[DOC]-成本合约部各岗位职责

[DOC]-成本合约部各岗位职责 成本合约部各岗位职责 合约部各职位说明书 合约经理职位说明书 招标专员职位说明书 合约专员职位说明书 工程成本管理控制文件 成本管理部职业操守准则 1、 总则 1.1 本准则为河南恒拓成本人员工作素质的基本要求，职员必须熟知并遵守; 1.2 成本人员违反本职业操守准则将上报公司，按照公司规定给予相应处分; 2、 职业操守准则 2.1 业务工作 2.1.1 遵守集团职务行为准则 2.1.2 执行造价行业自律性规定，珍惜造价职业声誉，自觉维护公司利益 2.1.3 诚实守信，尽职尽责，不得有欺诈、伪造、作假等行为 2.1.4 严格遵循公司管理流程，接受上司的指示，遵守“诚信、公正、精业、进取”的原则，开展各项业务工作 2.1.5 严格按照 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 约定进行工程造价审核工作，勤奋工作，独立、客观、公正、正确地出具工程造价成果文件，使公司满意 2.1.6 严格按照合同约定审核各项工程付款，未经公司许可，不得提前或超额支付各项付款 2.1.7 在任何情况下，禁止兼职工作，包括:在公司内从事外部工作;兼职与公司的业务单位(包括造价咨询单位、施工单位等) 2.1.8 成本人员若与业务单位有特殊关系，则应在相关的业务活动中回避 2.1.9 成本人员应接受公司的各项工作及职业道德行为的检查 2.1.10 积极为公司提供各项合理化建议，推进公司的优质管理 2.2 廉正管理 2.2.1 廉洁合作，禁止索贿、受贿等任何形式的违法乱纪行为 2.2.2 参加造价咨询单位的宴请及各种会议，需经主管领导同意，会议所发礼品、礼券(现金)均应按照公司有关规定执行 2.2.3 应拒绝参加施工单位、材料供应商和投标单位的宴请和娱乐活动 2.2.4 在工作过程中发现合作单位有不廉政行为，应及时采取措施，终止其不廉政行为的继续发生，并报告部门领导 2.2.5 每月召开一次部门廉政管理会议，对职员进行廉政教育，并对廉政情况进行监督 2.3 保密义务 2.3.1 不得将公司信息资料(包括成本资料、管理规范等)以任何形式(外借、复印、电子文档等)向其他单位或个人透露 2.3.2 若对于公司内部其他部门索取公司开发项目的完整成本资料时，须经部门经理同意批准 2.3.3 不得将招投标过程资料(包括标底、投标报价等)以任何方式向任何人泄露 3、 其他 3.1 本准则的解释权归恒拓职业合约部 3.2 成本人员发现公司任何支援的违纪现象应向公司举报 成本管理部部门职责 1、 部门目标 制定经济合理的目标成本，并确保目标成本的有效控制 施工阶段按照成本控制文件开展各项成本管理工作 客观准确的评估动态成本，严格审核各项工程费用 最终实现对目标成本的控制，从而提高公司产品的竞争力 2、 目标成本、责任成本管理 搜集、整理、汇总历史成本资料 确定目标成本总控指标，分解成本控制指标，提出控制要点 汇总编写项目目标成本指导书及目标成本控制责任书，并负责监控、评估 每月分析目标成本变动情况，汇报项目动态成本 3、 预结算管理 组织编制及审核工程施工图预算 全面审核竣工工程结算 根据结算报告完成各项工程清算 4、 成本信息管理 建立和完善工程造价和材料设备价格信息资料库 定期进行专题或综合的成本分析和研究 收集集团内及其他工程造价信息资料 收集集团内及其他公司成本管理先进举措，加以吸收利用和推广 有效使 用集团下发的成本管理软件 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 合同文本(工程设计类)组织编制及审核 审核并及时办理各项合同的审批工作 审核并及时办理各项付款的审批工作 审核并及时办理各项结算的审批工作 按不同类别建立合同及执行情况台账 5、 成本管理监控评估 参与工程、材料及设备的招投标工作 参与合同有关经济条款的审核 定期动态报告目标成本和责任成本执行情况 定期和不定期抽查评估项目成本管理工作 对项目前期土地成本、方案设计等进行评估、提出意见 对报批报建、营销成本进行监督控制 6、 成本管理规范建设 制定成本管理的有关规范及实施细则 制定并完善目标成本管理体系 制定并完善部门内部管理规范制度 7、 培训指导 组织成本管理规范的培训 为工程部提供预算、结算和成本管理的业务指导 8、 成本预结算管理 预算资料原件工程结算前由主办人留存保留 结算资料原件工程结算后统一归档管理 成本管理部岗位职责 1、 成本管理部经理岗位职责 目标管理 组织确定项目的目标成本 确定部门的工作目标及工作 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 定期检查成本控制目标的执行情况 制定有效的成本控制方法 负责监督和落实部门的工作计划 造价审核 组织完成各项造价(含合同价、结算价)的确定工作 对造价工作完成部 门内的终审 组织重大结算工作及合同的谈判 招投标工作 参与公司所有招标工作 制度建设 组织制定成本管理的有关规范 组织对成本管理规范的有关培训工作 负责公司成本 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 的制定 新项目投资测算 组织项目前期成本调研，便于公司决策 合同管理 起草格式化标准合同文本 对上报合同进行审核 根据实施情况对合同的经济条款进行全面的把握 预决算管理 负责装修工程及室外园林绿化工程结算工作 部门管理 培养业务骨干 部属激励和绩效考核 负责本部门人力资源的配置和调遣 相关总协调工作 负责本部门所有对内对外的协调工作 组织对外的业务交流活动 负责公司内部成本意识的建立并组织相关培训 2、 成本综合管理岗岗位职责 施工图预算管理—土建、安装工程 根据图纸等资料委托咨询单位编制预算，协调咨询单位与施工单位预算核对工作 负责编制咨询合同 目标成本制定 确定项目目标成本，制定材料设备成本控制明细表 结算工作 负责督促施工单位上报工程结算书 负责按相关文件规定审核工程结算资料 负责对工程结算进行初审并按规定进行复审和终审 信息管理 负责按集团要求有效使用成本管理软件，及时完整录入各类数据 负责汇总编制每月公司成本月报，并上报总部 动态目标成本 负责进行项目动态目标成本跟踪，包括:主体建筑的土建费、公共配套项目及开发间接费等 按月提供出动态成本分析报告(土建或安装部分) 审计配合工作 对造价咨询公司进行管理，各项审价工作协调 负责准备编制审计所需数据表格工作 负责审计的其他配合工作 合同及付款管理 负责审核合同中有关经济条款 负责建立合同及合同付款台账及成本核算工作 日常管理 配合及时提供成本管理软件所需相关数据 及时总结工作中经验教训供部门内共享 编制项目每月工程资金计划 协助部门经理处理日常事务 3、 安装成本管理岗岗位职责 施工图预算审核—安装工程 根据图纸等资料委托咨询单位编制预算，协调咨询单位与施工单位预算核 对工作 审核工程进度款 负责根据工程进度和合同约定审核工程进度款，经过审核签认的工程进度 款审核表作为工程部向施工单位支付工程进度款的依据 招投标工作 对安装工程和材料、设备招投标工作，预算员要负责对相关的投标单位的入围进行审核 负责协助编制主体工程招标文件，对招标文件的经济条款进行审核 对经济标书进行分析 审核现场签证变更 负责全部安装工程设计变更和签证单费用的初审 负责按月向成本管理部汇报项目上发生的设计变更和现场签证的办理情况 结算工作 负责进行项目动态目标成本跟踪，包括:主体建筑的安装，综合管网及安装甲供材料等 按月提供动态成本分析报告(安装部分) 现场管理 负责抽查现场有关工程量的准确性 负责督促工程部执行《工程变更签证管理规范》 合同及付款管理 负责审核合同中有关经济条款 日常管理 配合及时提供成本管理软件所需相关数据 及时总结工作中经验教训供部门内共享 4、 成本信息管理岗 施工图预算审核(兼)--土建工作 根据图纸等资料委托咨询单位编制预算，协调咨询单位与施工单位预算核对工作 审核工程进度预算 负责根据工程进度和合同约定审核工程进度款，经过审核签认的工程进度款审核表作为工程部向施工单位支付工程进度款的依据之一 审核现场签证变更 负责全部土建工程设计变更和签证单费用的初审 负责按月向成本管理部汇报项目上发生的设计变更和现场签证的办理情况 结算工作 负责督促施工单位上报工程结算书 负责按相关文件规定审核工程结算资料 负责对工程结算进行初审并按规定进行复审和终审 动态目标成本 负责进行项目动态目标成本跟踪 按月提供出动态成本分析报告(签证变更部分) 现场签证变更及档案管理 负责建立工程设计变更及现场签证费用台账 负责各类决算资料档案及图纸资料管理 招投标管理 负责招投标工程量清单计算 日常管理 配合及时提供成本管理软件所需相关数据 负责每周部门例会会议纪要记录集整理 及时总结工作中经验教训供部门内共享 协助部门经理处理日常事务 成本管理部日常管理 一、 工作制度 1、 工作周报制度 个人周报及工作完成情况每周五14:00之前报部门综合管理员 个人月报及工作完成情况每月末提前两天的14:00之前报部门综合管理员 2、 工作总结制度 每季度第三个月最后五天内将个人季度总结报部门经理处 不定期总结工作中经验教训，提交部门经理用来专题讨论 对结算金额大于10万元的工程，在结算上报审批之日起10天内完成结算总结分析，(对招标、合同、施工管理等方面总结分析) 3、 定期会议制度 部门例会于每周四17:00召开(约一小时) 专业化培训讨论为两周一次，时间为每月逢单周周四16:30(约一小时) 