企业绩效考核方案

企业绩效考核方案 人力资源管理的重要工作之一是对员工的工作绩效做出评价，以提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标。为了做好集团的绩效考核工作，特制定本方案。 一、绩效考核的目的 1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位;对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位;对用非所长的，则予以调整。 2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。 3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。 二、绩效考核的基本原则 1、客观、公正、科学、简便的原则; 2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。 三、绩效考核周期 1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核; 2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。 3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况; 季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况; 半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况; 全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。 四、绩效考核内容 1、三级正职以上中层干部考核内容 (1)领导能力 (2)部属培育 (3)士气 (4)目标达成 (5)责任感 (6)自我启发 2、员工的绩效考核内容 (1) 德:政策水平、敬业精神、职业道德 (2) 能:专业水平、业务能力、组织能力 (3) 勤:责任心、工作态度、出勤 (4) 绩:工作质和量、效率、创新成果 等。 五、绩效考核的执行 1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知; 2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行; 3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。 六、绩效考核方法 1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人 自评 基础验收自评报告创建“平安校园”自评报告医院健康促进医院自评报告焦虑自评量表标准幼儿园等级评估自评报告 与量表评价法相结合的方法。 2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。 3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。 4、根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中;季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下: 第一季度考核结果分数,(一月份考核分数，二月份考核分数)×20,，本季度考核分数×60, 第二季度考核结果分数,(四月份考核分数，五月份考核分数)×20,，本季度考核分数×60, 第三季度考核结果分数,(七月份考核分数，八月份考核分数)×20,，本季度考核分数×60, 年度考核结果分数,(第一季度考核结果分数，第二季度考核结果分数，第三季度考核结果分数)×5%，(十月份考核分数，十一月份考核分数)×5,，年度考核分数×75, 5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。 个人自评表及两部评价表后附。 七、绩效考核的反馈 各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。 八、绩效考核结果的应用 人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。 1、浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的，按照超出比例上浮浮动工资;被考核人总得分低于员工平均分的，按照差距比例下调浮动工资;等于平均分的不作调整。 2、奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准，但必须保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。 