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碳化物公司工程管理计划方案(模板)碳化物公司工程管理计划方案目录TOC\o"1-3"\h\z\uHYPERLINK\l"_Toc87727988"第一章项目基本情况PAGEREF_Toc87727988\h3HYPERLINK\l"_Toc87727989"一、项目名称及建设性质PAGEREF_Toc87727989\h3HYPERLINK\l"_Toc87727990"二、项目承办单位PAGEREF_Toc87727990\h3HYPERLINK\l"_Toc87727991"三、项目实施的可行性PA...

碳化物公司工程管理计划方案(模板)
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目录TOC\o"1-3"\h\z\uHYPERLINK\l"_Toc87727988"第一章项目基本情况PAGEREF_Toc87727988\h3HYPERLINK\l"_Toc87727989"一、项目名称及建设性质PAGEREF_Toc87727989\h3HYPERLINK\l"_Toc87727990"二、项目承办单位PAGEREF_Toc87727990\h3HYPERLINK\l"_Toc87727991"三、项目实施的可行性PAGEREF_Toc87727991\h5HYPERLINK\l"_Toc87727992"四、项目建设选址PAGEREF_Toc87727992\h6HYPERLINK\l"_Toc87727993"五、建筑物建设规模PAGEREF_Toc87727993\h6HYPERLINK\l"_Toc87727994"六、项目总投资及资金构成PAGEREF_Toc87727994\h6HYPERLINK\l"_Toc87727995"七、资金筹措方案PAGEREF_Toc87727995\h7HYPERLINK\l"_Toc87727996"八、项目预期经济效益规划目标PAGEREF_Toc87727996\h7HYPERLINK\l"_Toc87727997"九、项目建设进度规划PAGEREF_Toc87727997\h7HYPERLINK\l"_Toc87727998"第二章工程项目的管理模式PAGEREF_Toc87727998\h10HYPERLINK\l"_Toc87727999"一、工程项目业主方管理模式PAGEREF_Toc87727999\h10HYPERLINK\l"_Toc87728000"二、工程项目管理模式的选择PAGEREF_Toc87728000\h18HYPERLINK\l"_Toc87728001"第三章组积计划PAGEREF_Toc87728001\h20HYPERLINK\l"_Toc87728002"一、制定组织计划要注意的问题PAGEREF_Toc87728002\h20HYPERLINK\l"_Toc87728003"二、组织与组织计划的含义PAGEREF_Toc87728003\h22HYPERLINK\l"_Toc87728004"第四章工程项目货物招标投标PAGEREF_Toc87728004\h25HYPERLINK\l"_Toc87728005"一、货物招标的特别规定PAGEREF_Toc87728005\h25HYPERLINK\l"_Toc87728006"第五章工程项目 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 管理概述PAGEREF_Toc87728006\h32HYPERLINK\l"_Toc87728007"一、工程项目合同的特点PAGEREF_Toc87728007\h32HYPERLINK\l"_Toc87728008"二、工程项目合同管理的基本原则PAGEREF_Toc87728008\h33HYPERLINK\l"_Toc87728009"第六章工程项目进度计划制定PAGEREF_Toc87728009\h36HYPERLINK\l"_Toc87728010"一、进度计划编制的成果PAGEREF_Toc87728010\h36HYPERLINK\l"_Toc87728011"二、制定进度计划的方法PAGEREF_Toc87728011\h39HYPERLINK\l"_Toc87728012"第七章工程项目进度控制PAGEREF_Toc87728012\h41HYPERLINK\l"_Toc87728013"一、项目进度控制方法PAGEREF_Toc87728013\h41HYPERLINK\l"_Toc87728014"二、项目进度控制的依据PAGEREF_Toc87728014\h51HYPERLINK\l"_Toc87728015"第八章工程项目准备阶段的质量管理PAGEREF_Toc87728015\h53HYPERLINK\l"_Toc87728016"一、勘察设计质量管理的依据PAGEREF_Toc87728016\h53HYPERLINK\l"_Toc87728017"第九章工程项目试运行阶段的质量管理PAGEREF_Toc87728017\h55HYPERLINK\l"_Toc87728018"一、试运行阶段业主和承包方质量管理的工作内容PAGEREF_Toc87728018\h55HYPERLINK\l"_Toc87728019"第十章工程项目安全管理PAGEREF_Toc87728019\h58HYPERLINK\l"_Toc87728020"一、工程项目前期阶段的安全管理PAGEREF_Toc87728020\h58HYPERLINK\l"_Toc87728021"二、工程项目实施阶段的安全管理PAGEREF_Toc87728021\h63HYPERLINK\l"_Toc87728022"第十一章工程项目环境管理PAGEREF_Toc87728022\h69HYPERLINK\l"_Toc87728023"一、绿色设计PAGEREF_Toc87728023\h69项目基本情况项目名称及建设性质(一)项目名称碳化物公司(二)项目建设性质本项目属于技术改造项目项目承办单位(一)项目承办单位名称xxx(集团)有限公司(二)项目联系人石xx(三)项目建设单位概况公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 要求的产品。