会议纪要或专业化培训讨论结果当天必须整理完成工作联系单及回复单 4、 各种表单 第一篇 目标成本管理体系 第一条 目的 1.1 目标成本管理体系是目前成本管理的有效方法之一，是实施工程成本事前控制的重 要手段 1.2 明确目标成本的确定，执行的流程，原则及各职能部门的职责，实行全员参与、归 口分级、全过程管理 第二条 适用范围 1.1 适用于公司开发的所有项目 第三条 内容组成 第一章 目标成本管理层的职责划分 第二章 目标成本的形成步骤 第三章 目标成本确定审批流程 第四章 目标成本的执行 第五章 目标成本的科目分类 第一章 目标成本管理层的职责划分 第一条 管理层的组成 1.1 目标成本确定的发布中心:公司总经理层 1.2 目标成本编制的中心:成本管理部、财务部 1.3 目标成本执行的指导与监控中心:公司成本管理委员会 1.4 目标成本的发生中心:工程管理部、设计部、市场销售部 第二条 管理层的主要职责 2.1 目标成本确定的发布中心职责 2.1.1 审批并签发公司目标成本 2.1.2 修订目标成本 2.2 目标成本编制中心的职责 2.2.1 成本管理部负责目标工程成本的编制，包括开发前期的勘察、设计、三通一平，主体建安，公共配套管网，公共设施，园林景观，开发间接费中的工程管理费 2.2.2 财务部负责除工程成本外的其他成本编制，包括:土地成本、开发前期的报批报建，开发间接费中的项目部工程管理费、资本化利息、销售、物业完善费 2.2.3 成本管理部组织目标成本的汇报工作 2.3 目标成本执行的指导与监控中心的职责 2.3.1 成本管理委员会负责审核目标成本 2.3.2 成本管理部定期发布成本信息动态报告，分析评估目标成本费用执行情况，并提出成本控制的指导性意见 2.3.3 建立健全目标成本费用管理体系，制定，修改，解释，培训目标成本管理及其相关规范、制度 2.4 目标成本发生中心的职责 2.4.1 遵照目标成本管理规范和制度开展业务活动 2.4.2 配合并接受成本费用指导监控中心按章行使的指导监控职责 2.4.3 根据目标成本的各项经济指标开展限价设计、施工、采购等业务工作 2.4.4 对施工现场、设计单位或经手的每单业务，在总经理授权范围内代表公司履行项目成本费用监控职责，并对其成本费用失控承担直接和主要责任(见费用发生部门的职责明细表) 第二章 目标成本的形成步骤 第一条 项目定位阶段------估算成本 1.1 编制依据 1.1.1地块的综合情况资料 1.1.2 项目总体定位和初步的规划设计、建筑设计、装修设计、环境设计、配套设计的方案 1.1.3 公司的利润要求 1.2 编制流程 1.2.1 项目发展部提供地块的综合情况 1.2.2 设计部提供地块的总体规划设计的各项经济指标及住宅单体的各项基本建造标 准 1.2.3 成本管理部收到项目发展部、设计部提供的资料后三天内完成项目工程估算成本初稿 1.2.4 配合财务部完成整个项目的成本估算工作，并根据公司利润及预期售价调整成本估算 1.2.5 公司领导审核并确定估算成本，指导项目的初步设计 第二条 方案设计阶段-----测算成本 2.1 编制依据 2.1.1 立项阶段的项目估算成本 2.1.2 设计部提供的(初步)建筑、景观设计图 2.2 编制流程 2.2.1 设计部提供整套初步(扩初)设计图，各项面积等指标 2.2.2 设计部、工程部、成本管理部通过性价比确定装饰材料的材质及档次，限价，填报《新项目材料设备一览表—扩初阶段》报公司领导审批 2.2.3 成本管理部收到设计部提供的完整的成本测算资料后，七个工作日内组织完成初步(扩初)设计阶段的工程测算成本初稿 2.2.4 配合财务部完成整个项目的测算成本工作，并与立项阶段的估算成本进行对比，找出成本的差异进行适当调整 第三条 施工图阶段---目标成本 3.1 编制依据 3.1.1 主体工程的施工合同及施工组织设计 3.1.2 初步设计确定的测算成本 3.1.3 设计部提供的施工图及图纸会审纪要 3.2 编制流程 3.2.1 设计部出施工图，成本管理部组织施工图预算的编制，根据施工图预算价确定主体建安的目标成本 3.2.2 成本管理部根据设计部和工程部填写的《新项目材料设备一览表—施工图阶段》进行装饰性材料的目标成本编制，并将成本信息反馈工程部、设计部 3.2.3 工程管理部根据项目规划及政府部门的各项配套收费，与成本管理部共同讨论确定项目公共管网配套成本 3.2.4 设计部、成本管理部共同讨论，根据景观设计图、产品定位确定项目园林景观目标成本单价 3.2.5 财务部完成除工程成本外项目的目标成本的编制 3.2.6 成本管理部汇总目标成本初稿，组织向公司成本管理委员会汇报 3.2.7 汇总各部门的意见，完成对项目目标成本的修改，送公司审批 3.2.8 目标成本的编制一般在收到正式的主体施工图后三十天完成 第四条 附件 《新项目材料设备一览表----施工图阶段》 第三章 目标成本的确定及审批 第一条 目标成本的审批 1.1 审批流程 成本管理委员会相关部门(成本管理部、设计部、工程部、财务部)-----成本管理文员会核定-----公司总经理审批 1.2 成本管理部负责《目标成本确定审批表》的审批过程 1.3 成本管理委员会的相关部门(成本管理部、设计部、工程部、财务部)负责完成目 标成本的编制，并对结果进行会签 1.4 成本管理委员会核定目标成本后送公司总经理审批 1.5 经公司总经理审批通过的目标成本将由成本管理部下发至各项目部门 第二条 目标成本的修订 2.1 审批后的目标成本明细表将下发至项目发展部、设计部、工程管理部、成本管理部 2.2 在执行过程中若对原目标成本进行修改，提出部门必须以邮件或书面形式报公司进行审批 2.3 经公司同意后，成本管理部进行修改的费用测算，并填报《目标成本变更审批单》，报公司审批 2.4 经公司总经理审批通过的目标成本变更将由成本管理部下发至各项目部门 第三条 附件 《目标成本确定审批表》 《目标成本变更审批表》 第四章 目标成本的执行 第一条 目标成本的执行原则 1.1 限价设计原则 1.1.1 设计部根据公司确定的目标成本指标进行委托设计任务 1.1.2 设计部及时将各阶段的方案设计提供成本管理部，成本管理部在3-5天内完成设计方案的概算，并与目标成本进行对比，提出相关建议 1.1.3 设计方案在效果、造价均满足要求下，将进行细化、深入 1.1.4 限价设计主要用于装饰工程、景观园林工程等的方案设计阶段 1.2 限价采购原则 1.2.1 限价采购主要用于装饰性材料的确定及采购 1.2.2 工程管理、成本部根据公司审批确定的《新项目材料设备一览表----施工图阶段》的要求寻找合格的供货商，开展材料的招投标工作 1.3 先算后干原则 1.3.1 原则上工程必须先编制施工图预算，再进行施工，若设计等特殊原因，可边施工边编制预算 1.4 审批原则 1.4.1 各项设计、施工等业务工作的开展必须以公司的目标成本为限价的依据，从而保证总目标的顺利实现 1.4.2 若由于特殊原因，选定项目将超过目标成本则必须填报《超目标成本审批表》，报公司领导审批后实施 第二条 目标成本的动态报告 2.1 在项目实施过程中，应及时反映项目成本的动态情况，由成本管理部定期出一份《项目动态成本信息报告》 2.2 《项目动态成本信息报告》的内容 2.2.1 各项目的动态成本汇总反映，并阐述成本有较大变化的原因 2.2.2 成本控制管理的专项分析 2.2.3 成本控制的问题及建议 2.3 成本管理部《项目动态成本信息报告》后报送公司总经理层及相关部门经理 2.4 收到《项目动态成本信息报告》，总经理组织召开项目动态成本信息报告汇报会，听取动态成本的情况，并解决信息报告中提出的问题 第三条 目标成本的总结评价 3.1 工程项目竣工后，完成项目的结算成本，比较结算成本与目标成本的差异，总结分析原因 3.2 工程项目结算后，应按目标成本科目分类，总结各成本项目的造价指标和技术经济指标，录入数据库或整理成标准格式EXCEL数据表作为新项目测算的依据 第四条 附件 《超目标成本审批表》 第五章 目标成本科目分类 根据开发产品按制造成本法设置成本项目，目标成本项目一般包括下列六项: 一、土地获得价款 指为取得土地开发使用权而发生的各项费用，主要包括以下内容: 1、政府地价及市政配套费:支付的土地出让金、土地开发费、向政府部门缴纳的大市政配套费、缴纳的契税、土地使用费、耕地占用税、土地变更用途和超面积补交的地价 2、合作款项:补偿合作方地价，合作项目建房转入分给合作方的房屋成本和相应税金等 3、红线外市政设施费:红线外道路、水、电、气、通讯等建造费，管线铺设费、接口补偿费等 4、拆迁补偿费:有关土地，地下建筑物或附着物的拆迁补偿净支出，安置及动迁支出，农作物补偿费，危房补偿费等 二、开发前期准备费 指在取得土地开发权之后，项目开发前期的水文地质勘察、测绘、规划、设计、可行性研究、筹建、三通一平等前期费用，主要包括以下内容: 1:勘测丈量费:包括初勘、详勘等，主要有水文、地质、文物和地基勘察费、沉降观测费、日照分析费、拨地定桩验线费、复线费、定线费、建筑面积丈量费等 2、规划设计费:方案招标费、规划设计模型制作费、方案评审费、效果图设计费、总体规划设计费、施工图设计费、修改设计费、可行性研究费、制图、晒图、赶图费等、建筑研究用房费、包括材料及施工费 3、报建费:包括安检费、质检费、标底编制费、交易中心手续费、人防报建费、消防配套设施费、散装水泥集资费、白蚁防治费、墙改基金、建筑面积丈量费、路口开设费、规划管理费、新材料基金(或墙改专项基金)，拆迁管理费、招投标管理费等 4、三通一平费 4.1 临时道路:接通红线外施工用临时道路的设计、建造费用 4.2 临时用电:接通红线外施工用临时用电规划设计费，临时管线铺设、改造、迁移、临时变压器安装及拆除费用 4.3 临时用水:接通红线外施工用临时给排水设施的设计、建造、管线铺设、改造、迁移等费用 4.4 场地平整:场地清运费，旧房拆除等费用 5 临时设施费 5.1 临时围墙:包括围墙、围栏设计、建造、装饰费用 5.2临时办公室:租金、建造及装饰费用 5.3 临时场地占用费:含施工用临时占道费、临时借用空地租费 5.4 临时围板:包括设计、建造、装饰费用 三、主体建筑安装工程费 指项目开发过程中发生的主体建安工程的各项费用，主要包括: 1 基础造价:包括土石方、桩基、护壁(坡)工程费、桩基检测费及降水费 2 主体土建:包括土建结构、装饰等项目 3 主体安装:包括安装室内水电暖等项目 4 主体装饰性材料:包括门、窗、栏杆、涂料、面砖等装饰性材料 5 主体设备:包括甲供的各类户内箱体、空调等设备 6 其他:包括土方、各项施工配合费等 四、 社区管网工程费 指项目红线内的各项水电煤等公共管网的配套项目。