职业经理上任第一年

职业经理上任第一年 作者简介:琳达?希尔，哈佛商学院组织行为系主任、领导创意系主任，教授，美国道富公司和库珀工业董事会成员 转 型 万事开头难。在职业经理人的多次事业转型中，第一次受委任――从业务骨干转变为职业经理人是非常关键、也是要求最高的一次。 新经理上任转型实际上是一个经理能力的管理开发过程。理论上说，驾驭从业务人员到经理的转型是个人和组织共同的责任，公司有义务创造支持性的环境和资源以减轻转型的压力，但事实上最有效的，其实是经理如何尽最大努力去适应管理角色，开发管理知识、技能和心态以及寻求转型的必要支持。 那么，新经理怎样才能实现平稳过渡, 首先要意识到，做经理不是别人强迫的。在向经理职位晋升时，你同意接受的不只是新工作的责任，还必须接受一个新的专业身份和个人身份的转型。任何职位的新上任者都会遇到一些前所未有的、出乎意料的事，经理人应尽最大努力去熟悉和适应管理工作的现实。管理人选应该花时间仔细观察他们的经理是怎样工作的，他们的一天或一周是怎样度过的，他们与谁共事,管理人选应尽可能与多位经理讨论管理角色将带来什么，你最基本最主要的责任是什么…… 其次，经理人选也应该时常反省自己，反思是对管理的最基本要求:我对管理实事求是吗,我的专业背景是否扎实,在应付挑战上我有可以依靠可以求助的人吗……要想成为好经理，必须要阶段性地自省、收集反馈，以在必要的时候分析和改变自己的行为方式，认清和避免实践中的陷阱。 第三，管理人选应该去拜访对自己的能力比较了解、能够帮自己进行自我分析的人。自我评价很难做到客观公正，因此，从不同来源获得的反馈越多，他们的自我评价就越准确。 如果发现自己的职业背景还有欠缺，那么就应该多花时间积累相关经验和培养人际关系，为未来的管理生涯打下良好的基础。将管理积木搭建成一幢摩天大厦是需要花费时间的，判断力和技巧也是靠经验积累的。 随着时间的推移，经理需要在日志中记录下他们是怎样分配时间的:在履行职责和处理人际关系之间我合理分配时间了吗,他们应该反复问自己是如何分配“做事”的时间和管理的时间的。为了检查这一过程，他们可以开列并更新所学所得的列 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf ，尤其是在管理下属的绩效和处理人际关系上。这些课程是经理全部课程的核心。 当然，如果你发现自己在专业方面更胜一筹，得到的回报更多，那么你需要认真思索你对管理生涯的选择。而一旦选定了职业经理人这条路，你就必须继续自己的艰难转型之路，包括不断培养自己的管理思维、发掘各类资源、通过学习提高自己的素质和综合能力，以及渐渐对自己进行管理开发并最终发现、形成和完善自己的管理风格。 培养管理思维 新经理对管理的认识，首先是在业务骨干的时候，通过观察经理的经历而得来的;其次则从实现管理职能和进行管理行为时，从与他人的交往中得来的。随着对管理工作实际情况的不断深入了解，意外情况会让新经理感到万分苦恼。 在刚走上管理岗位时，经理们往往容易只关注如何去完成当前的任务和处理其中的复 杂问题，但却忽略了他们还肩负着另外一项职责，那就是进行创新，为未来做好准备。 管理和领导是两个完全不同但又相辅相成的行为。管理致力于处理复杂问题，而领导则主要是应对变革的行为。著名的领导学专家科特认为，过去几十年的组织都存在一种通病，即管理过度而领导不足，因此，新经理们必须打破“管理就是要维持现状”这一陈旧观念，培养出自己的管理思维。 要培养出管理思维，新经理必须进行以下方面的调整: 一、由做业务转向做决定 在现实实践中，新经理常常感觉自己的基本责任是促进业务的发展，因此主要是做出有关销售和业务的决定，而不是对人的决定。“我要做销售负责人，必须保证不断想出绝妙的销售点子。”带动销售被大多数经理认为是其根本责任。他们认为第一大责任是“提供机会”，也就是说分配客户或定额，除了提供机会，还需要提出及时有效的销售点子，应该销售什么产品等信息以及进行销售的技巧。经理们相信下属对其管理的评价主要看的是他们给下属提供的机会和给下属提出的建议，而对人的管理决定则只有两种:聘用或解聘下属。 然而，下属眼里的经理应该是通过别人把工作做好的角色:经理的首要任务是确保下属实现个人目标。下属最关心的是经理不要侵入他们的领域，不要侵犯他们的自主权，经理应该提供下属所需要的背景和资源，使下属能够在工作中获得成功和成就感。 