工个人和企业的发展变化,定期对这种心理预期进行分析、修正,可以将心理预期作为一种积极的配合方式加以利用,从而使个人愿望在时间和环境的变化中与企业的愿望相互适应。绩效考评指标与设计绩效考评标准及设计原则标准就是衡量事物的依据和准则。绩效考评标准是指对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。对组织或员工的绩效进行系统全面考评,单有考评的指标体系是不够的,它仅仅解决了考评的具体项目和内容,只是“质化”,还没有实现“量化”,只有使绩效考评指标有了确切的衡量尺度即考评的标准,才能提高考评的质量和更好地发挥绩效管理的功能和作用,使组织与组织、员工与员工之间,不但能用自己的现在与过去进行纵向性对比,看到自己的进步和不足,还能以自己与别人进行横向对比,找出自己的优势和差距,以便取长补短,确认下一步的目标,积极创造出新的业绩。有些人认为,企业只要制定绩效考评的指标体系,由考评者掌握每一指标的衡量标准就行了,没有必要再提出非常具体细致的衡量考评标准。当然,企业要不要制定统一的考评标准,不仅涉及考评的目的和要求,还牵涉到采用何种具体考评方法等一系列问题,如果对绩效考评的要求不高,没有可靠性、准确性和有效性的限制,不需要考评结果达到较高水准,则企业既不需要采用复杂的考评方法(如等级量表考评法)也无须制定什么考评标准。如果对绩效考评的结果具有一定信度和效果的要求,那么就必须投入一定精力和时间,制定出与绩效考评指标体系完全对应的考评标准。(一)绩效考评标准的类型绩效考评标准从不同的角度可以有不同的分类,通常的分类方法有以下几种。1、按评价的手段可分为定量标准和定性标准。(1)定量标准。即用数量作为标度的标准,如工作能力和工作成果一般用分数作为标度。(2)定性标准。即用评语或字符作为标度的标准,如对员工性格的描述。2、按评价的尺度可分为类别标准、等级标准、等距标准、比值标准和隶属度标准。(1)类别标准。即用类别尺度作为标度的标准,它实质上与定性标准中以数字符号为标度的标准相同。(2)等级标准。即用等级尺度作为标度的标准。(3)等距标准。即用等距尺度作为标度的标准。与等级标准不同的是用等距标准测得的分数可以相加,而等级标准测得的结果不一定能够相加。(4)比值标准。即用比值作为标度的标准。这类标准所指的对象通常是工作的数量与质量、出勤率等。(5)隶属度标准。即用模糊数学中隶属系数作为标度的标准。这类标准基本上适用于所有评价内容,能回答经典标度无法解决的问题,因而被广泛使用。3、按标准的形态可分为静态标准和动态标准。(1)静态标准。主要包括分段式标准、评语式标准、量表式标准、对比式标准和隶属度标准五种形式。①分段式标准。即将每个要素(评价因子)分为若干个等级,然后将指派给各个要素的分数(已赋予权重)分为相应的等级,再将每个等级的分值分成若干个小档(幅度)。②评语式标准。即运用文字描述每个要素的不同等级。这是运用最广泛的一种标准。③量表式标准。即利用刻度量表的形式,直观地划分等级,在评价了每个要素之后,就可以在量表上形成一条曲线。④对比式标准。即将各个要素最好的一端与最差的一端作为两级,中间分为若干个等级。⑤隶属度标准。即以隶属函数作为标度的标准,它一般通过相当于某一等级的“多大程度”来评定。(2)动态标准。主要有行为特征标准、目标管理标准、情境评价标准和工作模拟标准。①行为特征标准。即通过观察分析,选择一例关键行为作为评价的标准。②目标管理标准。即以目标管理为基础的评价标准。目标管理是一种以绩效为目标、以开发能力为重点的评价方法,目标管理评价准则是把它们具体化和规范化。③情境评价标准。即对领导人员进行评价的标准。它是从领导者与被领导者和环境的相互关系出发来设计问卷调查表,由下级对上级进行评价,然后按一定的标准转化为分数。④工作模拟标准。即通过操作表演、文字处理和角色扮演等工作模拟将测试行为同标准行为进行比较,从中作出评定。4、按标准的属性可分为绝对标准、相对标准和客观标准。