主要包括: 1室外排水系统费:主要包括雨污水系统、雨污水泵站等; 2室外给水系统:主要包括室外给水排管，室外消防给水，水泵房建安及设备等; 3室外燃气系统费:主要包括燃气管道系统、调压站; 4供电系统费:主要包括高压线路工程、低压线路工程、配电站、开闭站; 5通讯系统费:主要包括通讯配套管线及设备费; 6有线电视系统费:主要包括有线电视系统的管线及设备费; 7纯净水系统费:主要包括纯净水系统的管线及设备费; 8室外智能化系统费:主要包括安保宽带系统的管线及设备费用; 五 园林环境工程费 1绿化建设费:主要包括区内、区外绿化支出; 2建筑小品:雕塑、喷泉、环廊、假山等; 3道路、广场建造费:道路广场铺设、开设路口工程及补偿费等; 4围墙建造费:包括永久性围墙、围栏及大门; 5室外照明:室外照明电气工程，如路灯、草坪灯; 6室外背景音乐:包括管线及设备; 7室外零星设施:各种指示牌、标识牌、示意图等; 六 配套设施费 指房屋开发过程中，根据有关法规，产权及其收益权不属于开发商，开发商不能有偿转让也不能转作自留固定资产的公共配套设施支出。如建造幼托、邮局、图书馆、阅览室、健身房、游泳池、球场等设施的支出; 七 开发间接费 1 工程管理费:主要包括区内、区外绿化支出: 1.1工程监理费:支付给聘请的项目或工程监理单位的费用 1.2预结算编审费:为编制、审查施工图概算、预算、结算所支付的费用 1.3行政管理费:直接从事项目开发的部门的人员的工资、奖金、补贴等人工费以及直接从事项目开发的部门的行政费。 1.4施工合同外奖金:赶工奖、进度奖 1.5质检费:竣工验收过程中的有关质检费。 2营销推广费: 2.1媒介广告费:电视、广播、互联网、报纸、杂志、公交广告、电子屏 2.2广告设施及发布费:车站广告、路牌广告 2.3现场包装费:彩旗、气球、条幅、花架、花篮、花盆 2.4促销活动费:场租、劳务费、活动场所布置、工作人员餐费 2.5宣传资料及礼品费:售楼书、各种礼品 2.6接待厅装修、装饰费:设计、工程、装饰等 2.7现场销售器具费:饮水机、家私等 2.8现场销售人工费:工资、奖金、补贴等 2.9卖点增加费: 2.10看楼交通费:看楼专车运行费、修理费、司机行车费用 2.11样板间:包括临时样板间的建造、设计、装修等费用以及维持清洁、保安、维修费用。对于主体内的样板间的设计、装修以及家具、家私等费用，可收回部分从总费用中扣除。 2.12销售模型费: 2.13展销费:展位费、布置费、制作费等 2.14其他 3资本化利息:直接用于项目开发所借入资金的利息支出，汇兑损失，减去利息收入和汇兑收益的净额; 4物业管理完善费:包括按规定应拨付给业主管理委员会的由物业管理公司代管的物业管理基金、公建维修基金或其他专项基金; 第二篇 项目成本管理规范 工程预结算管理规范 第一条 目的 1.1合理安排预结算的编制和审核工作，及时掌握开工、竣工阶段的工程造价; 1.2工程预结算为工程进度款的支付、成本控制、造价分析提供依据; 第二条 范围 2.1 公司所有工程的预结算 第三条 项目主体工程的预算流程 3.1 成本管理部根据《工程造价咨询管理规范》选择项目的社会造价咨询单位，签订项目的造价咨询合同:(详见《工程造价咨询管理规范》) 3.2 成本管理部收到施工图后，分别对造价咨询单位及施工单位提出《工程预结算编制任务单》预算编制的《任务单》，开始编制施工图预算; 3.3 有关预算编制的一般要求: 3.3.1 主体工程一般要求一个月内完成预算的编制; 3.3.2 每一份预算按楼号(或房型)进行汇总; 3.3.3 每一楼号的土建工程基本分项:基础、上不结构、装饰工程; 3.3.4 每一楼号的安装工程基本分项:煤气、给排水、强电、弱电工程; 3.3.5 其他特殊的编制要求; 3.4 组织造价咨询单位参加图纸会审工作; 3.5 组织造价咨询单位与施工单位的预算编制前期相关工作会议，咨询单位协助甲方对施工单位明确预算编制中的统一口径及标准; 3.6 造价咨询单位编制完预算后及时递交甲方，甲方作为调整前期工程进度款的支付依据; 3.7 施工单位完成预算编制后将由成本管理部递送造价咨询单位进行审核; 3.8 成本管理部全过程跟踪预算的审核情况，并按抽查法、对比法进行复核; 3.9 成本管理部对预算结果的确认:必须分专业2人以上的相互交叉抽查复核及经理的共同核实签认方可生效; 3.10 经成本管理部，施工单位及审价单位三方确定后的预算为最终的施工图预算价，并做好施工图预算编制备忘; 3.10.1 施工图预算编制备忘要详细，包含图纸编号、套用的定额、计费的标准、人工补差、 材料价格等编制依据，以及说明不包含的项目，不清楚而暂定的项目等; 3.10.2 施工图预算价是工程结算价的一部分，除预算编制备忘中说明的事项外，其余项目在结算时均不得调整; 3.11 根据审核后的施工图预算价调整工程合同价，并作为工程进度款的支付依据; 第四条 项目主体工程的结算流程 4.1 根据主体工程不同区域的竣工时间，成本管理部编制合理的竣工结算的计划; 4.2 主体竣工结算价组成:结算价=预算价+预算备忘调整价+设计变更价+现场签证价+其他费用 4.2.1 施工图预算价:原甲方、乙方、造价咨询公司三方审核确定的施工图预算价; 4.2.2预算调整价:根据预算编制备忘中注明的事项对预算价进行调整汇总; 4.2.3 设计变更费用:审核每月汇总的设计变更的造价(详见《设计变更及现场签证管理规范》); 4.2.4 签证费用:审核每月汇总的现场签证的造价(详见《设计变更及现场签证管理规范》); 4.2.5 其他费用:在合同期间政府造价管理部门对定额取费标准有新规定而引起的调整等; 4.3 成本管理部全过程跟踪结算的审核工作，并按抽查法、对比法进行复核; 4.4 甲、乙及造价咨询单位三方审核确定后的结算为最终工程竣工结算价; 4.5 成本管理部填写《主体工程竣工结算审价结果审批表》，报公司审批; 4.6 结算审批通过后，成本管理部根据《主体工程清单管理规范》开展清单工作; 第五条 其他工程(除主体工程)的预结算流程 5.1 成本管理部根据出图时间及施工进度，合理安排施工图预算的编制; 5.2 预算编制的一般原则:施工单位必须编制施工图预算，甲方进行初审;若比较复杂且影响成本较大的工程甲方将委托咨询单位编制施工图预算，作为目标成本确定及合同价调整依据; 5.3 工程竣工取得竣工验收单后十五天内施工单位上报工程结算文件至项目主办工程师; 5.4 工程管理部主办工程师根据工程情况填报《工程结算审批表》，经工程部经理签字同意结算后，报送成本管理部; 5.5 工程管理部对竣工资料的正确性负责;成本管理部复核结算资料的完整性; 5.6 竣工结算资料包括: 5.6.1 经项目经理部审批后的《工程结算审批表》; 5.6.2 工程竣工质量验收单; 5.6.3 工程竣工结算造价汇总表; 5.6.4 施工单位上报的工程结算书; 5.6.5 施工合同、补充协议的复印件; 5.7 成本管理部核对结算资料，组织结算的社会审价工作; 5.8 成本管理部全过程跟踪结算的审核工作，并按抽查法、对比法进行复核; 5.9 甲、乙及造价咨询单位三方审核确定后的结算为最终工程竣工结算价; 5.10 成本管理部续填《工程结算审批表》，报公司审批; 第六条 其他 6.1 3万元以下的零星工程的预结算根据《零星工程预结算管理规范》; 6.2 水、电、煤气等特殊工程若主办部门强制执行行业定额计取费用，则主办工程师需对情况进行说明，并附相关的政府文件; 6.3 任何工程结算，成本管理部必须2人以上的相互交叉抽查复核及经理的共同核实签认; 6.4 本规范中关于造价咨询工作的相关内容参见《工程造价咨询管理规范》; 第七条 附件 《工程预结算编制任务单》 总则 第一条 目的 1.1为了加强对工程造价咨询工作的管理，规范工程造价咨询业务(下称 “咨询业务”)的操作程序，明确咨询业务的工作范围及评估体系，保证咨 询业务的质量和效果，特制定本管理规范; 第二条 范围 2.1咨询业务指咨询单位向万科提供的专业造价咨询服务。