在提供产品的过程中,综合考虑其对消费者的影响,确保产品安全。积极与消费者沟通,向消费者公开产品安全风险评估结果,努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度,持续推进产品升级,为行业提供先进适用的解决方案,为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上,坚持优化结构,提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式,补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板,走绿色、协调和可持续发展道路,不断优化供给结构,提高发展质量和效益。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念,以提质增效为中心,以提升创新能力为主线,降成本、补短板,推进供给侧结构性改革。公司坚持诚信为本、铸就品牌,优质服务、赢得市场的经营理念,秉承以人为本,始终坚持“服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念,遵循“以客户需求为中心,坚持高端精品战略,提高最高的服务价值”的服务理念,奉行“唯才是用,唯德重用”的人才理念,致力于为客户量身定制出完美解决方案,满足高端市场高品质的需求。公司自成立以来,坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为本,强调服务,一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革,实现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以“客户第一,质量第一,信誉第一”为原则,在产品质量上精益求精,追求完美,对客户以诚相待,互动双赢。项目实施的可行性(一)符合我国相关产业政策和发展规划近年来,我国为推进产业结构转型升级,先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发,促进行业加快结构调整和转型升级,有利于本行业健康快速发展。(二)项目产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。(三)公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多年的技术改造和工艺研发,公司已经建立了丰富完整的产品生产线,配备了行业先进的染整设备,形成了门类齐全、品种丰富的工艺,可为客户提供一体化染整综合服务。公司通过自主培养和外部引进等方式,建立了一支团结进取的核心管理团队,形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解,能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整,为公司稳健、快速发展提供了有力保障。(四)建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础,根据公司发展战略的要求,通过对研发测试环境的提升改造,形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心,项目各项建设条件已落实,工程技术方案切实可行,本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力,具备实施的可行性。项目建设选址本期项目选址位于xxx(待定),占地面积约53.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。建筑物建设规模本期项目建筑面积69988.53㎡,其中:主体工程39438.18㎡,仓储工程15352.05㎡,行政办公及生活服务设施7469.71㎡,公共工程7728.59㎡。项目总投资及资金构成(一)项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资24619.74万元,其中:建设投资20448.30万元,占项目总投资的83.06%;建设期利息257.01万元,占项目总投资的1.04%;流动资金3914.43万元,占项目总投资的15.90%。(二)建设投资构成本期项目建设投资20448.30万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用17112.82万元,工程建设其他费用2806.09万元,预备费529.39万元。资金筹措方案本期项目总投资24619.74万元,其中申请银行长期贷款10490.26万元,其余部分由企业自筹。项目预期经济效益规划目标(一)经济效益目标值(正常经营年份)1、营业收入(SP):44200.00万元。2、综合总成本费用(TC):37509.69万元。3、净利润(NP):4876.65万元。(二)经济效益评价目标1、全部投资回收期(Pt):6.43年。2、财务内部收益率:14.20%。3、财务净现值:1200.07万元。项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设,本期项目建设期限规划12个月。