3、中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定;员工的职位调整由各公司主管领导决定，并报人力资源部备案;由员工晋升为中层干部的，由总经理办公会议做出决定。 以上方案自发布之日起实施，望有关部门努力做好各项工作，扎扎实实的将绩效考核工作开展好。 如何对普通员工进行月度工作绩效管理, 员工考核是企业中人力资源管理的点和难点，其中对普通员工的考核方法也是很多管理者不断探索的一个话题。本文将着重说明如何对普通员工的月度工作进行绩效管理。 这里，普通员工的定义为:企业内除部门经理及以上人员的其他员工。月度工作任务，即普通员工的直接上级根据部门月度工作任务和重点给普通员工分配的工作内容。普通员工的月度考核可以使用月度工作任务考核法。 对月度工作任务进行绩效管理即包括四个阶段:月度工作任务确定、员工完成月度工作任务、对工作任务完成情况打分、就打分情况进行反馈。以下将分阶段进行说明。 阶段一:月度工作任务确定阶段 月度工作任务的确定是部门经理对下属员工进行绩效管理的前提和重点。 首先对月度工作任务分配的具体方法进行说明。 在月度工作任务分配时，部门经理要根据本月度的工作 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 及分工情况、各下属的岗位职责(参考岗位说明书)，给各下属分别安排本月度的工作任务。工作任务的内容可以分为两大类，一类是基于岗位职责的常规性的、重复性的、例行的任务项，一般情况下每个月的月度工作任务考核表基本都包括这类任务项;另一类是属于非常规的、非例行的、工作内容确定性不强的任务项，一般需要根据工作计划来灵活确定，因此这类工作任务项每月不同。在分配工作任务的过程中，有两大要点:一是被考核者的工作任务一般不超过10项;二是工作任务和相应的权重要匹配，即权重要反映各项工作任务的重要程度。 部门经理将工作任务确定后，需要就每项工作任务的具体内容、关键成果、完成该项工作任务的关键时间节点要求、质量要求、过程中需要注意的问题、各项工作任务在考核表中的权重等与下属进行沟通，双方需要就以上内容达成一致，并在月度工作任务考核表上签字确认。 实际上通过给员工分配月度工作任务，就完成了对普通员工进行绩效管理的绩效计划阶段。 其次，要说明的是，在月度工作任务分配过程中要遵循以下五个基本原则: 原则一:与部门计划保持一致。部门经理给下属分配的工作任务要与部门月度的工作计划保持一致，即下属完成月度工作任务有助于部门月度整体工作计划的完成。 原则二:重点突出。要根据本月部门的工作重点来确定各下属的月度工作任务，而非本月该员工的所有工作内容的简单罗列。即作为考核的工作任务项应该是该岗位重要的和关键的工作内容。 原则三:任务明确。在分配任务时，部门经理需要将工作任务的主要内容、关键工作成果、主要时间节点、数量和质量等要求进行明确界定。 原则四:任务可实现。工作任务应是与其职责及分工是对等的、被考核者可控的、在考核期内可完成的工作任务项。 原则五:保证两大均衡。第一，部门经理给下属分配工作任务，要保证所有下属的工作任务饱满，尽量避免下属忙闲不均;第二，部门经理给某下属分配工作任务，要保证该下属的工作在各个月份(如，某季度中的三个月要基本保证每个月的工作量比较合理)的工作任务量基本均衡。 阶段二:工作任务完成阶段 本阶段即员工的绩效完成阶段。 在每月下属完成部门经理安排的工作任务过程中，部门经理需要随时跟进其完成情况，即对进度、质量等进行监控，对可能出现的问题和风险进行随时提醒，必要时提供相关支持或者解决建议。 阶段三:对工作任务完成情况打分 对工作任务的完成情况打分，即对员工进行月度工作的绩效考核。部门理对下属的工作任务完成情况打分，需要注意以下两点: 需要依据公司的考核制度中的相关规定，对员工的本月员工工作任务完成情况进行客观打分; 打分结果需要和下属进行沟通，肯定员工本月完成工作任务的成绩，指出不足和改进建议。 阶段四:就工作任务完成情况进行反馈 部门经理对员工本月工作任务完成情况打分完毕后，需要给员工做出反馈。反馈的主要形式是进行面谈。面谈有以下四个目的: 上下级对工作任务的完成情况(结果)达成一致看法; 使员工认识到自己的成绩和优点; 指出员工有待改进的方面和改进建议; 就下月的工作任务与员工进行沟通。 至此，部门经理就完成了对员工进行绩效管理的一个循环，同时下一个循环也开始。 通过对普通员工的月度工作任务进行绩效管理，就有效地将部门的月度工作计划分解到员工，员工的工作任务完成又支撑了部门工作计划的实现。对普通员工的月度工作计划进行管理是非常有效的绩效管理方式之一。 平衡计分卡:帮助企业从职能导向到客户导向 很多企业都非常重视效管理，但又发现这是一件很棘手的事情。《财务总监》(chief financial officer，1995)上的一篇文章认为“80%的大型美国企业都想改变本企业的绩效管理体系”。另外，根据管理会计协会(ima)的一项调查，认为本企业的绩效管理体系 “很差”或“不好”的比例一直很高，在中国也进行过的类似的调查，发现这种比例还要高得多。 