主要包括工程 预算编制、审核;工程结算编制、审核;工程变更签证费用审核;编制标 底;各项工程造价的测算等; 第三条 管理规范内容 本规范由四部分组成: 第一部分 造价咨询业务的实施 第二部分 造价咨询业务的评估 第三部分 工程造价咨询委托合同 第四部分 附件 《造价咨询任务委托单》 《造价咨询材料清单》 《工程造价咨询费用计算表》 《主体工程竣工结算审价结果审批表》 《咨询成果校审记录单》 《造价咨询单位综合考评评分表》 《上海市建设工程社会审价收费标准》 第一部分 造价咨询业务的实施 1造价咨询单位的选择 1.1造价咨询单位必须具有国家建设部认定的甲级资质; 1.2合作的造价咨询单位不得连续两次以上与同一家施工单位开展造价审核工作; 1.3每个项目的造价咨询工作必须同时选用两家以上的造价咨询单位加入; 1.4由于造价咨询工作的重要性，新项目优先考虑已建立合作伙伴的咨询单位; 1.5对于新的造价咨询单位的启用，可以采用合作咨询单位推荐的方式，单必须经过考察及试用; 1.6必须选择造价咨询单位中优秀的造价工程师担任项目的造价咨询单位; 1.7通过对咨询工作的评估保证公司有三家长期合作的造价咨询单位，并淘汰不合格的单位; 2造价咨询委托范围 2.110万元以上的工程必须经过造价咨询单位的审核; 2.210万元以下(包括10万元)的工程抽20%的工程必须经过造价咨询单位复核; 2.3若特殊原因。10万元以上工程未送造价咨询单位审核，必须以邮件形式报部门经理审批同意; 3造价咨询合同的签订 3.1按上海区域公司的造价咨询委托合同(详见第三部门)，并根据开发项目的具体要求与咨询单位签订合同; 3.2双方对合同认可后，由造价咨询单位先签字盖章确定; 3.3成本管理部根据公司合同审批流程，申报造价咨询委托合同; 4造价咨询合同的执行 4.1造价咨询单位必须严格按工程造价管理的相关规范，严守职业道德，信守合同，按时保质保量完成造价咨询工作; 4.2合同签订后必须以《造价咨询任务委托单。(见附件)的形式开展造价咨询工作; 4.3造价咨询单位的工程主办人员必须每月到施工现场。了解施工现场的情况，处理工程造价的相关纠纷问题; 4.4造价咨询工作完成后，咨询单位根据合同约定的计费方式填报《工程造价咨询费用计算表》(见附件)，并根据合同约定支付费用; 4.5成本管理部全过程跟踪造价咨询工作，保持与咨询单位的良好沟通，及监控其与施工单位的廉洁工作; 5造价咨询成果的确认 5.1造价咨询单位与施工单位完成造价审核的初稿，并递送成本管理部主办工程师; 5.2成本管理部主办工程师校审初稿，并填报《咨询成果校审记录单》(见附件); 5.3经成本管理部、咨询单位、施工单位三方确认的初稿，报上级审批盖章; 5.3.1施工图预算报告经成本管理部经理确认后，盖成本管理部章; 5.3.2总包工程结算报告必须填报《工程竣工结算审价结果审批表》(见附件)，经公司总经理确认后。盖公司章; 5.3.3 除总包工程外其余结算报告必须填报《项目结 算审批表》，经分管总经理确认后，盖公司章; 5.4造价咨询成果报告一式三份，成本管理部、咨询单位、施工单位三方各持一份; 5.5造价咨询成果生效后，整套造价咨询资料返回成本管理部存档，并做好资料退还签收手续; 6相关的造价咨询服务 6.1配合成本管理部完成各项工程造价测算及分析工作; 6.2提供国内及本市工程项目的造价咨询业务有关法律、法令、条例、规定、标准、规范和一般惯例的咨询服务; 6.3提供材料、设备、工程等造价信息的咨询; 6.4为成本管理部提供专业管理的相关培训; 第二部分 造价咨询业务的评估 1造价咨询业务评估内容 1.1职业道德:造价工程师必须遵纪守法，廉洁公正; 1.2咨询队伍管理:项目实施阶段，原则上不得更换合同确定的造价工程师;不得将造价咨询业务转包给外围的编审人员; 1.3工作时效:根据《造价咨询任务委托单》的要求，合理安排造价工作，按时完成各项造价咨询工作; 1.4工作质量: 工程量计算: 每一项子目工程量误差在+-3%内(包括3%):以只、个出现的计量单位，工程量准确性为100%;任何工程必须有工程量计算底稿; 定额应用: 定额套用准确性为100%; 费用应用: 工程费率的取用准确性为100%;价格的审定必须有合理依据; 1.5资料管理:完整的退回委托方的送审资料:咨询单位归档资料完整，以备复查; 1.6行业评定:包括造价行业的各项年检及评比; 1.7相关服务:能提供工程的合理化建议，积极帮助业主进行工程造价的控制工作;能配合业主进行各项造价测算，并积极提供其他相关工程的造价; 1.8协调配合:能与业主良好沟通，紧密联系; 2造价咨询业务评估方式 2.1咨询业务的评估由成本管理部负责完成; 2.2咨询业务的评估采用综合评分法，详见《造价咨询单位综合考评评分表》(见附件); 2.3关于工作质量的评估每个项目必须抽查一个单体的预结算工程，做到100%的复核率，并根据评估标准进行打分; 2.4咨询业务的评估记录有成本管理部存档; 2.5咨询业务的评估贯穿于日常工作中，评估报告与每年12月中旬报公司分管总经理; 3造价咨询业务评估意义 3.1造价咨询业务评估是造价咨询单位选择的依据; 3.2每年与综合考评评分前三名签订合作伙伴的战略合同; 3.3每年淘汰造价咨询业务评估最末名的造价咨询单位; 3.4每年末召集合作的造价咨询单位开年度总结会议，开会公布综合考评的结果; 第三部分 工程造价咨询委托合同(略) 总包工程竣工清算管理规范 第一条 目的 1.1根据工程结算的审价报告，对施工工程的质量、工期等履约的情况进行核实，确定工程尾款; 第二条 范围 2.1 项目的总包工程、 第三条 管理规范 3.1 总包工程竣工结算审核后，成本管理部组织进行总包工程清算工作; 3.2 甲供材料的清算: 3.2.1 与材料供货商清算: 3.2.1.1 根据工程部提供的甲供材料数量，核对相应的厂方供料单，施工单位的签收单，确定甲供材料的施工数量; 3.2.1.2 分析材料损耗的缘由，根据合同约定，整理材料扣款单; 3.2.1.3 供货商材料清算量:供货量-材料扣款单数量; 3.2.2 与施工单位清算: 3.2.2.1 根据审价结果和现场签证数量，确定甲供材料的合理使用量; 3.2.2.2 根据施工单位签收的材料供货单，确定甲供材料实际合格产品的供应量; 3.2.2.3 根据以上两项的差额，计算乙方的甲供料清算款; 3.3 工期奖罚清算: 3.3.1 开竣工的时间:根据施工合同界定的时间，复核有关备忘、工期签证及验收单时间，确定发生的总工期; 3.3.2 工期签证:复核有关工期签证，在实际发生工期中予以扣除; 3.3.3 实际施工工期=总工期-签证工期; 3.3.4根据实际施工工期及合同约定计算工期将罚款; 3.4 质量奖罚清算 3.4.1 复核质检站对工程项目的质检评定表; 3.4.2 根据合同及有关签证进行质量奖罚的清单; 3.5 施工水电费清算 3.5.1 根据各施工单位的水电表数确定其施工阶段的实际用水用电量; 3.5.2 根据结算审价报告计算出定额规定的水电使用量; 3.5.3 根据实际用量与定额用量的差额及实际水电费与定额水电费单价的差额确定水电费清算金额; 3.6 工程扣款 3.6.1 汇总施工过程中签认或被甲方强制扣款的各项工程扣款单，确定工程扣款金额; 3.7 工程保修金 3.7.1 根据施工合同及工程结算审核价，确认该项目工程的保修金; 第四条 清算报告的审批 4.1 成本管理部主办人完成清算后，填报《总包工程清算审批表》; 4.2 工程管理部对清算报告中的工期、质量、材料供应清单、扣款等资料的属实性负责; 第五条 附件 《总包工程竣工清单审批表》 设计变更与现场签证管理规范 第一条 目的 1.1规范设计变更、现场签证的工作程序，加强工程造价的事中控制; 1.2及时掌握变更签证实施的费用，减少结算的扯皮现象，并能动态反应工程造价; 第二条 范围 2.1 本管理办法适用于各类工程、材料在施工及采购中发生的变更及签证; 2.2 设计变更的主要内容: 2.2.1 由于设计院设计图纸错、漏、碰、缺，导致发生做法变动、材料代换、纠正施工图中的失误或其他变更事项。 2.2.2 由于设计部改变建设标准、结构功能、使用功能、增减工程内容，导致发生做法变动、材料代换或其他变更事项。 2.2.3 由于工程部、监理、施工单位采用新工艺、新材料或其他技术措施等，导致发生做法变动、材料代换或其他变更事项。 2.2.4 由于市场营销部、业主要求提出变更，导致发生做法变更、材料代换或其他变更事项。 2.3 现场签证的主要内容: 2.3.1 在施工过程中出现的各种技术措施处理，以及由于施工条件变化、地下状况(土质、地下水、构筑物及管线)变化，导致发生增减工程量，材料代换或其他变更事项。 2.3.2 事后设计变更导致的返工和技术处理措施等。 2.3.3 其他，如:土方驳运、机械进出场、赶工措施、配合销售、配合四大公司等 第三条 设计变更操作程序 3.1 设计变更操作的一般流程: 3.1.1 设计变更发生前，设计部主办人对变更进行立项，填报《设计变更单》(见附表)，报设计部负责人签字确认。 3.1.2 设计部主办人统一编号下发至工程部执行，同时抄送成本部。 3.1.3 项目经理部主办工程师签收《设计变更单》，并下发至监理和施工单位。 3.1.4 施工单位收到设计变更单后七天内完成设计变更的估价。并报甲方成本管理部主办人。 3.1.5 项目经理部主办工程师及现场监理监督设计变更的实际执行情况。 3.1.6 每份设计变更施工完毕后，项目主办工程师在七个工作日内完成变更实施情况的填报，与监理和乙方共同签字确认，并送项目部经理审核。 3.1.7 施工单位每月25日汇总上月20日至本月20日的已完工并确认的设计变更，并按“一单一价”原则完成费用结算。汇总表每月25日与月进度表同时上报甲方成本管理部，逾期上报不予结算，作为让利。 