十四、项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积㎡35333.00约53.00亩1.1总建筑面积㎡69988.53容积率1.981.2基底面积㎡21906.46建筑系数62.00%1.3投资强度万元/亩361.842总投资万元24619.742.1建设投资万元20448.302.1.1工程费用万元17112.822.1.2工程建设其他费用万元2806.092.1.3预备费万元529.392.2建设期利息万元257.012.3流动资金万元3914.433资金筹措万元24619.743.1自筹资金万元14129.483.2银行贷款万元10490.264营业收入万元44200.00正常运营年份5总成本费用万元37509.69""6利润总额万元6502.20""7净利润万元4876.65""8所得税万元1625.55""9增值税万元1567.62""10税金及附加万元188.11""11纳税总额万元3381.28""12工业增加值万元12151.40""13盈亏平衡点万元20320.16产值14回收期年6.43含建设期12个月15财务内部收益率14.20%所得税后16财务净现值万元1200.07所得税后工程项目的管理模式工程项目业主方管理模式业主是工程项目的总策划者、总组织者和总集成者,因此其管理模式很大程度上决定了项目管理的总体框架。根据业主方项目管理的能力水平以及工程项目的复杂程度,业主的管理模式可分为业主自行管理模式和委托管理模式。(一)业主自行管理模式业主自行管理模式即业主方主要依靠自身力量进行工程项目管理,在项目策划及实施过程中,也经常聘用投资咨询公司、监理公司等协助进行部分管理,但主要工作由业主方自行完成。自行管理方式可以充分保障业主方对工程项目的控制,可以随时采取措施以保障业主利益的最大化,但也具有组织机构庞大、专业力量不足、管理资源利用率低等缺点,对于缺少连续性项目的业主而言,不利于管理经验的积累等。(二)业主委托管理模式近年来,由于社会分工体系的进一步深化,以及工程项目技术含量的不断增大,工程项目管理对高质量专业化管理的要求也越来越迫切,委托专业机构进行项目管理成为一种趋势。1项目管理(ProjectManagement,PM>服务模式项目管理服务是指从事工程项目管理的企业受业主委托,按照合同约定,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段或部分内容的管理和服务。项目管理企业按照合同约定,在工程项目决策阶段,可为业主编制可行性研究报告,进行可行性分析和项目策划;在工程项目的准备和实施阶段,可为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、工程监理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务,代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同。项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。该模式由项目管理企业按合同约定管理内容代替业主进行管理与协调,即代行发包人(业主)的管理职责。一般情况下,从项目建设一开始就对项目全过程进行管理,可以充分发挥项目管理企业经理的专业经验和优势,做到专业的人做专业的事,且管理思路前后统一,确保项目目标的一致性和有效持续;当业主同时开发多个项目时,可以避免本单位项目管理人员经验不足的缺陷,有效避免失误和损失;业主方可以比较方便地提出必要的设计和施工方面的变更,通过专业的项目管理人员与设计单位沟通,可提高沟通效率和质量。但该模式也会出现一些问题,例如,对于没有合约管理经验的业主在签署合同时,往往对项目管理企业的职责不易明确,管理过程中出现问题难以追究责任。因而,目前委托项目管理模式主要用于大型项目或复杂项目,特别适用于业主管理能力不强的项目。2.顶目管理承包(ProjectManagementContracting,PMC)模式PMC模式是指由业主通过招标方式聘请项目管理承包商,作为业主代表或业主的延伸,对项目全过程进行集成化管理。该模式下,PMC承包商须与业主签订合同,并与业主聘用的咨询单位、专业咨询顾问密切合作,对工程进行计划、管理、协调和控制。业主一般不与施工单位和材料、设备供应商签订合同,但对某些专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备,业主可直接与施工单位和材料、设备供应商签订合同。业主与PMC承包商所签订的合同既包括管理服务的内容,也包括工程施工承包的内容。PMC作为一种项目管理模式,并没有取代原有的项目前期工作和项目实施工作。其本质上只是受业主委托,代表业主对原有的项目前期工作和项目实施进行管理、监督和指导,是工程公司或项目管理公司利用其管理经验、人才优势在项目管理领域的拓展。PMC模式可充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能,统一协调和管理项目的设计与施工,减少矛盾;管理承包商负责管理整个施工前阶段和施工阶段,有利于减少设计变更;业主与管理承包商的合同关系简单、组织协调比较有利,可以提早开工,可采用快速路径法施工,缩短项目工期。其缺点是,由于业主与施工承包商没有合同关系,控制施工难度较大;业主对工程费用也不能直接控制,存在很大风险。3.代理型CM(ConstructionManagement)模式CM模式又称阶段发包方式或快速轨道方式,与设计图纸全部完成之后才进行招标的传统的连续建设模式不同,其特点是:由业主委托的CM方式项目负责人(以下简称CM经理)与设计单位、咨询工程师组成一个联合小组,共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。在项目的总体规划、布局和设计时,要考虑到控制项目的总投资,在主体设计方案确定后,完成一部分工程的设计,即对这一部分工程进行招标,发包给一家承包商施工,由业主直接与承包商签订施工承包合同。CM模式可以缩短工程项目从规划、设计到竣工的周期,整个工程可以提前投产,节约投资,减少投资风险,较早地取得收益;CM单位或CM经理早期即介入设计管理,因而设计者可听取CM经理的建议,预先考虑施工因素,以改进设计的可施工性,还可运用价值工程改进设计,以节省投资;可以先进行分项设计,分项竞争性招标,并及时施工,因而设计变更较少。