为什么会出现这种现象,企业又该如何解决这个问题呢,我们认为关键是要突破传统思维，促使绩效管理的设计理念从传统的职能导向转变为客户导向。以下我们先分析为什么职能导向的绩效管理体系是导致企业无法突破“绩效管理瓶颈”的罪魁祸首。然后，结合实际案例来说明如何通过平衡计分卡来帮助我们实现从传统的职能导向向客户导向的转变，以解决绩效管理体系的难题。 按照职能导向的思维来设计绩效管理体系会给企业带来很多问题。曾经有一家公司的高管告诉我，他最怕年终评估和发奖金。细问缘由，原来他们每年到年终评估的时候，常常尴尬地发现:从评估得分上看，下属各个单位或部门都做得很棒，个个都超标，按道理来说都应该拿奖励，但问题是企业整体并没有达标。这时候，公司老总就感到很为难了:该不该发奖金,不发奖金，违背承诺，失信于员工;发奖金，失信于董事会。老板痛苦地问我们“问题出在哪里,怎样才能解决这个问题,” 究其原因，这是以职能为导向的绩效评估系统带来的问题。所谓职能导向的绩效评估系统是指企业仅仅根据各个部门和岗位的职责来设计绩效评估系统。在中国，相当多的企业仍然在沿用这种在多年以前的经营环境背景下产生的、以职能为导向的绩效评估系统，这样的绩效评估系统会给企业带来很大的危害，概括起来主要表现在以下三个方面: 其一、加重各部门的本位主义，导致各部门仅仅关注本部门的利益，忽视客户的需求和企业的整体利益。 其二、会促使企业的内部分化，造成企业下属各个单位之间各自为政、协调困难，这就是所谓的“筒仓现象”。 其三，由于绩效指标体系是企业或部门经营好坏的“晴雨表”，按照错误的思维和导向来设计的关键绩效指标体系将会对企业的经营状况发出错误的信号，从而带来错误的反应，并导向错误的行为，最终使公司的竞争优势将损失尽。 案例:某电信运营商实施职能导向的评估系统带来意想不到的后果 某电信运营商在整个公司内部推行以职能为导向的绩效评估模式，人力资源部门认他们的职责是控制成本，提高效率。在提高效率方面，他们缩短了新招聘员工到位的期，比公司的历史水平降低了50%，并基本达到了很低的员工安置成本。按道理来讲，人力资源部门应该得到表彰。然而，令人意想不到的是该公司呼叫中心的员工流失率是公司历史流失率的两倍，而且客户服务水平也明显下降了。 为什么会出现这种情况呢,原来为了缩短招聘周期和降低招聘费用，人力资源部门从与以前不同的招聘渠道中招收新员工。以前，他们是从校园招聘和挑选 经验 班主任工作经验交流宣传工作经验交流材料优秀班主任经验交流小学课改经验典型材料房地产总经理管理经验 丰富的专业人员，但后来改为招收临时工。周期是缩短了，员工安置成本也下降了，但新进的员工不像先前所雇人员那样很快的适应工作。结果导致较高的员工流失率和较高的培训成本，这是因为新进员工缺乏所要求的许多基本技能。流失率增加了非熟练员工的比例，也使客户服务水平下降。同时，为了帮助新员工，也分散了有经验的员工的注意力。 对中国企业而言，这是一个很具有代表性的案例。要解决这个问题，企业需要将其现有的绩效评估体系彻底转型:由职能导向到客户导向。 如以上案例，我们认为人力资源部门作为公司的支持和服务部门，不应该狭隘地站在本部门的角度看待自身的职责定位。而应该从全局的角度，以客户为导向，把一线业务部门作为自己的内部客户，深刻理解一线部门的业务与需求，与一线业务部门建立良好的业务伙伴关系，视业务部门的成功为人力资源部门的评判标准。因此，对人力资源部门的考评，应该是在合理的时间周期和合理的员工配置成本的条件下，为业务部门提供优质的增值服务。我们发现在优秀的企业都具有非常强烈的客户导向意识，如宝钢股份的人力资源部门在下属各分厂均设有人力资源联络员，及时了解生产部门在人力资源管理方的需求，以便迅速提供支持与服务。而且，人力资源部门每年都定期组织访谈和座谈会，按照各部门的要求，签订内部服务协议。 问题是企业怎样做才能够很好地实现由职能导向到客户导向的转型呢,我们认为平衡计分卡是最能够充分体现客户导向的绩效评估工具之一。客户角度是平衡计分卡的核心和关键，在设计平衡计分卡时，企业必须回答:“我们的目标客户是谁,为了实现企业的财务目标，我们应该为目标客户做些什么,为了服务好我们的目标客户，我们应该完善哪些内部流程,我们的员工应该具备什么样的能力才能够更好地为客户服务,”。相比之下，其它的绩效评估工具远不如平衡计分卡这样关注客户导向。例如，kpi是企业中常用的绩效评估工具，大部分企业在运用kpi方法时，大多基于部门或岗位职责。而与平衡计分卡同样得到广泛运用的eva是一个很好的评估工具，但其更多的还是从财务角度出发构建价值树，没有像平衡计分卡这样旗帜鲜明地提出来企业应该在关注财务角度同时，也要关注客户角度。 为了便于说明和加深理解，以下我们通过一个典型的案例来向大家说明如何运用平衡计分卡这个新型的管理工具来帮助企业设计客户导向的绩效管理体系。 案例:某大型通信公司在it部门成功实施平衡计分卡 某大型通信公司的信息部负责管理公司的信息系统。长期以来，该信息部门一直向公司内所有业务单位提供一切所需的信息和技术服务。