因此，管理角色是复杂的，是高要求的。管理学权威科特将经理的工作描述为:由联系不太紧密的目标和计划组成，涵盖长期责任和短期责任以及其他很多事情，包括财务、业务、组织等多方面内容。但新经理在确定自己新的角色定位时，往往只注重与销售相关的制定计划的责任，而对于经理工作设定的其他内容易于忽略。 由业务骨干转型的新经理往往残留着业务明星时的动机、经验和预期。但是，从他们获得新经理的正式权力开始，他们应该明白，自己必须从以往做业务为主转向对人以及对目标计划等综合内容做决定，经理的权力，其实主要就是承担做决定的责任和义务。 二、由任务管理转向人员管理 新经理一般以岗位职责、而不是关系来描述他们的新职位。他们自上任的第一天就没有认识到，他们主要是负责人员的管理而不是任务的管理。 大多数经理在描述管理责任时都没有真正重视激发劳动力的必要性，当然在对职责的认识中一些人也提到了经理在组织中“创造合适氛围”或“领导团队”的角色，但他们不能详述他们在这些领域中的责任是什么，他们只是略有提到。 他们将 行政管理 学校行政管理制度幼儿园行政管理制度行政管理专业专科实习报告企业行政管理工作内容综合管理部行政管理手册 表述为例行的交流活动，行政管理职责似乎成了一种限制，影响了他们的自主权，耽误了宝贵的时间，影响了其他更重要的责任。 所以新经理都感到不能得心应手、游刃有余地处理与上司及同级的关系，尤其担心不能实现上司给他们制定的目标;他们感到取悦上司的最佳途径就是用结果说话，尤其是实现部门的销售额;要产生结果就必须具备销售负责人的能力。几乎没有哪个新经理会把主要的时间和精力用来与上司建立合作关系，或者与他商量本部门的日程。他们将上司的日程视为强制性的，他们只有惟命是从。 新经理一般对工作的最初印象是“有着最终权力和责任的销售负责人”，没有完全认识到对人的管理，尤其是监管他人和与他人合作的责任。这是研究人员和资深专业人士认定的个人贡献者与经理人之间的根本区别。 经理有可能成为一个人的负担，使他对当前的环境缺乏辨别能力。经理们都曾是业务精英，业绩突出的业务人员对管理角色有了初步的理解，因为他们有一定的业务能力和积极性，不像普通的销售人员那样需要销售经理的指导和支持。一个经理说，他的成功与经理没多大关系。由于这样独立的精英身份，所以对于以前的经理如何处理工作中遇到的人际关系难题，新经理的直接观察很有限，反而不如那些工作不太出色的下属观察得深入。 然而，新经理并不明白，上司对经理的角色定义其实是对人的管理，而不是对任务的管理。优秀经理与平庸经理的主要区别恰恰在于，优秀的经理在带动业务发展的同时还能激励、发展和领导下属。 三、调整预期:只做能做的最重要的事 新经理对经理角色的最初理解是拥有正式权力的人，他们一般都忽略了这个新角色的其他方面:通过他人把工作做好或关系网的建设。 只有忘记做个人贡献者的旧身份，才能开始经理的新身份。 刚走上经理的岗位，很多人都感觉到前所未有的压力。他会认为管理是一项没有尽头的工作，是不能歇脚的工作。他们的工作事无巨细，而且经常被打断，不得不停下来与很多人进行短时间的接触。 作为经理必须明白:你要做的事情总是比你所能做到的事情多，所以总得有先有后，应该想想今天最重要的事情是什么。 而管理的依赖性更使新经理们陷入预期的焦虑中。在进入经理角色几个月之后，新经理往往会意识到必须依赖下属才能真正把工作做好，但同时，对下属的失控却往往使自己陷入身心疲惫的情况。这个时候，他们在工作中的超负荷感和不确定性主要源自于下属的预期。这些预期是经理们最难消化的管理难题。 一般来说，下属们一方面希望经理别管他们，但又希望经理能充分地参与进来帮助自己。很多销售代表希望经理提高他们的业务能力，然后就给他们让开路，而不是具体插手业务。 对新经理来说，做经理必须具备的资质和能力不仅包括时间管理，还包括分清轻重缓急的能力(他们将在管理工作中学到)，而且还有解决问题的能力(主要是专业问题和业务问题)、决断能力及对公司资源的认识。 意识到管理需要平衡各方的关系，这一点十分重要。超负荷工作、不确定性和矛盾冲突与管理之间存在着固有的联系。经理的工作就是权衡和取舍，所以要学会容忍不完美的解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。 四、向管理角色转变 新经理容易忽略的一个重要问题是不会利用正式权力。