董事会工作计划

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建立董事会管理档案(董事会会议记录、纪要、决定、决议)，并按要求跟踪执行情况。 5) 按照《董事会工作条例》和有关规定做好日常工作。 篇二:董事会工作计划 董事会工作计划 一、按照公司《章程》和《董事会议事规则》的规定，组织开好公司上市前的定期和临时会议(包括议案的搜集、会议筹备、档案管理等)，以提高会议效率和决策水平。 二、组织协调子公司董事会的召开。 三、继续加强公司治理和规范运作的高管人员培训，按照上市公司《内部控制基本规范》和相关配套指引的要求，进一步完善内控制度，加强执行和监督确保公司运行健康有序发展，完善董事、监事管理办法。 四、在公司运作过程中充分利用各专业委员会的专职作用(薪酬与考核委员会、提名委员会、战略与发展委员会、审计委员会)，发挥独立董事的专家作用，广泛听取专业委员会和独立董事的意见和建议，提高公司董事会在进行战略决策规划、重大投资等方面决策效率。 五、董事会闭会期间日常工作的安排，包括重大事项的收集汇报、股东管理、董监高信息和股权变动管理; 六、继续加强对 信息披露情况的监督，完善投资者关系管理(包括信息披露、反馈意见回复、财经公关公司协调)，继续加强与证监会等监管部门的协调和沟通。 七、上报到证监会招股书后的上市发行期间的工作(包括路演安排、发行上市安排、与上交所的沟通等)。 八、组织董事专 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 调研和考察学习。 九、编写董事、监事培训学习资料和计划。 十、对股东大会会议落实情况进行跟踪。 篇三:董事会办公室年度工作计划书 复地地产集团董事会办公室年度工作计划书 谨代表个人观点，从部分企业现状(据我了解情况)，跳出自己岗位职位情况分析，从务实角度首先讨论专业型房地产集团管控模式，然后提出董事会企业办公室2007年工作计划，供参考! 认清企业所处的状况，我公司从2007年步入一个快速成长的决战之年，主要体现在开发规模成倍增大，公司从单项目管理将彻底改变为多项目管理，公司的管理将真正转变为集团化管理。而管理中矛盾问题也将增多，企业风险加大，在新形势下，董事会企业管理办公室的核心工作任务: 1、建立起专业性房地产集团管控模式。 需要界定各个母子公司之间模糊的权责界面，将管理权集中于总部，将操作权下放，总的趋势是放权，但也会集中某些原来因为业务需要下放的管理权，总部和区域公司的分工不可能在所有业务环节一刀切，管理权和业务权的分离因为具体业务环节不同而不同。一般而言，对业务越前端的研发拓展环节总部越为集权，对后端的销售环节总部会放权相对彻底，对中间的成本管理，总部会保留关键审批权限。 2、真正的确定出在企业二到三年不变的组织架构。 一个公司的组织结构要相对维持一个较比稳定局势，这样人员的工作才会有一持续性，工作才会有效率。形成相对稳定的制度，将各个子公司、各大中心模糊的权责界面，划分责任，明确责任人。 3、充分调动各个子公司、各大中心、各个部门，从思想上和工作能力上跟上集团的发展步伐，集团领导的发展思路。 企业的全体人员，从高层管理到基层人员，如何在思想上和工作能力上跟上集团的发展步伐，集团领导的发展思路，各方面水平快速提升，也是企业发展的一个重大问题。同时新招聘的高管比较多，充分协调、调动和让其融合到公司团对中去显得非常重要。 4、建立起绩效管理体系和评价体系。 首先，绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。其次，绩效管理不是迫使员工工作的棍棒，不是权利的炫耀，绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高，通过强调沟通辅导的过程以实现它的开发目的。再次，绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。我们通过这个系统在一定周期中的运行实现绩效管理系统的各个目的。 第一部分:明确董事会企业管理办公室工作目标职责 在明确工作目标职责前要思考几个问题: ?为什么要成立董事会企业管理办公室,它的职能和目前企管中心的职能是否有重叠,如果工作目标职责和企管中心大部分目标职责一样，不如还放在企管中心。