3.1.8 成本管理部每月汇总签证的费用，每季度在公司的成本信息报中向公司汇报; 3.2 设计设计院图纸错、漏原因的变更单，下发前需有设计院主要负责人签字确认、其他部门提出的修改要求需有相关部门负责人确认: 3.3 设计院提出的变更或现场会议确定的变更都必须填统一的《设计变更单》，设计院的变更单或会议纪要可以作为附件; 第四条 现场签证的操作程序 4.1 现场签证操作的一般流程: 4.1.1 现场签证发生前，项目经理部主办人对现场签证进行立项(若配合销售的签证立项要有市场营销部负责人的签字确认);并填报《现场签证单》(见附表)，统一编号后下发至监理和施工单位，并将复印件汇总至项目秘书处，由项目秘书负责每周抄送成本管理部。 4.1.2 施工单位收到现场签证后七天内完成估价，并报甲方成本管理部主办人。、 4.1.3项目经理部主办工程师及现场监理监督现场签证的实际执行情况。 4.1.4 现场签证施工结束后，项目主办工程师在七个工作日内完成签证实施情况的填报，与监理和乙方共同签字确认，并送项目部经理审核。 4.1.5 施工单位每月25日汇总上月20日至本月20日的已完工并确认的现场签证，并按“一单一价”原则完成费用结算。汇总表每月25日与月进度表同时上报甲方成本管理部，逾期不报不予结算，作为让利。 4.1.6 成本管理部每月汇总签证的费用，每季度在公司的成本信息报中向公司汇报; 4.2 原则上不允许发生人工签证(除了配合四大公司发生的零星人工)，没单点工总量不能超过10工日，超过10工日须先报甲方成本管理部认可后方可执行。人工单价以合同点工单价为标准。 4.3 赶工签证立项时要写明与合同工期的差别、引起的原因和赶工措施。 第五条 变更签证的相关要求 5.1 编号原则:工程类别-序号 5.1.1 设计变更类别分为:住建、住结、住给排水、住电、住动力、精装修、下水道、景观绿化、景观土方、景观建、景观水、景观电等; 5.1.2 现场签证类别分为:土建、安装、下水道、景观绿化、景观土方、景观建、景观水、景观电等。 5.2 一单一算原则:一个设计变更及现场签证单应编制一份结算单，且对应一项内容; 5.3 一月一汇总原则:每月汇总已完工的变更签证费用，反映在公司的动态成本中; 5.4 完工确认原则:当设计变更及现场签证完工后，现场的工程师及监理工程师必须在完工后的七个工作日内完成签字确认，如属隐蔽工程，必须在其覆盖之前签字确认; 5.5 原件结算原则:设计变更及现场签证的结算必须要有齐备的、有效的原件作为结算的依据; 5.6 时间限制原则:设计变更、签证都应先立项后实施。若有特殊情况，设计、工程主办人发出口头变更指令，则必须在48小时内对口头指定进行确认，补填报变更，签证单; 5.7 存档原则:变更、签证立项后甲方主办人应保留一份立项原件以备查阅，施工完成后将实施情况共六份都予以三方签字确认并加盖红章，其中一份用于成本管理部每月结算送审，其余分别由项目部、监理和施工单位(3份)保留; 第六条 附件 《设计变更表》 《现场签证单》 零星工程管理规范 第一条 目的 1.1降低工程成本，明确程序和责任，加强零星工程造价可控性; 第二条 范围 2.1主体工程合同未能包含且工程造价3万元(含)以下的工程项目; 第三条 操作流程 3.1 零星工程立项原则 3.1.1 工程费用在3万元以下; 3.1.2 必须详细注明立项原因; 3.1.3 有项目主办工程师进行立项，同时必须经过工程管理部经理审批后实施; 3.1.4 物业公司如要求工程管理部进行零星工程施工，必须提交经公司职能部门批复的书面文件(文件阅处单等)，作为“零星工程立项文件”，项目工程师根据此文件，确定工程项目，填写零星工程委托书; 3.2 零星工程委托原则 3.2.1 原则上各标段内的工程都应由主体施工单位完成; 3.2.2 若由于工期等因素，主体施工单位无能力施工，必须报工程管理经理审批后，按工程类别委托给已签订零星工程委托协议的施工单位进行施工; 3.2.3 工程保修期内的维修工程一般由原施工单位完成，若特殊原因委托零星工程施工单位施工，则必须办好对原施工单位的扣款事项及相关手续; 3.3 零星工程施工单位的选择 3.3.1 每个项目零星工程的承包单位不得多于2个; 3.3.2 零星工程的施工单位必须通过招投标确定。项目开工前，由成本管理部牵头，工程管理部和成本管理部共同参加，开展招投标工作; 3.4 零星工程的合同签订 3.4.1 确定中标单位后，签订施工总合同，明确工程要求及费用结算的各项条款; 3.5 零星工程的实施 3.5.1 每一项工程是通过零星工程委托单开展工作的，且必须先立项后施工了，特殊紧急工程允许现场工程师发口头指令，但必须在口头指令发出后24小时内补发零星工程委托单; 3.5.2 施工过程中，现场工程师、监理必须对施工质量把关，若有隐蔽工程，则必须在工程隐蔽前完成对实际施工工程质量的复核和确认，并做好有效的记录; 3.5.3 工程结束验收后，主办工程师在三天内完成工程竣工验收并负责对工程量的审核，并《零星工程竣工验收单》必须主办工程师自行填写; 3.5.4 在零星工程施工中，不得签认点工，如因特殊原因，确需发生点工且金额在1000元以上时，工程部应向公司作专项汇报，以文电阅处单的形式报至工程总监审批，经公司同意后，方可实施，项目主办工程师应做好现场用工记录，列明具体配合工作内容及工作量; 第四条 预结算管理 4.1 根据零星工程委托单的工程内容施工单位2天内完成零星工程概算编制，成本管理部2天内完成概算审核工作 4.2 施工单位每月25日前(遇节假日则提前)编制并汇总上月21日至当月20日完工的零 星工程结算书，报项目工程师，延期上报不予结算。项目工程师每月27日前(遇节假日则提前)将施工单位的零星工程结算汇总报公司成本管理部审核结算费用 4.3 各项目指定专人汇总填报每月的零星工程结算审批表及付款审批表，并知会成本管理部 第五条 管理监督 5.1 成本管理部每月负责对各项目零星工程管理的评估，内容如下: 5.1.1 工程管理部立项是否符合公司零星工程管理规范的要求(复核率为100%) 5.1.2 工程管理部竣工验收及结算上报的时效性(复核率为100%) 5.1.3 竣工工程量的复核(复核率为项目数量的20%，不少于一份) 5.1.4竣工结算金额的复核(复核率为项目数量的20%，不少于一份) 5.2 成本管理部每季度末完成对本季度零星工程管理评估报告，编制在该季度末的成本信息月报中，统一向公司汇报 5.3 成本管理部每半年对各项目的零星工程分类费用总结分析，特别对四大公司的配合费用，零星工程费用单独列报公司 第六条 附件 《零星工程委托书》 《零星工程竣工验收单》 合同管理规范 第一条 目的 1.1 使合同审批工作流程进一步规范化，加强各流转部门的信息传递，确保在第一时间内正确解决问题，配合好项目完成合同审批工作 第二条 范围 2.1 三万元以上的工程必须签订合同 2.2 本范围适用于工程施工类、设计类、材料设备类合同 第三条 合同的编制 3.1 合同主办人组织编制合同文本，成本管理部负责编制合同中的经济性条款 3.2 成本管理部全面审核合同各项条款的严谨性、规范性 第四条 合同的审批 4.1 合同主办人上报合同审批资料，完整的合同资料应包括 4.1.1 四份乙方盖章的合同正本，两份副本 4.1.2 对5万元以上的合同应附上招投标全过程内容;招标文件、施工单位投标书、评标报告 4.1.3 对5万元以下，3万元以上不进行招投标的工程或材料设备选购合同，应付上货比三家的具体资料及情况说明 4.1.4 若发生工程、材料设备应招标项目而未招标的情况，主办人必须办理“免招标项目审批”的相关手续;(免招标项目审批程序) 4.1.5 因设计要求签订合同，该合同必须经设计部相关人员及其部门负责人签字确认，同时须有设计部签发的相关书面文件; 4.1.6 因营销要求签订合同，该合同必须经营销部相关人员及其部门经理签证确认 4.2 主办人根据以上已具备的合同资料，正确填写《合同审批表》中“工程管理部职责及意见”(要求字迹端正)后报工程管理部经理审批 4.3 工程管理部经理审批后，交由项目秘书统一登记后上报成本管理部审核合同及相关资料 4.4 合同文本经成本管理部审核后上报财务部审核 4.5 财务部审批后由总经理秘书分别送至分管副总审批、总经理、区域中心审批 4.6 总经理审批同意后，由办公室同志盖章，编号并保存原件后下发成本管理部 4.7 成本管理部直接对口下发项目秘书，项目秘书必须在收到合同后的第一时间内发至各工程主办人执行 4.8 办公室保存合同正本一份，项目秘书保存副本一份 4.9 各类合同(协议)从送至成本管理部当日起，成本管理部需要1-2个工作日完成审核工作 第五条 合同审批流程 主办人-工程部经理审批-项目秘书-成本管理部-财务部-分管副总-总经理审批-区域分管总监-办公室敲章编号存档-成本管理部-项目秘书-主办人 第六条 特急合同审批说明 6.1 工程管理部若发生特急项目来不及办理正常的合同审批手续，则填写《特急项目合同审批表》，直接上报公司总经理审批，经总经理审批同意后可先行执行，但仍需补办正常的合同审批手续，主办人须在2天内以邮件形式知会成本管理部。