但分项招标可能导致承包费用较高,因而要做好分析比较,研究项目分项的多少,充分发挥专业分包商的专长。采用代理型CM模式时,CM经理作为业主的代理,按照项目规模、服务范围和时间长短收取服务费,一般采用固定酬金加管理费(成本补偿合同)。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。在代理型CM模式的情况下,业主可自由选定建筑师/工程师进行设计;在招标前可确定完整的工作范围和项目原则;也可以有完善的管理与技术支持。但是在明确整个项目的成本之前,投入较大;索赔与变更的费用可能较高,业主方投资风险很大;由于分阶段招标,CM经理不可能对进度和成本作出保证。4.风险型CM模式对于风险型CM模式来说,CM经理在开发和设计阶段相当于业主的顾问,在施工阶段担任总承包商的角色,一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用(GMP)以保证业主的投资控制。如工程结算超过GMP,由CM经理的公司赔偿;如果低于GMP,节约的投资归业主,但可按约定给予CM经理公司一定比例的奖励性提成。GMP包括工程的预算总成本和CM经理的酬金,但不包括业主方的不可预见费、管理费、设计费、土地费、拆迁费和其他业主自行采购、发包的工作费用等。.5.“代建制”模式1993年开始,针对政府投资项目投资部门、管理部门与建设单位三方之间存在的利益矛盾冲突,以及由此导致的投资质量效益不佳、过程无法有效控制等问题,我国部分省市通过采用招标或直接委托等方式,将一些基础设施和社会公益性的政府投资项目委托给一些有实力的专业公司,由这些公司代替业主对项目实施管理,并在改革中不断对这种方法加以完善,逐步发展成为现在的项目代建制度。《国务院关于投资体制改革的决定》(国发〔2004〕号)指出:对非经营性政府投资项目加快推行“代建制”,即通过招标等方式,选择专业化的项目管理单位负责建设实施,严格控制项目投资、质量和工期,竣工验收后移交给使用单位。“代建制”是指投资方通过规定的程序,委托或聘用具有相应资质的工程管理公司或具备相应工程管理能力的其他企业,代理投资人或建设单位组织和管理项目建设的模式。“代建制”是一种特殊的项目管理方式。“代建制”除项目管理的内容外,还包括项目策划,报批,办理规划、土地、环评、消防、市政、人防、绿化、开工等手续,采购施工承包商和监理服务单位等内容。目前,“代建制”的运作模式主要有两种:(1)“委托代理合同”模式。由“项目法人”(或“项目业主”)采用招标投标方式选定一个工程管理单位作为“代建单位”,与“代建单位”(受托方)签订“代建合同”。由代建单位代行项目业主的职能,依据国家有关法律、法规,办理有关审批手续,自主选择工程服务商和承包商并与其签署相关合同。项目建成后协助委托人组织项目的验收。(2)以常设性事业单位为主,实行相对集中的专业化管理。即成立政府投资项目建设管理机构,全权负责公益性项目的建设实施,建成后移交使用单位。如深圳市借鉴香港做法,成立工务局,作为负责政府投资的市政工程和其他重要公共工程建设专门管理机构,代表政府行使项目业主职能。从工程项目的代建范围来划分,“代建制”的实施方式分为全过程代建和两阶段代建。(1)全过程代建。即委托单位根据批准的项目建议书,面向社会招标选择代建单位,由代建单位根据批准的项目建议书,从项目的可研报告开始介入,负责可研报告、初步设计、施工图设计、招标采购、建设实施乃至于竣工验收的全过程管理。(2)两阶段代建。即将建设项目分为项目前期工作阶段代建和项目建设实施阶段代建。1)前期代建。由投资人直接委托或招标选择前期代理单位,根据批准的项目建议书,协助编制可行性研究报告,完成项目报批手续,通过招标落实设计单位,办理并取得规划许可证和土地使用证,协助完成土地使用拆迁工作,以及初步设计概算的批复等代建管理工作。2)实施期工程代建。根据批准的初步设计概算,对施工图设计、授权代建人办理开工申请报告,办理并取得施工许可证,通过招标选择施工单位、监理单位等,组织管理协调工程的施工建设实施,履行工程如期竣工验收和移交等交付使用的代建管理工作职责。负责组织签署保修合同,以确保工程项目在保修期内的正常使用。依据《基本建设项目建设 成本管理 责任成本管理组织机构浅谈工程项目成本管理思路工程项目成本管理和成本控制项目成本管理工作流程工程造价成本管理控制 规定》(财建〔2016〕504号),政府设立(或授权)、政府招标产生的代建制项目,代建管理费由同级财政部门根据代建内容和要求,按照不高于项目建设管理费标准核定,计入项目建设成本。对于建设地点分散、点多面广以及使用新技术、新工艺等的项目,代建管理费确需超过本规定确定的开支标准的,应按照有关权限进行审核批准与备案。代建管理费核定和支付应当与工程进度、建设质量结合,与代建内容、代建绩效挂钩,实行奖优罚劣。同时满足按时完成项目代建任务、工程质量优良、项目投资控制在批准概算总投资范围3个条件的,可以支付代建单位利润或奖励资金,代建单位利润或奖励资金一般不得超过代建管理费的10%,需使用财政资金支付的,应当事前报同级财政部门审核批准;未完成代建任务的,应当扣减代建管理费。6.设计—管理核式设计—管理模式通常是指由同一单位向业主提供设计和施工管理服务的项目管理方式。设计—管理模式可以通过两种形式实施。业主与设计一管理公司和施工总承包商分别签订合同,由设计一管理公司负责设计并对项目实施进行管理。该模式通常以设计单位为主,可对总承包商或分包商采用阶段发包方式,从而加快工程进度。设计一管理公司的设计能力相对较强,能充分发挥其在设计方面的长项;但施工管理能力较差,因此无法有效管理施工承包商。工程项目管理模式的选择多种工程项目管理模式是在国内外长期实践中形成的,并得到普遍认可的一系列惯例。这些模式还在不断地得到创新和完善。每一种模式都有其优势和局限性,适应于不同种类的工程项目。项目管理者可根据工程项目的特点选择合适的工程项目管理模式。业主方在选择工程项目管理模式时,应考虑的主要因素包括:(1)项目的复杂性和对项目的进度、质量、投资等方面的要求;(2)资金来源,融资有关各方对项目的特殊要求;(3)法律法规、部门规章以及项目所在地政府的要求;(4)项目管理者和参与者对该管理模式认知和熟悉的程度;(5)项目的风险分担,即项目各方承担风险的能力和管理风险的水平;(6)项目实施所在地建设市场的适应性,在市场上能否找到合格的实施单位(承包商、管理分包商等)。