企管中心为什么不可以起同样作用，是因为级别和其它中心、子公司一样而不好开展工作吗,是要带上一个董事会的招牌，其它中心、子公司更加买帐吗, ?董事会企业管理办公室是主要的工作目标应该是为了解决目前企业的现状问题,解决那种问题,是一方面问题，还是全方面的问题,如果是一方面问题则重点解决。集团公司意识到我们的企业专业化程度不够，06年招聘了很多专业化的高管人才，他们可以很好的融入企业吗,既然专业化能力高，那么业务上更多的管理应该让专业化的高管人才发挥他们的特长。是他们发挥作用不高还是水平没有得到真正的检验, ?我们企业现在存在或者潜在的问题是那些,问题多吗,严重吗,企业是否有批评与自我批评的勇气及风险防范和预警机制, 在带着问题思考的情况下，提出董事会企业管理办公室工作目标职责，就会有针对性，如果仅仅单方面说工作目标职责是提高全面管理和提高效率则是句空话。 所以我认为董事会企业管理办公室工作目标职责应该是解决企业现在存在或潜在存在的问题，一下解决全方面不太现实，要逐渐一个问题、一个问题的解决。 怎么提高全面管理,怎么提高效率,管的、督促的各个中心各个公司的各位老总们，级别高、资历老、专业强，怎么管, 这方面可以给董事会企业管理办 公室更高的定位和权利。谁来对某项工作负责，怎么负起责任，怎么样要较好的监督。 房地产企业存在那些问题，和害怕问题: 1、开发方面第一怕项目选择出问题，第二怕项目定位出问题，第三怕手续审批环节出问题。这部分通过和集团领导的开会理解到，高度的集权对企业发展变化非常好。 2、设计方面第一怕设计出来的房子品质不高而销售不好，第二怕设计的成本高，第三怕设计的服务不好，第四怕设计的审批环节出问题。 3、工程方面第一怕不内行控制不了成本、第二怕工程的进度出问题，第三怕工程质量出问题。 4、销售方面主 要怕销售不好。 5、道德风险如腐败问题和回扣是贯穿在整个项目开发之中的。 6、责权不清，相互推逶，互相不配合如一但某项工作涉及到几个中心，和各个公司的协调、衔接工作时就出现责权不清，相互推逶，互相不配合，企业的内耗严重，效率低下。 第二部分:机构的设立 根据董事会企业管理办公室的工作目标职责，和需要的在公司的位置来看，不赞成董事会企业管理办公室下属设立“企管部、资产管理部、信息部”，为了不和企管中心职能重叠，建议单独就设立董事会企业管理办公室一个部门，企管部、资产管理部、信息部还是由企管中心管理。董事会企业管理办公室的工作目标职责是全面管理和提高企业效率，更是解决企业现在存在或潜在存在的问题。目前要解决企业较突出问题是: 1、如某项工作涉及到几个中心，和各个公司的协调、衔接工作时就出现责权不清，相互推逶，互相不配合，企业的内耗严重，效率低下的企业问题。 2、企业专业化程度不够，06年招聘了很多专业化的高管人才，如何使他们很好的融入企业，既然专业化能力高，那么业务上更多的管理怎样让专业化的高管人才发挥他们的特长。怎么样检验他们发挥作用不高和水平能力问题。 3、如何改变和提升老员工的能力水平，让他们迅速发展跟上企业的发展变化，工作改变面貌。 一、机构的具体人员设置 在嘉友集团首先设立嘉友集团企业管理委员会，是委员会制，公司集团领导、几个中心，和各个公司的高管领导都是委员之一。而董事会企业管理办公室是代表董事会和嘉友集团企业管理委员会是平级的，可以对嘉友集团企业管理委员会提出工作上的要求。 现在公司的人员已经比较庞大，人工工资的开支大大增加，不建议再招聘新的人员补充。建议在企业内部挖掘潜力，在集团员工中抽取综合能力较强的员工2-3个人先临时组成。成员的与人沟通能力、学习应变能力、对房地产开发流程的熟悉程度是其基本素质之一。 二、机构设立的时间表 机构在农历年前成立，在新的组织架构确定前为了突出董事会企业管理办公室，为后期工作有较强执行力度，需要隆重推出。 第三部分:工作方法 一、第一阶段工作(2007年1月-农历年前) 给企业确定组 织架构，配合先出台各个中心、各个子公司的年度经营指标的确定。 二、第二阶段工作(2007年农历年后全年) 逐一的对企业中，开发的各环节中各个造成效率低下、浪费严重的问题进行解决。通过制定、整理、清理各部门涉及工作流程和核心业务 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 。 