在补办手续时，请将 《特急项目合同审批表》作为合同附件一同上报，若无此附件，成本管理部不予审批 第七条 合同价调整 7.1 合同价调整一般指费率招标的工程，由于暂估合同价与实际工程价差异较大，影响成本测算及工程进度款的支付依据，而进行合同价的调整 7.2 合同价的调整的主办部门为成本管理部 7.3 合同价调整的程序 7.3.1 施工图预算审核完成后，施工单位应在2周内向成本管理部报送“要求调整合同价款的申请” 7.3.2 成本管理部主办人员审核合同调整价，经甲乙双方签字确认 7.3.3 成本管理主办人根据确认合同，编制施工合同价调整协议，填报《项目合同(协议)审批表》 7.3.4 合同审批程序同规范的第四条、第五条 第八条 附件 《项目合同(协议)审批表》 《特急项目合同(协议)审批表》 招投标监控管理规范 第一条 目的 1.1 明确成本管理部在招投标工作中的监控职责，加强招投标管理，确保以合理最低成本选择最佳中标单位 1.2 加强规范化管理，监督招投标工作的公正、公平 第二条 范围 2.1 所有工程、材料的招投标项目 第三条 监控工作内容及原则 3.1 招投标工作要符合公司的《工程招投标工作管理制度》 3.2 全面招标和整体招标的原则。凡是符合招标条件的工程项目都要招标，禁止将项目肢解或化整为零，规避招标 3.3 招标方式:除政府规定要公开招标的项目以外，均应采用邀请招标的形式，但无论采用何种方式，都至少需要三家以上投标单位参加竞标 3.4 审核主办工程师编制的工程、材料招标文件 3.5 参与招标发标会议，解答有关报价的相关问题 3.6 所有回标文件均送至成本管理部成本组，成本组审查投标文件的合格性 3.6.1 投标文件是否密封并加盖公章 3.6.2 投标人身份及法人委托书 3.6.3 投标书到达时间 3.7 参与开标工作 3.8 参与评标，负责有关经济条款的回标分析，为决标分析提供依据 3.9 有关开标后询标规定:询标工作指开标后，对投标书中不明确事项进行说明;询标过程中不得再次更改投标报价 3.10 中标单位应是在满足项目各项要求下，报价最低且合理。须符合合理最低价中标原则 3.11 招投标过程应遵循透明、协作原则，整个招标过程应实现充分的透明度，各部门间充分配合、加强沟通、信息共享，杜绝黑箱操作 3.12 招标过程应遵循保密性原则，要做好标底、投标文件及评标定标的保密工作，以防止影响招标的公正和评标结果的准确 免招标项目审批工作程序 第一条 目的 1.1 符合招投标条件，但因某些原因而未能进行招投标的项目在通过公司总经理层审批后免去招投标手续，使相应操作规程有章可循、合理规范 第二条 范围 2.1 符合集团、公司规定的应招投标项目而未进行招投标的项目 2.2 施工及材料设备类工程 2.3 本程序文件对非施工类、材料设备采购类合同的审批不适用。如:设计类、营销类、企划类等 第三条 工作流程 3.1 工程符合公司关于招投标的相关规定，但又因特殊原因不能进行招投标，则主办人应填报《免招投标项目审批表》，并说明未进行招标的具体原因并上报部门负责人审批 3.2 一般可申请免招标的项目 3.2.1 与四大公司签订的合同 3.2.2 独一无二的供货商 3.2.3 原项目材料的沿用 3.2.4 其他 3.3 经过部门负责人审批同意后上报分管副总审批 3.4 经分管副总审批同意后上报总经理审批 3.5 经总经理审批同意后，并报区域领导审批同意后，主办人将《免招标项目审批表》作为合同附件办理合同审批 3.6 成本管理部在审核此类合同时加盖“免招标”章于合同审批表上 3.7 《免招标项目审批表》原件将于合同原件一同由总经办存档，主办部门、成本管理部及相关部门保存其复印件 第四条 审批流程 主办人-部门负责人审批-分管副总-总经理审批-区域领导-主办人-办理合同审批(成本管理部审核并加盖免招标章 第五条 附件 《免招标项目审批表》 工程付款审批工作程序 第一条 目的 1.1 制定合理付款审批流程，确保工程进度，并避免错付、超付以控制成本。加强各部门信息沟通，合理安排付款时间 第二条 范围 2.1 工程施工、设计、材料设备类等各项付款 第三条 工作原则 3.1 主办人应按照合同条款及实际工程进度，仔细审核每项付款 3.2 主办人与成本管理部应保持良好沟通，避免不必要的错误发生 3.3 主办人、成本管理部应及时做好台账，严格核对已付款，避免超付 3.4 项目秘书应做好付款流转登记工作以备查，并在第一时间上报付款 3.5 财务部应合理安排好资金，做到急事急办 3.6 项目秘书应做好收、发支票工作 3.7 各类付款从送至成本管理部当日起，成本管理部需1-2个工作日完成审核工作 第四条 付款审批工作流程 4.1 项目主办人将《项目付款审批表》以及所附资料送交项目总经理审批 4.1.1 主办人必须核对付款金额与发票内容完全相符，若发票因特殊原因不能同付款同时上报，请主办人说明原因 4.1.2 付款附件包括合同审批表，合同复印件，(结算资料复印件)进度情况说明，验收证明、供货数量确认单复印件等与本次付款内容相关的一些材料 4.1.3 此次付款涉及营销费用，必须经销售部经理签字确认 4.2 工程管理部经理审批后由项目秘书统一登记后上报成本管理部审核 4.3 成本管理部按合同审核各项付款内容并做好相应台账记录 4.4 经成本管理部经理签字认可后送财务部审核 4.5 财务部审核后上报分管副总及总经理审批 第五条 关于总包工程进度款的确定 5.1 每月25日前，工程管理部主办人上报《项目月进度计划完成情况确认表》作为工程月进度付款的依据 5.2 此确认表由项目主办工程师负责填写，并经监理单位、工程管理部经理确认后作为工程进度报表的附件交成本管理部进行费用审核 5.3 成本管理部根据确认的施工进度审核当月的工程进度款，填写《工程进度款审批表》，并进行甲乙方的确认 5.4 成本管理部将审核确认后的《工程进度款审核表》，返回工程管理部;工程管理部主办人根据核定的进度款制定付款计划，填报《项目付款审核表》，参见程序第四条进行付款审批 第六条 附件 《项目付款审批表》 《项目月进度计划完成情况确认表》 《工程进度款审核表》 扣款审批工作程序 第一条 目的 1.1 使扣款审批规范化，并确保落实扣款 第二条 范围 2.1 各类工程维修、设备在保修期内被损坏且原施工单位因各种原因不能提供保修项目 2.2 因质量造成赔偿的费用 2.3 各类甲方代付的施工水电费等 2.4 乙方违规，甲方强制性扣款 第三条 工作流程 3.1 主办人填写扣款 通知 关于发布提成方案的通知关于xx通知关于成立公司筹建组的通知关于红头文件的使用公开通知关于计发全勤奖的通知 单，需提供扣款原始资料，并说明扣款原因及维修后的质量情况说明 3.2 主办人勍被扣款单位负责人签字并盖单位公章，若被扣款单位拒绝扣款，则请表明拒绝扣款的原因，主办人应提供充分依据及原始资料，以便将来强行扣除 3.3 主办人将扣款单报工程管理部经理审批 3.4 工程部经理审批后交项目秘书统一登记后上报成本管理部审核、 3.5 成本管理部成本管理员复核扣款内容后报成本管理部经理审批，成本管理部经理审批后，将扣款单下发项目秘书存档 3.6 成本管理部保留复印件一份，为以后落实扣款审核 3.7 项目秘书须保存扣款单原件(扣款单存档应分项目、施工单位进行分类、以备查阅)，并将复印件1份交主办人存档 3.8 主办人落实扣款时，应到项目秘书处凭扣款单复印件换出扣款单原件作为正式凭证。同时，项目秘书对登记的扣款单进行销号 3.9 工程竣工保修期内物业公司主办的扣款单，原件保留物业公司，保修金支付时一并扣除 第四条 附件 《扣款通知单》 工程保修金管理规范 第一条 目的 1.1 完善已竣工项目工程保修金支付的归口管理工作 第二条 范围 2.1 包括各项工程、材料的保修金 第三条 管理规范 3.1 工程竣工后的项目，保修金的支付由工程部主办 3.2.1 保修金资料的保管:工程部撤离前，项目秘书应做好有关保修金资料的保管工作，以确保今后保修金付款的资料完整:(包括:合同审批表，合同复印件，结算审批表复印件及扣款单等) 3.2 工程保修期到期后，主办人根据合同、结算、扣款等资料填报付款审批表 3.3 保修金的付款审批表必须经过小区物业管理部主办人及经理的签字确认 3.3.1 若物业管理部在该项目保修期间发生的质量维修费用必须有相应有效的扣款通知单作为扣除相关费用的依据 3.3.2 物业管理部应对所在项目在保修期间发生的维修费用由明细的账单 3.3.2 在保修期内发生的扣款通知单必须经成本管理部的签字认可方为生效。扣款单原件由主办部门保存，成本管理部留存复印件 3.4 成本管理部负责审核上述所有涉及保修金支付的依据，并核对相应的付款金额; 3.5 保修金支付审批流程同《工程付款审批工作程序》 零星用现金购买物品、材料管理规范 第一条 目的 1.1 使用现金购买零星物品、材料的操作流程规范化，且全过程处于可控状态 第二条 范围 2.1 项目上需要使用现金购买的属于工程范畴的物品、材料 第三条 管理规范 3.1 现金领用参照财务制度执行 3.2 主办人外出购买物品，材料必须两人以上(专业人员) 3.3 主办人必须说明所购物品，材料的用途 3.4 主办人须提供所购商店的名称、地址、柜台号 3.5 若所购物品、材料经过同类产品比价，则需说明比价产品的生产厂家、产品单价及产品优缺点比较 3.6 采购完毕，主办人应填写采购单，并附上发票作为报销凭证 第四条 附件 《零星用现金购买物品、材料采购单》 成本部档案管理办法 1. 目的 为规范成本管理部的档案管理，现结合成本管理的实际情况，制定本管理办法 2 范围 本管理办法适用于公司成本管理部 3 职责 3.1 公司成本管理部负责本管理办法的制定、修改、指导、解释与检查。 3.2 公司成本管理部负责本管理办法的贯彻执行 4 方法与过程控制 4.1 总则 4.1.1 成本档案是指房地产公司在项目开发过程中形成的与工程成本有关的且有保存价值的成本数据库、成本管理软件内容、付款台账、图纸等应归档保存的各种纸张书面文件资料，电子文档以及其他与成本管理有关的图表、照片、录像录音、当地工程造价定额、造价信息等资料的总称;成本档案管理的工作内容包括对成本档案的收集、分类、编制、存档、查阅、保密及作废等方面的管理 4.1.2 成本档案必须具备真实性、统一性、成本档案必须真实，准确地记载公司成本管理活动过程中形成的内容;成本档案的各组成部分必须统一，不同载体(书面纸张资料、成本数据哭，成本管理软件电子文档)上的同一文件资料的名称、编号、内容、数据等必须完全一致 4.1. 