一个项目也可以选择多种项目管理模式。当业主方的项目管理能力比较强时,可将一个工程建设项目划分为几个部分,分别采用不同的项目管理模式。一般说来,工程项目的管理模式由业主方选定,但总承包商也可选用一些其需要的项目管理模式。工程咨询方也应充分了解和熟悉国际上通用的和新发展的项目管理模式,为业主选择项目管理模式当好顾问,在项目实施过程中协助业主方做好项目管理或提供项目管理服务。组积计划制定组织计划要注意的问题在项目组织计划的制定与执行中,要注意以下几个方面的问题:(一)项目界面(1)组织界面。组织界面是指项目组织内部各组织单元之间职责与任务相互交叉中的分工与衔接。在项目组织计划中,要正式或非正式地明确不同组织单元之间的这种组织界面关系。在实际工作中,可根据项目的具体情况或繁或简地进行这一工作。例如,一个大型水利工程的项目组织管理系统内各组织单元之间的相互关系和一个简单的饮料生产项目相比,前者的复杂程度远远大于后者。(2)技术界面。技术界面是指项目内部各专业之间的“接口”,包括在专业交叉与衔接点上如何进行相互分工与协作等。在项目组织计划中,对于不同专业之间的界面关系应当正式或非正式地予以明确。技术界面既可发生在项目阶段内部,也可能发生在项目阶段之间。例如,项目场(厂)址选择时,市政工程专业必须与建筑结构工程专业很好地配合,是发生在一个阶段的内部;而对于一个汽车制造厂的技改项目,总装车间的扩能改造必须与发动机生产能力改造配套,则是发生在不同阶段之间。(3)人际关系界面。人际关系界面是指项目组织内部不同个人之间工作交叉中的分工与衔接。在项目工作当中,正式或非正式地明确不同个人之间的这种人际关系界面,对于项目团队中每个人很好地完成各自的任务与职责,对于高质量地完成项目团队的整体目标都是非常必要的。(二)人员配备计划要与需求一致人员配备计划是整个人力资源计划的重要部分。在进行计划的制定时,一定要尽可能按项目对人力资源在时间、技能、合作、数量等方面的需求来安排,以保证项目的进度与质量。在研究需求时要注意明确项目在各时间阶段、各不同组织单元中或小组内的具体要求。(三)约束条件这种约束就是指限制项目团队选择的各项因素,主要包括:(1)项目的组织结构。不同的组织结构形式,对项目的人力资源有不同的要求。例如基本组织结构为强矩阵式时,对项目管理者的领导和组织能力方面的要求与弱矩阵形式下相比则有较大的不同。(2)共同达成的有关协议。在项目角色安排与职责分工时,有时会受到一些特殊的协议与有关规定的影响与制约。例如,同工会或其他雇员团体之间的协议可能要求在项目中给某些特定群体中的人员或具体某人以一定的角色或明确一定的关系。(3)项目管理层的偏好。对于以往取得的成功经验或方法,人们不由自主地会产生一种依从心理。如果项目管理层成员在过去的项目中用某种组织方式取得了成功,他们在将来很可能主张采用类似的组织方式。(4)预期的人员安排。在项目所涉及的各类群体中,每个人对项目产生的影响都可能有所不同。在理论上项目的组织计划应根据项目的具体情况和项目管理理论等来确定,但实际上项目如何组织实施常常受到一些特殊个别人的能力和水平影响,由于这种影响的存在,使项目的组织计划与行为不得不进行改变和调整。组织与组织计划的含义(一)项目组织通常认为项目管理组织具有两个方面的含义:一是作为名词概念的工程项目的组织结构形式,即按照一定的体制、部门设置、层次划分及职责分工而构成的有机体;二是作为动词概念的组织管理过程,即为达到一定目标,运用组织所赋予的权力,对所需的资源进行合理配置,以有效地实现组织目标的过程。组织的关键不在于同一个建筑内办公、或一套政策和程序,其核心是组织内成员之间,成员与职责、任务,成员与资源之间的关系。工程项目管理组织可以是一个公司,也可以是一个专业项目部,还可能是为完成某一项目而成立起来的项目团队。(二)项目组织计划项目团队组织计划是指为保证工程项目的良好开展,对项目团队有关人员职位与责任的设置构架。对于大多数项目来说,项目团队组织计划可能很早就开始了,甚至提前与业主进行了沟通。但为保证整个项目的持续力,对项目团队组织计划应进行定期审查,如果开始制定的计划不再适合项目的发展,就应及时对其进行适当的修改。(三)项目组织的作用一个优良的组织其基本作用是避免组织内个体力量的相互抵消,寻求个体力量汇聚和放大的效应。项目管理组织的作用从不同的角度分析可以有不同的认识。从组织与项目目标关系的角度看,项目管理组织的根本作用是通过组织活动,汇聚和放大项目组织内成员的力量,保证项目目标的实现。主要体现在以下几个方面:合理的管理组织可以提高项目团队的工作效率。管理组织的合理确定,有利于项目目标的分解与完成。合理的项目组织可以优化资源配置,避免资源浪费。良好的项目组织工作有利于平衡项目组织的稳定与调整。科学合理的项目组织工作有利于项目内外关系的协调。(四)影响项目组织的因素对工程项目组织的影响因素包括影响项目组织结构形式的形成和影响项目组织管理过程两方面。其影响因素表现为社会因素和项目所在组织内部因素。(三)社会因素国际通行的项目管理方法与惯例。国家经济管理环境和与项目相关的管理制度。项目规模与项目技术复杂性。项目的经济合同关系与形式。项目管理的范围以及项目工作的种类、规模、性质和影响力。(四)组织内部的因素上级组织的管理模式与制度。公司与项目管理目标。上级组织领导层及各部门之间的运作方式。组织领导及成员的素质。工程项目货物招标投标货物招标的特别规定(一)招标主体工程项目货物招标投标活动,依法由招标人负责。工程项目招标人对项目实行总承包招标时,未包括在总承包范围内的货物属于依法必须进行招标的项目范围且达到国家规定规模标准的,应当由工程项目招标人依法组织招标;以暂估价形式包括在总承包范围内的货物属于依法必须进行招标的项目范围且达到国家规定规模标准的,应当依法组织招标。实践中暂估价货物招标相对成熟的做法主要有三种:一是工程项目招标人和总承包中标人共同招标;二是工程项目招标人负责招标,给予总承包中标人参与权和知情权;三是总承包中标人负责招标,给予工程项目招标人参与权和决策权。