三、第三阶段工作(2007年农历年后全年) 重点对月度计划和月度计划完成情况进行定性和定量的评价，并上报董事会申请一定的奖励或处罚，并在集团内部公布以示鼓励或警示。 四、第四阶段工作(2007年农历年后全年) 建立起绩效管理体系和评价体系。按照绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用(包括绩效改进和导入，以及其他人力资源管 理环节的应用)五步循环规范绩效管理流程。 五、第五阶段工作(2007年农历年后全年) 到各个中心、各个子公司中抽查调研和解决问题。 六、第六阶段工作(2007年农历年后全年) 全面建立企业的风险防范和控制体系。 第四部分:专业型房地产集团管控模式 随着近年来房地产行业的高速发展，大量的专业房地产开发企业进行了大规模跨区域扩张，母公司的管理幅度迅速加大，这时母公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色，企业从“母公司—项目公司/项目部”的架构向“总部—区域公司”的集团模式转型成为必然，我们以上海复地集团和深圳万科集团从专业型管控模式向战略型管控模式转变的历程来分析专业型房地产集团管控模式。 一、建立专业型的集团管控模式的指导原则是业务管理和业务操作分离，总部定位于管理者，区域公司定位于操作者，在这个原则之下，具体的变化路径因时、因势、因人而异。 企业需要重新界定母子公司之间模糊的权责界面，将管理权集中于总部，将操作权下放，总的趋势是放权，但也会集中某些原来因为业务需要下放的管理权，各企业变化路径根据具体情况也会各不异。例如，复地集团在这次权责变化中采取了比较快速的做法，总部一次性的将操作权下放给区域，相比较万科集团则是采取区域公司成熟一项下放一项的做法，不同的方式有各自的缘由。一是企业文化不一样，复地集团是快速成长的民营企业，求快是其文化基因;万科集团作为成为成熟的全国性集团，文化中有求稳的中庸之道。二是转型的背景不一样，复地集 团在过去两年抓住了行业大发展的机会，迅速从上海向其它区域中心城市扩张，这时原有架构已经不再适应现有的业务要求，必须快速放权给子公司;而万科集团是从2000年左右开始扩张，当时的行业处于低谷，它有充裕的时间进行点对点的扩张，一个一个的城市进入，进入新城市之后也会有相对充足的时间巩固管理基础，因此能够稳健的放权。 在权责划分的过程中，总部需要清楚放权的目的是为了整个企业更好的运作，不能因为满足区域公司灵活开展业务而一味放权。 篇四:2010合作办学`董事会工作计划 2010合作办学、董事会工作计划 一、2010合作办学、董事会工作总体思路 2010学校合作办学、董事会工作的总体思路是:全面落实学校第二届董事会会议精神，以落实已签订的合作协议为重点，以在董事合作单位中开展工程硕士、法学硕士、MBA等专业学位为突破口，进一步强化产学研联合办学执行力度，加强与新增董事单位的联系沟通，积极寻求与新增董事单位合作的切入点，进一步深化产学研联合办学的各项工作。 二、2010合作办学、董事会工作重点 1、落实合作协议，组织相关学院梳理并提出与签订协议的合作董事单位可开展合作的领域和方向，分别到相关董事合作单位进行交流，加强与董事单位的高层互访工作，进一步拓宽合作领域。 2、加强学校工程硕士、法学硕士、MBA等专业学位的宣传，提高学校工程硕士、法学硕士、MBA教育在董事单位、合作单位的影响力，了解和掌握董事单位MBA教育人才需求状况，积极探索联合培养中高层管理人才的有效途径。 3、加强对文科学院开展对外合作的组织，充分利用学校文科优势，积极开展与董事单位的法律咨询、文秘、外语等方面的人才培训，力争文科学院对外合作有新的突破。 4、进一步加强与董事单位在人才培养、科研合作、技术开发、成果转化等方面的交流与合作交流活动，特别是加强与核心董事单位、国防、军工董事单位的合作，推进学校学科建设的发展。 5、积极开展与董事单位之间的文体活动，增进职工之间的相互了解和友谊。积极开展“企业文化建设”工程，利用学院的音乐、艺术设计专业优势，为企业设计宣传手册、产品介绍、企业徽标、歌曲乃至产品包装、外观设计等工作。 6、召开董事会执行委员会会议，发挥董事会执行委员会的作用。 7、加强对城市学院的联系和沟通，协调好城市学院与学校部门之间的关系，积极支持城市学院增强办学活力、提高办学水平。 