3 成本档案(书面纸张资料)分为三类，即工程成本类、规范制度类、其他文件资料类;其中工程成本类以合同为主线进行存档。先按不同的竣工项目，在建项目以及不同的建设项目、开发期数进行区分，然后分为土地、前期、施工、园建、材料、其他 4.1.4 成本管理部设一兼职档案管理员，该人员应具备档案基础理论知识，熟练掌握自己所负责的档案管理及相关业务，对工作认证负责、细致耐心 4.2 主要成本档案的组成及其管理办法 4.2.1 工程合同资料 4.2.1.1 资料组成 正在开发项目的合同文本:前期合同(包括规划、设计、勘察、监理、造价咨询)、施工合同(包括建筑、安装、装饰、市政)、材料设备采购合同、(包括材料采购、甲方付款乙方收货的三方合同、设备购买及安装)、园林环境合同(包括室外环境的设计、施工)营销包装合同(售楼处及样板间的施工及装修)，(竣工结算完成后，按分类明细全部移交办公室保管)。 4.2.1.2资料管理 成本管理部主办的合同，由成本管理部存档所有的合同相关资料原件(包含合同审批表、合同、补充协议)其他所有合同，成本管理部均存档电子版本或扫描件，上传至成本管理软件;总经办存档合同原件及电子版本、审批表原件及电子版本，主办部门存档合同原件、审批表复印件 对每项工程，以合同为主线进行存档，每项工程的合同把其合同审批表及结算审批表作为附件，和在一起存档，同时做好相互对应的编号链接标识，一边快速复查 4.2.2 工程预结算资料 4.2.2.1 资料组成 正在开发项目的决算书、结算书、预算书、估算书、预结算审批表、工程结算协议清单(或承包方确认书)、付款台账、项目后评估报告等。竣工结算完成后，按分类明细全部移交办公室保管。 4.2.2.2资料管理 以合同为主线进行每项工程预结算资料的归类存档，即根据成本管理软件的合同编号依次存档预结算资料，主体工程除外，其预算、结算均单独保存。 工程预结算审批表成本管理部存档原价 一份完整的工程预算书应包括编制说明、分部分项工程预结算表、措施费用表、人材机调差表、计价依据 其中计价依据包括:材料价格(政府指导价、市场价格、甲供材料、限价材料通知书)、工程变更签证的预算书、其他与工程结算相关的甲乙双方确认的协议等 使用专用档案盒，并粘贴除合同目录清单之外的工程预结算补充资料目录备注清单、由兼职档案管理员保存 4.2.3 工程变更与现场签证资料 4.2.3.1 资料组成 正在开发项目的工程变更、现场签证资料。(竣工结算完成后，按分类明细全部移交办公室保管) 4.2.3.2 资料整理 以合同为主线进行每项工程预结算资料的归类存档，根据成本管理软件的合同编号依次存档各合同的变更签证资料(一般情况与结算资料放在一起，统一保存)，主体工程除外，其变更签证均单独保存 设计变更单原件、现场签证单原件编号留存 使用专用档案盒，并粘贴除合同目录清单之外的工程变更及现场签证的补充资料目录备注清单。 其他有关规定，结合现场签证管理规定 4.2.4 工程招投标资料 4.2.4.1资料组成 投标单位经济标分析汇总表的电子版本 4.2.4.2 资料管理 及时录入成本管理软件，成本数据库所包括的工程招标内容 以合同为主线，存档回标汇总表的电子文档 4.2.5 制度类文件 4.2.5.1 文件组成 国家及当地政府工程造价管理等有关部门颁发的与成本管理有关的规章制度、管理规范、通知、决定等文件资料 集团总部颁发的与成本管理有关的规章制度，管理办法、操作流程通知、决定等文件资料 本公司及本部门制定的与成本管理有关的管理办法、实施细则、通知、决定、相关会议纪要等文件资料 4.2.5.2 文件管理 主要的、常用的成本管理制度的成本管理部打印一份，装订成册，以便书面查询、使用 4.2.6 其他文件资料 其他文件资料包括目标成本、有关设计阶段成本控制的资料、相关会议纪要、同行成本比较资料、工程造价分析、相关往来文件、当地工程造价定额、信息月刊、图集等工程造价有关专业书籍等。这类文件资料也是实行资料管理员专人负责，分类保管 4.2.7 关于成本管理软件及成本数据库应用的规定 4.2.7.1 所有合同资料、招投标资料、变更签证资料、预结算资料均要及时按照成本管理软件，成本数据库的相关要求执行 4.3 成本档案管理的其他规定 4.3.1 归档与立卷 项目立项后，资料管理员即制定该项目文件资料的收集整理工作计划，设定阶段性归档的时间，按照边工作边收集、整理、终结卷成的要求，就每个环节上形成的技术经济文件资料，随时加以收集，并存放于事先准备好的档案盒中，已备整理 在项目开发的过程中形成的与成本有关的文件资料均需统一归档、立卷，以合同为主线，以项目为单位进行立卷，一个项目的文件资料应立成一卷或数卷，一卷即装成一个档案盒 对卷内无页号的文件资料应逐页再有文字的资料的正面右下角用阿拉伯数字顺序编写页号，并在合适处表明案卷题名、案卷号、存档人及时间等 卷内文件资料的排列顺序为:前期、施工、材料、园林、营销类 每卷成本档案编号由部门统一拟定编号方案:各类档案必须固定存放在卷柜内，排列方法自左至右，从上到下 对立好的案卷，成本档案管理员应定时进行检查，对不符合要求的应及时予以完善或返工 4.3.2 编目与装订 卷内文件资料目录按照卷内文件资料排列顺序和内容并结合成成本管理软件的相应内容进编写:第一列顺序号，以文件资料排列先后顺序逐件填写;第二列字号，填写文件资料制发部门的发文字号;第三列责任者，填写对文件资料的署名者，及对文件资料负有责任的部门和个人，第四列题名，即文件资料标题，一般应照实抄录，没有标题或标题不能说明文件内容的文件可以自拟标题，外加中括号区别，第五列日期 文件资料的形成时间 第六列页号 填写文件资料起止页号 档案案卷装订的基本要求:在建工程的档案做活页装订，已竣工工程的档案做固定页装订。装订时，去除文件上的金属物，破损和褪色的文件资料，应进行修补或复制，文件资料应使用A4大小纸张，装订部分过窄或有文字的，用纸加宽装订;纸面小的，加贴在标准A4纸上;卷内文件资料，一般不超过二百页为宜，超过的可根据文件资料内容的阶段性分卷装订，装订要牢固、整齐、美观、装订时文件的右边和下边要取齐，不丢页不压字、不损坏文件、不妨碍阅读;文件资料字迹难以辨认的，应附抄件并加以说明 4.3.3 保管与使用 成本部资料依据其重要程度不同分为三类 A类:与造价相关资料，包括招投标文件，中标单位经济标书，招标情况汇总表，施工合同及确定合同金额的预算书，工程洽商变更，结算资料，其他相关的协议，备忘录 B类:部门内制度，公司规范，会议纪要，与公司内其他部门的工作联系单，报告呈文，工作计划，目标成本规划等 C类:定额，造价信息，行业规范，建筑图集，图纸，以及其他图书杂志 第二条 成本部资料的保管形式 成本部资料依据不同类别采取分散与集中的保管形式 A类资料要求集中存放与部门资料柜，由专职或兼职资料管理人员管理，部门各职员手中只能有正在处理的此类文件 B类资料以电子版和纸质版两种形式保存，电子版在部门内共享，纸质资料装订集中保管 C类资料中，日常所用定额、造价信息等资料各职员自行保管，其余资料集中保存，图纸存放在图纸柜 万科集团目标成本管理实施细则 万科集团目标成本管理实施细则(第二版) 1 目的 1.1 提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 1.2 为各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 2 范围 2.1 本实施细则适用于A集团所属各地产公司。 3 职责 3.1 集团成本审算中心负责本实施细则的制订、修订、解释、监督与检查。 3.2 A集团所属各地产公司负责贯彻实施。 4 方法与过程控制 4.1 目标成本释义 4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 4.1.2 目标成本文件分为三个部分:《目标成本测算文件》、《目标成本控制责任书》、《动态成本月评估》。 4.1.3 《目标成本测算文件》反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。项目总目标成本是项目成本的控制线，由各分项目标成本 组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 4.1.4 《目标成本测算文件》包括: 4.1.4.1 《目标成本测算表》，见附件一; 4.1.4.2 《跨期成本分摊明细表》，见附件二:按确定的分摊原则，将跨期成本进行分摊并汇总成表，未经公司审批，不允许改变。 4.1.4.3 《跨 期成本分摊原则说明书》，见附件三:明确成本跨期分摊项目及分摊原则，未经公司审批，不允许改变。 4.1.5 《目标成本控制责任书》，用以明确各责任部门的成本控制责任范围，包括控制内容、控制要点。 4.1.6 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。 4.2 目标成本管理原则 4.2.1 市场导向原则:目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。 4.2.2 准确严谨原则:目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。 