(1)绝对标准。即首先建立员工工作的行为特质标准,然后将达到该项标准列入评估范围内,而不在员工相互间作比较。绝对标准的评估重点在于以固定标准衡量员工,而不是与其他员工的表现作比较。(2)相对标准。即将员工间的绩效表现相互比较,也就是以相互比较来评定个人工作的好坏,将被评估者按某种向度作顺序排名,或将被评估者归入先前决定的等级内,再加以排名。(3)客观标准。即评估者在判断员工所具有的特质以及其执行工作的绩效时,对每项特质或绩效表现,在评定量表上每一点的相对基准上予以定位,以帮助评估者作评价。(二)绩效考评标准的设计原则1、定量准确的原则。首先,绩效考评标准应当达到准确量化的要求,凡是能量化的考评指标,应尽可能使用数量表示和计量。例如,推销员的销售额指标,如果分成三个档次的话,采用“50万元以上为•合格,得5分,100万元以上为“良好,得10分,150万元以上为”优秀,得15分”的标准,就比采用“较少,为5分,'较多,为10分,”很多,为15分”的标准更容易进行考量评定,使考评者更容易掌握。其次,绩效考评标准的定量必须准确。所谓“定量准确”,一是指各指标考评标准的起止水平应是合理确定的;二是指各标准相互间的差距应当是明确合理的,评分尽可能采用等距式量表;三是指选择的等级档次数量要合理,不宜过多或太少,控制在3-9级为宜。2、先进合理的原则。考评标准的选择确定必须满足先进、合理的要求所谓先进,是指考评标准不但要反映企业单位的生产技术经济和管理水平,还应当具有一定超前性,不至于使员工每项绩效指标的考评结果出现严重的偏向,要么过宽,要么过松;所谓合理,是指考评标准水平应当反映出企业在正常的生产技术组织条件下,员工中少部分人可以超过,大部分人经过努力可以接近或达到,极少数的人可能达不到的水平。一般情况下,应以多数员工(70%~80%)能达到的水平作为绩效考评指标的良好标准。3、突出特点的原则。绩效考评标准要突出各类工作岗位的性质和特点,在设计考评标准时,应针对不同的岗位,以及承担本岗位工作的所有被考评者素质结构的特点而制定。同样的指标,对于不同工作岗位的要求是不同的。如对“出勤率”指标考评标准的确定,对于推销员来说,就不必过于苛求(如95%为一般标准水平)甚至不必要求天天检查;而对于门岗门卫这一类岗位,其考评标准应当是非常严格的,不仅要有较高水平的出勤率要求(如98%为一般标准水平)而且不能迟到或早退(如对其发生次数作出严格限定)。4、简明扼要的原则。绩效考评各项标准的定义、计算公式和说明,应尽量使用人们常用的大众化语言和词汇,表达力求简明扼要,尽量避免使用专业性很强的术语及模棱两可的词语,以使考评者不会对概念或词汇产生误解和歧义,从而影响绩效考评结果的准确性和可靠性。绩效目标设置的原则绩效目标简单地讲就是绩效指标与绩效标准的综合形式,即组织希望员工各项指标达到的预期程度。为了确保绩效目标切实有效,在绩效目标设计时需要把握好SMART原则。(一)明确具体的(Specific)明确具体,是指绩效目标应该尽可能明细化、具体化。绩效目标对员工的工作具有引导作用,组织只有将对员工的绩效要求表达得明确而具体,才能够更好地激发员工实现这一目标,并能够引导员工全面地实现管理者的绩效期望。(二)可衡量的(Measurable)设定绩效目标是为了能够根据计划控制员工的行为,因此,目标必须可以衡量才能够对员工的行为进行有效反馈。可衡量,就是可以将员工实际的绩效表现与绩效目标相比较,也就是说绩效目标应该提供一种可供比较的标准,如客户经理的绩效目标为“24小时内答复投诉问题”而不是“提高客户满意度”。绩效目标的可衡量特征与绩效标准和绩效评价指标的可衡量特征是密切相关的,这三者的可衡量特征决定了绩效评价和反馈在绩效管理中的可能性。需要指出的是,可衡量并不一定要绝对的量化。(三)有行为导向的(Acion-oriented)绩效目标应该能够引导员工的行为,因此目标应具有行为导向的特征。这实际上是要求绩效目标不应该仅仅是一个能够