1 8、以西南科技大学组建成立10周年系列纪念活动为契机，在校内和董事单位、合作单位中加大合作办学宣传力度，宣传合作办学取得的成就，宣传合作办学的双赢机制，推进董事单 位、合作单位加大与学校的合作力度。 9、围绕学校组建成立10周年的纪念活动，董事办和各学院广泛联系相关的合作单位，届时邀请有关董事单位领导参加，配合做好10周年有关庆祝活动。 10、在10周年纪念活动前后，组织有关单位和学院进行学术交流，营造气氛。 三、 2010年落实合作办学工作实施方案 2 注:请相关学院将拟订的合作项目等内容做成PPT文档于3月15日前交董事会办公室 董事会办公室、合作办学办公室 2010年3月9日 3 篇五:2012年董事会会议安排 为确保董事会规范运作、高效运行，实现科学决策、高效执行、有效监督的目标，推动集团公司对标杆、攻短板、练内功，打赢“一保一降”攻坚战，结合实际工作需要，现制订董事会2012年工作计划。 一、召开董事会会议 2012年计划安排5次董事会会议。 1.第一届董事会第五次会议 会议时间:2012年4月 主要内容: 1.监事会通报2011年度监督检查情况; 2.审议2012年“一保一降”工作方案; 3.审议2011年度财务决算方案; 4.审议2011年度总经理工作报告; 5.审议2011年度董事会工作报告; 6.其他有关事项。 2.第一届董事会第六次会议 会议时间:2012年6月中下旬 主要内容: (1)审议2012年确保国有资产保值增值、坚决降低资产负债率的方案; (2)审议其他有关事项。 3.第一届董事会第七次会议 会议时间:2012年7月中旬 主要内容: (1)听取上半年生产经营即“一保一降”目标任务完成情况的报告; (2)审议其他有关事项。 4.第一届董事会第八次会议 会议时间:2012年10月中旬 主要内容: (1)听取前三季度生产经营即“一保一降”目标任务完成情况的报告; (2)审议其他有关事项。 5.第一届董事会第九次会议 会议时间:2012年12月下旬 主要内容: (1)听取2012年度预算执行情况报告; (2)听取2012年度计划执行情况报告; (3)听取全年生产经营即“一保一降”目标任务完成情况的报告; (4)审议其他事项。 (根据工作需要，可临时召开董事会会议，审议有关议案。) 二、召开专门委员会及董事沟通会议 1.专门委员会有关会议于有关董事会会议之前召开，审议由其职权规定的事项，并向董事会提出建议。根据工作需要，各专 门委员会可临时召开会议。 战略与投资委员会主要是评估集团公司发展战略的执行情况，对重大投资融资、并购重组、股权转让议案提出建议草案;提名委员会主要是对人力资源议案提出建议草案;薪酬与考核委员会主要是对高级管理人员薪酬兑现议案提出建议草案;审计与风险管理委员会主要是对年度财务预算、决算和重大风险管控议案提出建议草案。 2.董事沟通会议每季度至少召开一次，结合集团公司“对标说清楚”月度视频会工作制度，听取“一保一降”工作报告，掌握指标完成情况。 三、安排董事调研 2012年计划安排4次集中调研。 1.第一次调研 时间:4月下旬(1天) 调研企业:华能国际(半天)、新能源公司(半天) 参加人员:全体外部董事 陪同人员:集团公司主要领导和董事会办公室、办公厅有关负责人 2.第二次调研 时间:5月上中旬(4-5天) 调研企业:湖南公司、广西公司 参加人员:全体外部董事和职工董事 陪同人员:董事会办公室有关负责人 3.第三次调研 时间:7月下旬(4-5天) 调研企业:甘肃公司、新疆公司 参加人员:全体外部董事和职工董事 陪同人员: 4.第四次调研 时间:10月中旬 (1天) 调研企业:海外公司(半天)、煤业公司(半天) 参加人员:全体外部董事 陪同人员: (根据工作需要，外部董事和职工董事可开展专题调研。此外，如条件允许，可组织外部董事到海外项目作一次调研。) 四、进行专业培训 继续组织各位参加由国资委,清华大学举办的在忠良书院的国内董事课程培训班;由国资委举办的在新加坡的董事会运作实务考察培训。同时，安排好各位董事参加国资委召开的董事沟通会等活动 五、其他有关工作 1.组织起草2011年度董事会工作报告。 2.跟踪国资委审批公司章程进度。 3.梳理董事会工作制度，待国资委审批公司章程后，提请审议董事会四个专门委员会议事规则和董事会秘书工作制度等。