4.2.3 事前控制原则:目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。 4.2.4 动态管理原则:建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。 4.2.5 可追溯性原则:编制目标成本的资料，包括:规划设计图、 施工图、政府对房地产相关的收费标准、市场信息价、资本化利息、营销费用管理费用的计算依据及其他相关文件等，须及时收集、整理、存档。 4.3 目标成本科目分类:详附件《目标成本科目分类》 4.4 目标成本文件制订步骤及时间要求 4.4.1 项目可研阶段:在可研阶段，为获取土地提供参考依据而进行的经济测算，能够较为准确地测算项目收益情况。进行经济测算时，成本估算主要依据类似项目的成本数据或者已结算项目的数据，但须在测算时进行说明。可研阶段应了解项目所在区域的同档次或者相似建筑的成本构成情况及价格水平，为经济测算提供参考。 4.4.2 项目定位阶段:在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成《项目前期成本控制要点》。确定各项费用的计划金额，着重考虑 设计、报建、环境配套、营销费等，并向各费用的责任部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。主体建安费以设计部编制的《建设项目综合经济技术指标表》为依据，在五个工作日内完成，并根据测算基础，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或建议，形成《方案设计阶段的成本控制建议》，以此指导实施方案的成本控制。 4.4.3 实施方案阶段:实施方案确定后十五个工作日内，对《项目成本测算表》进行细化和修订，形成《项目目标成本测算表》，编制完成《目标成本控制责任书》，并以此指导设计、招标、施工、采 购等业务活动中的成本费用使用与管理。结合设计院的承诺明确各产品类型的限额设计指标(如钢筋、砼含量等)，形成《施工图设计阶段的成本控制建议》，作为《设计任务指导书》的一部分发给设计院作为施工图设计阶段造价控制的依据。 4.4.4 各阶段的成本测算的相关资料在定稿后，在五个工作日内将相关数据录入成本管理软件。 4.5 目标成本测算表的编制 4.5.1 目标成本应按项目开发期分期编制，所有核算对象的目标成本以各建筑产品类型的目标成本体现，一个开发期只能编制一个目标成本。 4.5.2 目标成本测算必须应用集团统一测算表格(见附件一)，并体现量价分离的原则。 4.5.3 目标成本的制订以项目的规划指标以及各部门共同确定的建造及材料部品标准、销售交楼标准为基础，目标成本测算表须附详细的产品建造及材料部品标准说明及主要材料设备的目标成本分析。 4.5.4 成本测算表中各成本项目的工程量，应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数，由项目规划的基本指标(如建筑面积、基底面积、户数、单元等)推算得出，如按“窗地比”推算门窗面积，按基底面积推算屋面面积。依据施工图预算完成对目标成本修订后，《项目目标成本测算表》中的工程量，应是按图实际计算的结果。 4.5.5 成本测算表中的单价应根据产品定位、交楼标准、图纸要求按当地工程造价计算依据、市场行情计算得出，如是参照已结算工程 的单价，需注明参考数据的来源和依据。 4.5.6 产品定位和目标成本测算是互动的决策过程，必须与设计、工程、营销、成本反复沟通，标准是“满足品质要求的性价比最大化”。 4.5.7 投资分析和实施方案阶段的成本测算的量价分析标准不明确时，可以根据已结算工程的经验直接填写建筑面积单方成本或总金额，但需注明参考依据。 4.5.8 各阶段的成本测算应有明显的可对比性，即后阶段的测算与原测算不一致的地方应有充分的依据和说明，且应对差异进行分析说明，形成书面文件并上传成本管理软件。 4.5.9 《项目目标成本测算表》编制完成后，在正式报公司审批前，须经集团成本审算中心审核。 4.6 《目标成本控制责任书》的编制 4.6.1 《目标成本控制责任书》是目标成本管理的配套实施文件，通过成本责任的划分和过程管理，确保成本目标得以控制。 4.6.2 《目标成本控制责任书》包括两部分内容:?总体文件:编制依据及说明、项目开发总目标(项目概况(总体规划指标、当期规划指标)、经营目标、销售目标、开发计划、成本目标、成本分摊计划、资金计划)、各部门的作业目标。?各部门的责任书:主要作业目标、作业时间目标、成本目标(作业成本与牵头控制成本)、控制要点、资金计划。(具体的要求及做法见《目标成本控制责任书》示范文件，各成本项目的具体控制指标详见《责任成本管理体系指引》) 4.6.3 作业成本是指业务部门为完成本部门与项目有关的作业活 动，而独自花费的成本支出，这部分成本不构成产品的实体性成本。作业时间成本是为控制各责任部门占用的关键线路时间，而将作业时间成本化，可体现为资本化利息的分配，衡量标准为该部门占用关键线路的作业时间占总作业时间的比例。 4.6.4 牵头控制成本为各责任部门组织其他部门共同控制的产品实体性成本，如地价、主体建安、社区管网工程等。确定牵头控制成本的原则:对哪些项目成本具有控制性的影响力。 4.6.5 营销费的控制包括开发间接费中的“营销设施建造费”和期间费用中的“销售费用”，分期开发的项目应按集团《营销费用管理规范》要求，确定总体和分期目标，并严格控制。“营销设施建造费”额度的确定及实施过程，均需要设计、营销部门的密切配合，兼顾效果与成本的平衡;特别是 卖场和样板间装修，在总额确定后，由设计部负主要控制责任，并将样板间装修费用的销售收回率作为成本控制的考核指标之一。“销售费用”应结合推盘计划，于项目定位完成后制定投放时间和费用额度计划。 4.6.6 《目标成本控制责任书》由成本管理部负责编写，初稿完成后反馈到设计、工程、营销、项目经理部、项目发展部、财务部等各责任部门讨论、修改，达成一致并经公司审批后，作为公司纲领性文件下发到相关责任部门执行。 4.7 目标成本的审批 4.7.1 目标成本编制完成后，在公司内须经过设计、工程、项目、成本及财务等责任部门审批通过后，由公司总经理签发执行。 4.7.2 目标成本经公司审批完成后五个工作日内，将《项目目标成本测算表》、《目标成本控制责任书》及相关的资料录入成本管理软件中，并邮件知会集团成本审算中心，具体要求见集团《成本管理软件使用管理办法》。 4.8 目标成本的执行 4.8.1 项目实施过程中，需及时反映项目成本的动态情况，成本部按月编制《项目动态成本月评估》，反映项目成本变化情况并详细说明原因，通报责任成本执行状况，总结无效成本，提出成本控制建议，在公司月度例会上进行通报。 4.8.2 成本部按集团统一格式编制《成本信息月报》，每月初三日内报集团成本审算中心。能够熟练运用成本管理软件的公司，经集团成本审算中心同意后，可取消填报成本信息月报表中部分或全部报表。 4.8.3 成本部应根据合同签订情况、预算核对情况、结算编制情况、及变更签证金额，每月在“成本管理软件”中对各项目的待发生成本进行评估，在成本管理软件中生成“项目动态成本信息表”。 4.8.4 如在月内出现影响成本50万元以上的重大事项，变化发生的责任部门应及时向成本理部提供相关资料，成本部分析成本变化金额和原因，向公司总经理和分管领导汇报。 4.8.5 合同审批时，即时揭示施工合同和材料采同的合同造价与目标成本的对比概况;反映营销广告合同、园林环境合同的成本发生情况。 4.8.6 设计变更和现场签证需做到事前预估、一单一算、月结月清，并及时录入成本管理软件，在动态成本 信息中予以反映。 4.8.7 样板间动态成本按实际发生成本全额反映。 4.8.8 项目成本决算完成或年度成本管理工作总结时，需根据《目标成本控制责任书》对相关责任部门进行评估，并提交公司管理层作为业绩考核依据之一。 4.8.9 项目成本决算完成后，需进行全面、系统的总结，并按照“成本数据库”的格式要求分析技术经济指标，录入数据库作为新项目测算、设计方案优化、结算初步审核的依据。 4.9 目标成本的修订 4.9.1 目标成本确定后不得随意修订，有下列情况之一者，可修订目标成本，一般成本变化在成本动态中反映即可。 4.9.1.1 主体施工图完成后二十个工作日内，仅对目标成本中主体建筑、安装工程费进行修订。 4.9.1.2 因规划调整、预售查账或竣工查账导致占地面积、建筑面积、可售面积等规划指标变化导致可售面积单方成本变化累计达?1.5%及以上时，仅对目标成本中相应规划指标进行调整。 4.9.1.3 因政府政策变化或市场行情(人工、材料等)发生变化，导致可售面积单方成本变化达?1.5%及以上时，仅对直接影响部分科目修订，同时分公司需事前邮件知会集团成本审算中心。 4.9.2 目标成本修订须按目标成本审批流程进行审批并备案，同时将修订的情况形成正式书面文件提交集团成本审算中心。 4.10 目标成本的考核 4.10.1 目标成本考核指标为目标成本相对变动率和目标成本绝对 变动率。 4.10.2 目标成本相对变动率: 4.10.3 目标成本绝对变动率: 5 支持文件 5.1 《A集团房地产开发企业成本核算指导》 5.2 《A集团存货核算规范》 5.3 《A集团责任成本管理体系指引》 5.4 《A集团成本管理软件使用管理办法》 6 附件 6.1 目标成本测算表 6.2 跨期成本分摊明细表 6.3 跨期成本分摊原则说明书 6.4 目标成本科目