他们会发现，自己常常因为下属的行为而受到其他部门的谴责。由于他们对下属的依赖性，下属的行为使他们暴露在风险中。一个以往特立独行的业务骨干，在成为经理后则不得不做一个墨守成规的人，他不能做下属坚定的支持者，必须要客观地看问题。在处理与下属的争端中，经理们初次体现到了什么叫高瞻远瞩，他们开始意识到他们的决定与组织的决定息息相关。 对下属说“不”使经理更好地认识和理解了他们作为权力的代表和公司利益的代表这一角色。在评估下属的业绩时，经理不得不承认他们的利益不同于下属的利益，而且也不得不承认下属是“目光短浅的”。他们不得不严厉训斥或解雇下属，那更是让人难以忘怀的一课:我已经加入到了一个新的同盟中，我不但不再是原来群体中的一员，我还成了他们的敌人。 新经理在处理与下属的冲突和反馈中获得了经验，在经验积累的过程中新经理的角色和身份在发生着根本的改变。他们的身份使他们陷入了“真空地带”，他们既不是业务人员也不是经理。一位经理说他常常为此而感到困惑。他们慢慢地、不情愿地放弃了执行者的角色，开始逐渐认识到负责对人的管理意味着什么。 一般而言，上任半年后，大多数经理才开始有管理角色意识，开始更注重维护上司的利益。 在上任第一年的开始，经理将其角色描述为问题解决者。支持下属不仅仅意味着解决下属当前的问题，还意味着武装下属为工作所需的知识和技能。因为经理本身不再做具体工作，他们必须选择下属和培训下属进行销售工作。 很多新经理是第一次将自己的身份定义为对人的管理者――他们负责培训和发展下属。而其实，下属希望经理关心的不仅仅是业务而是下属整个人。下属常会感觉到他们在营销方面得到的指导很多了，但他们想得到更多有关个人发展(职业前途)的关注以及他们表现如何(做得对或做得不对)的反馈，这样才能更进步。他们希望经理为他们的工作提供方便，帮他们实施营销目标和个人发展目标，经理应该成为一个咨询顾问，帮他们评估他们的选择和资源，帮他们实现短期目标和长期目标。 要意识到下属的心理需求。各类人员问题是管理工作中最棘手的部分，因为人心是最难捉摸的，研究人的心理是最具挑战性的工作。 用好经理权力 几乎所有的新经理都能认识到自己具有人员管理的责任，但是，在他们眼里，基本上认为“人员”就是下属。 新经理用好经理权力需要注意以下几个方面的调整: 一、权力的实施:由管理个人到管理团队 经理的一项最重要和最具有挑战性的任务，就是寻找一种方法，以确保整个团队的集体工作成果大于每个成员个人贡献的简单相加。从管理个人到领导团队，这是职业经理人一个重要的转变。新经理普遍认为进行人员管理就是要和每个下属建立最有力的关系，因此往往把目光主要投入个人业绩，很少注意整个团队的业绩;花大量的时间与挑选出的几位下属在一起，很少有时间跟其他的下属沟通。他们几乎不依靠整个团队范围的讨论来分析和解决问题，甚至许多涉及团队性的问题大多也是在一对一的基础上解决的。 但是，有效团队的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 并不仅仅是个体业绩，而应该包含三个方面的内容:团队的业绩、团队成员的满足感和学习、团队的革新和学习。单从业绩来评价团队效率固然有作用，但是，忽视其他两条效率标准的最终责任只有经理自己承担。因为如果团队的革新学习跟不上，集体创新能力会面临极大困难，而集体的创新能力却是在当今环境中成功的关键。另一方面，如果团队成员的个人利益得不到满足，团队稳定性差，那么，人员培训、客户关系维护等一系列工作注定会让经理焦头烂额。 二、管理下属的表现:分类适度授权 每个员工都是如此的不同，不管是天赋、动力还是性格，每个人都很有特色。有些能够独当一面，完全不用你为他们担心，而有些则不知道怎么去工作，根本完成不了他们的任务。 一般新经理会尝试用同一个标准公平对待每个员工，但慢慢的他们会意识到，必须用不同的态度和方法来对待每个员工。每一个人都有自己的个性和特点，所以你必须要因人而异地选择适当的方法与他进行交流，特别是当你需要你的技术人员去做某项工作的时候，这点就显得尤为重要。 尽管授权是公司管理过程中一项最基本的程序，但大多数人很快认识到他们的授权技巧还有很大的提高空间。 许多经理都认为授权是自己角色转换的过渡期最难的部分。有三个主要制约因素限制他们做出有效的恰当的授权:首先，经理们应该学会他们是人的经理，而不是任务的经理;第二是新经理们的个人偏爱;第三是经理们的不安全感，因为他们还没有学会很好地管理他们的员工，他倾向于或者“一毛不拔”或者“倾囊相送”。 