合同双方当事人的风险和责任承担由合同约定。(二)招标条件依法必须招标的工程项目,应当具备下列条件才能进行货物招标:招标人已经依法成立;按照国家有关规定应当履行项目审批、核准或者备案手续的,已经审批、核准或者备案;有相应资金或者资金来源已经落实;能够提出货物的使用与技术要求。(三)招标文件主要内容工程项目货物招标文件一般包括下列内容:招标公告或者投标邀请书;投标人须知;投标文件格式;技术规格、参数及其他要求;评标标准和方法;合同主要条款。招标文件的实质性要求招标人应当在招标文件中规定实质性要求和条件,说明不满足其中任何一项实质性要求和条件的投标将被拒绝,并用醒目的方式标明;没有标明的要求和条件在评标时不得作为实质性要求和条件。对于非实质性要求和条件,应规定允许偏差的最大范围、最高项数,以及对这些偏差进行调整的方法。国家对招标货物的技术、标准、质量等有规定的,招标人应当按照其规定在招标文件中提出相应要求。标包划分和分包招标货物需要划分标包的,招标人应合理划分标包,确定各标包的交货期,并在招标文件中如实载明。招标人不得以不合理的标包限制或者排斥潜在投标人或者投标人。依法必须进行招标的项目的招标人不得利用标包划分规避招标。招标人允许中标人对非主体货物进行分包的,应当在招标文件中载明。主要设备、材料或者供货合同的主要部分不得要求或者允许分包。除招标文件要求不得改变标准货物的供应商外,中标人经招标人同意改变标准货物的供应商的,不应视为转包和违法分包。招标文件技术要求技术规格要求招标文件中的技术规格、参数及其他要求部分应详细说明拟采购的货物设计意图、标准规范、特殊功能要求,以及应注意的事项。如设备采购,要说明用途、性能、大小、材质、结构、操作条件、辅件、维护要求等,都要提供详细的技术数据。招标文件规定的各项技术规格应当符合国家技术法规的规定,不得要求或标明某一特定的专利技术、商标、名称、设计、原产地或供应者等,不得含有倾向或者排斥潜在投标人的其他内容。如果必须引用某一供应者的技术规格才能准确或清楚地说明拟招标货物的技术规格时,则应当在参照后面加上“或相当于”的字样。图纸图纸是重要技术性文件,招标文件中必须提供设备、材料等详细的、齐全的图纸,其中包括总图、制造详图、安装图、备品备件图以及相关技术文件等。评标方法对于技术简单或技术规格、性能、制作工艺要求统一的货物,一般采用经评审的最低投标价法进行评标,但最低投标价不得低于成本;对于技术复杂或技术规格、性能、制作工艺要求难以统一的货物,一般采用综合评估法进行评标。(四)投标人投标人是响应招标、参加投标竞争的法人或者其他组织。法定代表人为同一个人的两个及两个以上法人,母公司、全资子公司及其控股公司,都不得在同一货物招标中同时投标。一个制造商对同一品牌同一型号的货物,仅能委托一个代理商参加投标。违法上述规定的,相关投标均无效。(五)投标文件投标人应当按照招标文件的要求编制投标文件。投标文件应当对招标文件提出的实质性要求和条件作出响应。工程项目货物投标文件一般包括下列内容:投标函;投标一览表;对技术性能参数的详细描述;商务和技术偏差表;投标保证金;有关资格证明文件;招标文件要求的其他内容。投标人根据招标文件载明的货物实际情况,拟在中标后将供货合同中的非主要部分进行分包的,应当在投标文件中载明。(六)签订合同招标人不得向中标人提出压低报价、增加配件或者售后服务量以及其他超出招标文件规定的违背中标人意愿的要求,以此作为发出中标通知书和签订合同的条件。招标人和中标人应当在投标有效期内并在自中标通知书发出之日起30日内,按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。招标人和中标人不得再行订立背离合同实质性内容的其他协议。货物合同与工程合同相比,除了在双方的权利和义务、违约索赔等内容类似以外,还有其特殊内容,如产品检验、测试方法与时间,产品的包装要求,运输工具和运输方式,驻厂催交人员和监造人员的工作生活条件等等,这些都要在合同中明确约定。根据众多货物的不同特点,可采取多种方式签订合同。对于重要的设备,最好与一个总厂厂商签订合同,不要分散签订,这样有利于管理。对于长时间使用的大宗材料,最好能与几家供货厂商签订连续供货和定期结算的供货合同,以防止独家供货时,厂商一旦出现问题会造成延期供货。对于零星物资供应也要引起足够重视。施工现场常因某些零星的少量物资短缺而不得不临时局部停工,这将会打乱整个施工计划。在执行订货合同过程中,咨询工程师要密切注意合同履行进展情况,及时做出调整和补充定货。一个大型工程项目的货物供应可能要签订数十个采购合同,其中总有某些合同由于各种原因可能造成延误、变更,甚至违约、终止等,发现这类情况,采购组织应及时作出反应,采取补救措施。必须审批的工程项目,货物合同价格应当控制在批准的投资概算范围内;确需超出范围的,应当在中标合同签订前,报原项目审批部门审查同意。项目审批部门应当根据招标的实际情况,及时作出批准或者不予批准的决定;项目审批部门不予批准的,招标人应当自行平衡超出的概算。工程项目合同管理概述工程项目合同的特点工程项目合同是一个合同群体因为工程项目投资多,工期长,参与单位多,一般由多项合同组成一个合同群,这些合同之间分工明确,层次清楚,自然形成一个合同体系。.合同标的物仅限于工程项目涉及的内容与一般的产品合同不同,工程项目合同涉及面主要是建筑物、构筑物的建设,线路、管网的建设,土木工程的建设以及设备、材料购置安装等的管理,而且都是一次性过程。合同内容复杂与产品合同比较,工程项目合同庞大复杂。大型项目要涉及到几十种专业,上百个工种,几万人作业,合同内容自然庞大复杂。如三峡水利水电工程,共签定78个大合同,5000多个小合同,合同内容极其复杂。工程项目合同主体只能是法人《合同法》《招标投标法》《建设工程质量管理条例》等法律和行政法规,都规定了工程项目合同的当事人只能是法人,公民个人不能成为工程项目合同的当事人。工程项目合同的订立和履行具有特殊性工程项目标的物属于不动产,工程项目对国家、社会和人民生活影响较大,在工程项目的合同订立上必须符合政府的规定,在履行中必须接受政府的监督和检查。因此,工程项目合同一般都采用书面形式。