[精选]某公司业绩管理知识分析考评与财务会计

第八章业绩考评第一节 责任 安全质量包保责任状安全管理目标责任状8安全事故责任追究制幼儿园安全责任状占有损害赔偿请求权 会计概述一、责任会计的含义是以企业内部各部门所负责的责任为考核对象的一种会计管理活动。ResponsibilityAccounting二、责任会计的作用与原则（一）作用（二）原则三、实施责任会计的基本程序1、划分责任中心，确定责权范围2、编制责任预算，确定考核标准3、编制责任报告，反映执行情况4、进行业绩 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 ，发挥激励职能四、责任中心的构建第二节责任中心责任中心：指企业内部承担着规定的责任并具有相应的权利的组织单位。ResponsibilityCenter一、成本（费用）中心CostCenter（一）含义一个责任中心若只着重考核其所发生的成本或费用，而不考核收入、收益或投资，这一类责任中心称为成本（费用）中心。标准成本中心：技术性成本中心费用中心：酌量性成本中心（二）成本中心的特点１、对象为可控成本，应符合三个条件：（１）成本、费用的发生，责任中心可预先确定、知道。（２）责任中心可准确计量成本、费用。（３）成本、费用发生的多少，责任中心可以控制、调节。可控成本是相对的：对于不同的部门；不同的时间；不同的级别是不同的。２、成本中心考核的是责任成本（三）成本中心的业绩考核1、可控成本降低额=可控成本预算总额—可控成本实际总额大于0为有利差异；小于零为不利差异。２、可控成本降低率＝可控成本降低额／预算成本成本中心的责任报告二、利润中心ProfitCenter（一）含义既考核成本，又考核收入的责任中心。（二）分类1自然利润中心对外提供商品和劳务2人为利润中心按内部结算价向各责任中心出售商品和劳务（三）考核指标1、可控边际贡献—可控利润部门经理、经理人员业绩毛益(利润）=销售收入总额-变动成本总额-部门经理可控专属固定成本反映负责人的经营业绩，其对可控资源的利用程度。2、部门边际贡献—分部毛益、部门利润=可控边际贡献-不可控专属固定成本反映各利润中心对企业利润所作的贡献。3、部门营业利润=部门边际贡献-上级分配的固定成本（四）责任报告P245三、投资中心Investmentcenter（一）含义既能控制成本和收入，又能对投资进行控制的责任部门。利润中心只有短期经营决策权，而投资中心同时拥有长期、短期经营决策权。（二）考核指标1投资利润率（1）资产利润率=息税前利润/资产占用总额×100%（2）所有者权益利润率=息税后利润/所有者权益×100%=资产周转率×销售成本率×成本费用利润率2剩余利润（EVA-经济增加值）=部门税后可控净利润-资产占用额×预期的最低投资报酬率（三）责任报告第三节内部结算价格InternalSellingPrice一、含义指企业内部所属各责任中心之间转移产品和劳务时的结算价格。二、制定内部结算价的原则P250三、内部结算价格的类型（一）市场价格1适用条件（1）各中心可自由决定购销，有客观的市场价可供参考。（2）可调减市场中的包装费、广告费等。（3）内部转移不影响各中心已定的对外购销 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 。2适用范围利润中心或投资中心3优点4缺点（二）经过协议的市场价格1优点：有一定的弹性，可以照顾双方利益并得到认可。2缺点：P2523   适用于：（1）中间产品有非竞争市场（2） 生产单位有闲置的生产能力（3） 生产单位的变动成本小于市场价格（4）  责任单位有自主决策权—利润、投资中心（四）双重转移价格1含义（1）对于接受方采用卖出方的变动生产成本作价。对于卖出方采用按协商的市价计价（2）卖出方采用最高市价，接受方采用最低市价。2优点有利于提高双方在生产经营中的主动积极性。3适用范围及条件(1) 单一转移价无法达到“目标一致性”目的时(2) 中间产品有外界市场(3) 生产(供应)能力不受限制且变动成本低于市价的条件下(4) 适用于成本中心和其他责任中心之间转移产品（四）成本价格第四节综合业绩考评制度-平衡计分卡Balancedscorecard一、传统业绩评价指标的缺陷及平衡记分卡的产生和发展（一）传统业绩评价指标的缺陷以财务性数据为主的绩效管理体系特点年度经营 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查客户面内部流程财务性指标非财务性指标销售收入利润总额资金回笼现金流量成本支出全自动双缸单缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx学习与成长面一种革命性的评估和管理体系：平衡记分卡目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略（二）平衡记分卡的产生和发展创始人为卡普兰和戴维.D.诺顿1992年<<哈佛商业评论>>上发表的文章<<平衡记分卡---业绩衡量与驱动的新方法>>标志着此制度的诞生。二、平衡记分卡的内容（一）  含义是为全面考评企业、部门(责任中心),甚至个人的经营成果而 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 的战略蓝图。它根据各个方面的业绩目标,设计出相应的评价指标，以此为企业的平衡管理和战略经营服务的综合业绩考评制度。（二）内容  1  财务方面:我们怎么样为股东创造财富?2   顾客方面:我们怎么样满足顾客需求?3  内部业务流程方面：我们必须擅长什么?4 学习和成长方面:如何创新并提高企业价值?财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等平衡记分卡的四个层面：财务面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率平衡记分卡的四个层面：客户面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡记分卡的四个层面：内部营运面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡记分卡的四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及1)员工的能力、2)信息系统的能力、3)激励、授权与相互配合结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标（三）基本结构包括的基本项目有:1战略目标2考评指标3业绩动因4标准数据指标5具体措施6评分三、平衡记分卡的设计（一）战略目标的设计（二）考评指标的设计1财务方面的指标（1）增值能力经济增加值（剩余收益）（2）财务风险资产负债率=负债/资产已获利息倍数=息税前利润/利息费用（3）成长速度总资产增长率，销售收入增长率，利润增长率（4）赢利能力投资报酬率2顾客方面的考评指标（1）顾客满意率（2）顾客保持率回头客的百分比等（3）顾客获得率（4）市场占有率（5）顾客获利率3内部业务流程方面的指标（1）质量指标（2）成本指标（3）时间指标（4）新产品研究开发损益平衡时间4   学习与成长方面的指标（1）员工留住率（2）员工生产率每个员工的收入（三）业绩动因的设计（四）标准数据指标的设计（五）具体措施的设计（六）评分的设计五、平衡记分卡综合业绩考评过程（一）  最初设计（二）  日常记录（三）  期末评分（四）  修正