经理授权主要面对两个关键问题:给谁什么样的授权以及什么时候进行追究和干涉。当你做出授权决定时，你需要以以下三个标准来考察被授权的候选人:工作能力、正直的品格和承担更大责任的进取心。 同时，授权需要对不同的下属进行区别对待。工作能力强，有进取心的下属，你可以委托更多的工作责任;工作能力弱，没有进取心的下属，在对其授权时要三思而后行。但也要进一步认识到人是随着时间的发展而成长和改变的。 开发人际资源 事实上，除了要八面玲珑地应对各种各样的不确定的责任外，经理们还不可避免地要被卷入与人打交道的关系网中，这个关系网包括下属、上司以及组织内部和外部的其他人，学会处理人际关系是业务骨干转向职业经理人最大的难关。 经理不可能单打独拼，所以，利用好各种资源是成为一个好经理必修的课程。一般而言，新经理会想到的是利用公司的正式资源和支持体系，而且他们也确实必须求助于功的门店的自动补货系统需要有能力来预测每天的销售能力，促销因素的影响，空间变化和季节因素的影响等。 建立自动补货系统的前提是门店的系统数据正确，我们经常会发现门店的库存信息不准确，那么根据系统库存产生的商品订单自然也就漏洞百出。所以，在沃尔玛为代表的国外大型零售企业对于门店库存准确程度的要求极高。理货人员周期性的盘点与系统库存进行核对，发现库存有误，确认后立即调整库存，以保证门店自动补货系统的准确性。而建立自动补货系统的好处不仅仅是节省人力，提高工作效率，增加订货的准确性和科学性，更多的还是其有可持续发展性，不会因为人员的变化而产生门店商品订货数量的不一致发生。 ,.建立缺货方面的绩效考核体系 对于门店的缺货问题应当把其纳入门店、配送中心、采购部、供应商的绩效考核中，并且要分级逐项进行考核评估，将门店的缺货问题通过划分订单产生时间段，订单审批时间、订单商品备货、订货配送准确率、订单到货率、订单验收上架等多个环节进行逐级考核，以积分卡的形式进行管理。 ,.每日对比门店销售与整体销售预测 如果某一商品周转率高的商品连续两天没有销售额，这就意味着该种商品可能缺货了。这种方法对判别特价商品是否售空和周转快的商品的缺货状况最为有效。 零售企业要紧密关注门店的日常销售，将门店的销售情况和企业的采购计划逐一对比，逐步调整以确保门店商品的正常供给和配送。 ,.神秘顾客监督缺货现象 对于缺货问题经常会有“只缘身在此山中”的感觉，不知道或者没有意识到门店的缺货问题，这样就可以借助神秘顾客的方式来进行一些抽查和协助门店进行管理。 ,.合理安排门店的促销计划 在实际的缺货商品中，促销商品是问题最多的地方。 门店要改善商品的促销计划，首要事情是沟通，很多零售企业制定自己的促销计划大都不与供应商和制造商进行沟通，结果就很容易出现促销商品缺货的问题，而促销商品又往往是吸引顾客光临门店购物的卖点，其缺货对于门店的销售和声誉的影响是巨大的，所以零售企业在制定促销计划前一定要预估门店的促销目的和促销情况。 直送供应商与门店之间的信息交流和合作不足，导致商品订货和预测信息不准确。 改善双方的沟通现状，在双方的商品销售预测和订货信息上，尤其是促销商品的预计销量是比较重要的，在必要的时候要与供应商签订促销商品的订货 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 ，来确保促销商品不断货。 10.安排好门店的直送商品计划 有些连锁零售企业对于直送商品计划比较混乱，供应商在送货的时候可以是直送也可以配送，多种商品订货模式混在一起，缺乏关于直送商品的准确划分和合理安排，使得制造商，供应商、零售商乱为一团。 11.合理安排员工，必要时雇佣临时雇员 连锁零售企业经常为了降低企业的运作成本而大量减少雇员，导致在门店在销售高峰时，货架断货没有人能及时跟上补货，也会影响到门店的缺货率，所以在门店人员有限的情况下，可以在一些特殊时段雇佣临时雇员。同时对于一些中小型零售门店，合理安排收货时间也能够减少一些卖场的营业压力。 12.整理好你的暂存商品 有些门店的暂存商品是存放在货架上面，有的是暂存库房，但是对于暂存商品的管理，很多企业比较混乱，例如:库房新进商品和原有商品码放混乱，商品类别划分不清，货架存放的商品不按规定存放，没有办法了解库存商品的存放地点和数量，导致货架缺货的时候没有办法及时上货。