工程项目合同管理的基本原则符合法律法规的原则订立合同的主体、内容、形式、程序等都要符合法律法规规定。合同当事人订立、履行合同,应当遵守法律、行政法规,订立合同唯有遵守法律和行政法规,合同才受国家法律的保护,当事人预期的经济利益目的才有保障。平等自愿的原则平等是指合同当事人享有平等的权利和义务;自愿是指合同当事人在法律、法规允许范围内,根据自己的意愿签订合同,即有权选择订立合同的对象,合同的条款内容,合同订立时间以及依法变更和解除合同,任何单位和个人不得非法干预。贯彻平等自愿的原则,必须体现签约各方在法律地位上的完全平等。合同要在双方友好协商的基础上订立,签约双方都是平等的,任何一方都不得把自己的意志(例如单方提出的不平等条款)强加于另一方,更不得强迫对方同自己签订合同。公平原则公平原则是民法的基本原则之一。合同当事人应当遵循公平原则确定各方的权利和义务。根据公平原则,民事主体必须按照公平的观念设立、变更或者取消民事法律关系。在订立工程项目合同中贯彻公平原则,反映了商品交换等价有偿的客观规律和要求。贯彻该原则的最基本要求即是签约各方的合同权利、义务要对等而不能失去公平,要合理分担责任。诚实信用原则合同当事人行使权利、履行义务应当遵循诚实信用原则。诚实信用原则实质上是社会良好道德、伦理观念上升为国家意志的体现。在订立合同中贯彻诚实信用原则,要求当事人应当诚实,实事求是向对方介绍自己订立合同的条件、要求和履约能力,充分表达自己的真实意愿,不得有隐瞒、欺诈的成分,在拟定合同条款时,要充分考虑对方的合法权益和实际困难,以善意的方式设定合同权利和义务。等价有偿的原则等价有偿原则是开展民事活动的一项原则,也是订立合同的一项基本原则。不得损害社会公共利益和扰乱社会经济秩序原则合同当事人订立、履行合同,应当尊重社会公德,不得扰乱社会经济秩序,损害社会公共利益。工程项目进度计划制定进度计划编制的成果进度基准进度基准是经过批准的进度模型,只有通过正式的变更控制程序才能进行变更,用作与实际结果进行比较的依据。它被相关干系人接受和批准,其中包含基准开始日期和基准结束日期。在监控过程中,将用实际开始和结束日期与批准的基准日期进行比较,以确定是否存在偏差。进度基准是项目管理计划的组成部分。工程项目进度计划项目进度计划是进度模型的主要成果,展示了工作之间的相互关联,以及计划开始与结束日期、持续时间、里程碑和所需资源。即使在早期阶段就进行了资源规划,在未确认资源分配和计划开始与结束日期之前,项目进度计划都只是初步的一般要在项目管理计划编制完成之前进行这些确认。还可以编制一份目标项目进度模型,规定每个工作的目标开始日期与目标结束日期。项目进度计划可以是概括的(有时称为主进度计划或里程碑进度计划)或详细的。进度计划的表示方法有以下几种。(1)横道图横道图是传统的进度计划表示方法,其左边按工作的先后顺序列出项目的工作名称,图右边是进度表,图上边的横栏表示时间,用水平线段在时间坐标下标出项目的进度线,水平线段的位置和长短反映该项目从开始到完工的时间。利用横道图可将每天、每周或每月实际进度情况定期记录在横道图上。(2)时标网络图时标网络图将项目的网络图和横道图结合了起来,既表示项目的逻辑关系,又表示工作时间。时标网络图具有以下特点:1)它既是一个网络计划,又是一个水平进度计划,能够清楚地标明计划的时间进程,便于使用。2)能在图上直接显示出各项工作的开始和完成时间,工作的自由时差及关键线路。在使用过程中,可以随时确定哪些工作已经完成,哪些工作正在进行及哪些工作就要开始。3)由于网络图能清楚地表示出哪些工作需要同时进行,因此可以确定同一时间对材料、机械、设备以及人力的需要量。(3)里程碑法(亦称可交付成果法)里程碑法是在横道图上或网络图上标示出一些关键事项,这些事项能够被明显地确认,一般是反映进度计划执行中各个阶段的目标。通过这些关键事项在一定时间内的完成情况可反映项目进度计划的进展情况,因而这些关键事项被称为“里程碑”。(4)进度曲线法这种方法是以时间为横轴,以完成累计工作量(该工作量的具体表示内容可以是实物工程量的大小、工时消耗或费用支出额,也可以用相应的百分比来表示)为纵轴,按计划时间累计完成任务量的曲线作为预定的进度计划。从整个项目的实施进度来看,由于项目的初期和后期速度比较慢,因而进度曲线大体呈S形。进度数据项目进度模型中的进度数据是用以描述和控制进度计划的信息集合。进度数据至少包括进度里程碑、进度活动、工作属性,以及已知的全部假设条件与制约因素。经常可用作支持细节的信息,包括每个时段的资源需求(往往以资源直方图表示)、备选的进度计划(如经资源平衡或未经资源平衡的进度计划)以及进度的储备时间等。项目日历项目日历中规定了可以开展进度活动的工作日和工作班次。它把可用于开展进度活动的时间段(按天或更小的时间单位)与不可用的时间段区分开来。在一个进度模型中,可能需要采用不止一个项目日历来编制项目进度计划,因为有些工作需要不同的工作时段。可能需要对项目日历进行更新。经修正的项目管理计划项目管理计划中需要修正或更新的内容包括进度基准、进度管理计划等。项目文件更新需要更新的项目文件包括:(1)工作资源需求:资源平衡可能对所需资源类型与数量的初步估算产生影响,因而需要对工作资源需求进行更新;(2)工作属性:制定进度计划过程中可能改变了资源需求和其他相关内容,需要对相应的工作属性进行更新;(3)日历;(4)风险登记册:需要更新风险登记册以反映进度假设条件所隐含的机会或威胁。制定进度计划的方法制定进度计划的方法很多,最常用的方法有:关键线路法(CPM),计划评审技术(PERT),图示评审技术(GERT)等。关键线路法是计划中工作与工作之间的逻辑关系肯定,且每项工作只估算一个肯定的持续时间的网络计划技术。它是沿着项目进度网络线路进行正向与反向分析,从而计算出所有计划工作理论上的最早开始与完成时间、最迟开始与完成时间,不考虑资源限制。由此计算而得到的最早开始与完成时间、最迟开始与完成时间不一定是项目的进度表,他们只不过表明计划工作在给定的工作持续时间、逻辑关系、时间提前与滞后量,以及其他已知制约条件下,应当安排的时间段与长短计划评审技术是计划中工作与工作之间的逻辑关系肯定,但每项工作的持续时间不肯定,一般采用加权平均时间估算,并对按期完成项目的可能性做出评价的网络计划方法。PERT与CPM的根本区别在于它使用了加权平均时间估算,做出来的进度安排计划要比CPM使用最大可能估算做出的现实。图示评审技术是工作和工作之间的逻辑关系和工作的持续时间都具有不肯定性(即某些工作可能根本不进行,而另一些工作则可能进行多次)而按概率处理的网络计划技术。工程项目进度控制项目进度控制方法(一)进度监测的系统过程在工程项目实施过程中,咨询工程师应经常地、定期地对进度计划的执行情况进行跟踪检查,发现问题后,及时采取措施加以解决。进度计划执行中的跟踪检查对进度计划的执行情况进行跟踪检查是计划执行信息的主要来源,是进度分析和调整的依据。跟踪检查的主要工作是定期收集反映工程实际进度的有关数据,收集的数据应当全面、真实、可靠,不完整或不正确的进度数据将导致判断不准确或决策失误。为了全面、准确地掌握进度计划的执行情况,咨询工程师应认真做好以下三方面的工作:(1)定期收集进度报表资料;(2)现场实地检查工程进展情况;(3)定期召开现场会议。实际进度数据的加工处理为了进行实际进度与计划进度的比较,必须对收集到的实际进度数据进行加工处理,形成与计划进度具有可比性的数据。例如,对检查时段实际完成工作量的进度数据进行整理、统计和分析,确定本期累计完成的工作量,本期已完成的工作量占计划总工作量的百分比等。实际进度与计划进度的对比分析将实际进度数据与计划进度数据进行比较,可以确定工程实际执行状况与计划目标之间的差距。常用的进度比较方法有趋势分析、关键路径法和挣值管理。趋势分析趋势分析检查项目绩效随时间的变化情况,以确定绩效是在改善还是在恶化。图形分析技术有助于理解当前绩效,并与计划的完工日期进行对比。横道图比较法横道图比较法是指将项目实施过程中检查实际进度收集的数据,经加工整理后直接用横道线平行绘于原计划的横道线下,进行实际进度与计划进度的比较方法。其特点是形象、直观。工程项目中各项工作的进展情况不一定是匀速的。根据工程项目中各项工作的进展是否匀速,可分别采取以下两种方法进行实际进度与计划进度的比较:匀速进展横道图比较法。指在工程项目中每项工作在单位时间内完成的任务量相等,此时,每项工作累计完成的任务量与时间成线性关系,完成的任务量可以用实物工程量、劳动消耗量或费用支出表示,或用其物理量的百分比表示。非匀速进展横道图比较法。指当工作在不同单位时间里的进展速度不相等时,在用涂黑粗线表示工作实际进度的同时,还要标出其对应时刻完成任务量的累计百分比,并将该百分比与其同时刻计划完成任务量的累计百分比相比较,判断工作实际进度与计划进度之间的关系。前锋线比较法前锋线比较法是通过绘制某检查时刻工程项目实际进度前锋线,进行工程实际进度与计划进度比较的方法,它主要适用于时标网络计划。所谓前锋线,是指在原时标网络计划上,从检查时刻的时标点出发,用点划线依次将各项工作实际进展位置点连接而成的折线。前锋线比较法就是通过实际进度前锋线与原进度计划中各工作箭线交点的位置来判断工作实际进度与计划进度的偏差,进而判定该偏差对后续工作及总工期影响程度的一种方法。S形曲线比较法s形曲线比较法是将项目的各检查时间实际完成的工作量在S形曲线图上进行实际进度与计划进度相比较的一种偏差分析方法。对大多数项目而言,在其开始实施阶段和将要完成的阶段,由于准备工作及其他配合事项等因素的影响,其进展程度一般都较慢一点,而在项目实施的中间阶段,一切趋于正常,进展程度也稍快一些。通过将项目进度基准计划的S形曲线和实际S形曲线绘制在同一张图上,可以得到项目实际进度比计划进度超前或拖后的时间,项目实际进度比计划进度超额或拖欠的工作量完成情况。另外,还能进行后续的进度预测。香蕉曲线比较法香蕉曲线是由两条S形曲线组合而成的闭合曲线。在一个坐标上,绘制一条各工作均按最早开始时间安排进度的S曲线(简称ES曲线),再绘制一条各工作均按最迟开始时间安排进度的S曲线(简称LS曲线),两条曲线形成香蕉状。在项目进度实施过程中,实际进度曲线应当落在ES曲线和LS曲线包含的区域内。利用香蕉曲线进行比较,所获得的信息和S形曲线基本一致,但是由于它存在按照最早开始时间的计划曲线和最迟开始的计划曲线构成的合理进度区域,从而使得判断实际进度是否偏离计划进度以及对总工期是否会产生影响更为明确、直观。列表比较法当工程进度计划用非时标网络图表示时,可以采用列表比较法进行实际进度与计划进度的比较。这种方法是记录检查日期应该进行的工作名称及其已经作业的时间,然后列表计算有关时间参数,并根据工作总时差进行实际进度与计划进度比较的方法。关键路径法通过比较关键线路的进展情况来确定进度状态。关键线路上的差异将对项目的结束日期产生直接影响。评估次关键路径上的工作进展情况,有助于识别进度风险。挣值管理采用进度绩效测量指标,如进度偏差(SV)和进度绩效指数(SPI),评价实际进度偏离初始进度基准的程度。总时差和最早结束时间偏差也是评价项目时间绩效的基本指标。进度控制的重要工作包括:分析偏离进度基准的原因与程度,评估这些偏差对未来工作的影响,确定是否需要采取纠正或预防措施。例如,非关键线路上的某个工作发生较长时间的延误,可能不会对整体项目进度产生影响;而某个关键或次关键工作的稍许延误,却可能需要立即采取行动。(二)进度调整的系统过程在项目进度监测过程中,一旦发现实际进度偏离计划进度,即出现进度偏差时,必须认真分析产生偏差的原因及其对后续工作及总工期的影响,并采取合理的、有效的进度计划调整措施,确保进度目标的实现。分析产生偏差的主要原因进度拖延是工程项目建设过程中经常发生的现象。对进度拖延原因分析可采用因果关系分析图、影响因素分析表,工程量、劳动效率对比分析等方法,详细分析进度拖延的各种影响因素,及各因素影响量的大小。进度拖延的原因是多方面的,常见的有:工程项目各相关单位之间的协调配合工程项目是一个多专业、多方面协调合作的复杂过程,如果政府部门、业主、咨询单位、设计单位、施工单位、物资供应单位、贷款单位、监理单位等各单位之间,以及土建、水电、通信、运输等各专业之间没有形成良好的协作,必然会影响工程建设的顺利实施
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