尽管信息部的内部客户满意度极差，但在总公司不准外包的保护伞下，信息部仍然获得了快速成长和较高的利用率。由于多年的垄断经营，导致信息部不思进取，其所运用的技术大多已过时，而且形象恶劣，对客户而言已经没有任何吸引力了。 但现在激烈的外部竞争迫使公司下放自主权，让其下属业务单位自负盈亏，并授权各业务单位可以自主挑选其供应商。为了追求更高的利润，各业务单位要求其信息系统供应商能够提供更好的服务和更高的技术能力。因此，本公司的信息部门要么提供具有竞争力 的服务，要么只能被公司下属的业务单位淘汰出局。 面对危机，信息部门的新领导迅速做出反应。经过周密的思考与商议后，他们决定借助于平衡计分卡这个新型的管理工具，希望通过平衡计分卡能迅速地达到以下目的:转变观念，强调客户为中心。 信息部门的领导清楚地意识到，由于在总公司不准外包的保护伞下，本部门多年来一直是垄断经营，根本不注重内部和外部客户的真实需求，因此开发平衡计分卡的关键是客户层面。所以，信息部门启动平衡计分卡的第一步工作是派人到各业务单位进行客户拜访。结果显示，公司的业务单位可以分成两个不同的市场群体，各自有着完全不同的需求。其中一个客户群体，希望得到高度可靠和成本最低的基本信息服务，如处理客户帐单和薪酬管理系统;外一个客户群体，希望信息技术能够给他们带来市场竞争优势，这类业务单位希望得到创新技术，并且希望与信息系统供应商建立长期的合作关系。 信息部门的平衡计分卡项目小组分别为这两类客户设计了特定的指标。平衡计分卡项目小组为第一类客户开发了标准服务价格与市场价格的比较指标，强调为客户提供具有价格竞争优势的服务。他们为第二类客户开发了反映这一类客户需求的客户满意度指标，同时也衡量新客户的数目，以强调通过开发新技术和服务来吸引新客户的重要性。这两类不同的指标明确了信息部必须在哪些方面表现卓越，这些都是保留现有内部客户的基础。 通过不到一年的时间，信息部门成功转型为一个以客户为中心的部门，其中平衡计分卡发挥了重要的作用。首先，通过开发平衡计分卡，信息部门明晰了两类主要的客户群及每个客户群的价值定位，并为不同的客户群制定和实施了不同的战略;其次，平衡计分卡被传达给所有的员工，并且已融入到信息部门的日常管理之中，因此信息部能够持续改进，以更好地满足每位客户的需要。 这个案例非常值得许多公司借鉴。在当今以客户为中心的经营环境里，采用职能导向 绩效管理的管理模式会导致管理人员画地为牢、坐井观天，必须完全抛弃。企业要突破“瓶颈”，首先就必须在管理思维和管理理念上进行转变，按照客户导向的思维来设计和推行实施绩效管理系统。而平衡计分卡作为一个能够帮助企业很好地由职能导向转型为客户导向的新型管理工具，势必得到更广泛的运用。 绩效管理究竟有几种, 谈到绩效管理，很多人的脑海中可能会马上浮现出“工作绩效评价表格”“员工激励”“年终考核”等一类词汇，细心的人可能已经发现，这些都属于企业人力资源管理中工绩效管理的范畴。事实上员工绩效管理确实是企业绩效管理体系的一个重要组成部分，但绩效管理研究的内容却远远超出了单纯员工绩效管理的范围。我国的企业传统上对人的因素重视不够，现在开始强调人力资源管理，工绩效得到了前所未有的重视，因此也难怪有这样的误解。现在，让我们彻底抛弃过去的偏见，来全面认识企业绩效管理。 绩效(performance)从字面上指工作成绩和经营成果。企业作为一个经济单位，其存 在的目的就是为了赢利，衡量一个企业经营成果的最直接的方法就是一个企业的利润，企业绩效管理也是从这里展开的。企业的输入是人、财、物等各种各样的资源，产出的是特定的产品和服务，并因提供这些产品和服务而获得收入，收入减去资源的投入便是企业的利润。企业绩效管理(performancemanagement)就是管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统(部门、流程、工作团队和员工个人)的工作表现和业务成果能够与组织的战略目标保持一致并促进组织战略目标实现的过程。企业绩效管理的过程，也就是如何密切监控企业运营情况，不断进行反馈控制，使企业向既定的目标迈进的过程。作为一个由不同的部门和人员组成的复杂系统，一个企业内部有各种各样的子系统(部门、流程、团队、员工等等)，绩效管理关注的焦点也在于怎样提高不同领域的工作绩效，使它们能够协同工作，共同为企业的战略目标服务。按照考察内容和管理方法的不同，我们可以将企业绩效管理分为三个层次:组织绩效、流程绩效和员工绩效，简单介绍如下: 组织绩效(orgnizationperformance) ---- Original Message ----- From: 行政部(績效考核專員)敖江華 To: 總管理處(經理) 胡光華 Cc: 行政部(經理) 黃麗 Sent: Monday, March 05, 2007 9:24 AM Subject: 績效事宜 胡經理: 您好～ 一、員工(職員)試用期考核制度，已修改: 1. 增加說明考核日期; 2. 增加說明資料回收處理方法; 二、行政部績效考核制度，已修改: 1. 定性考核由45分改為20分，原8項改為3項 2. 定量增加 請評審～ 组织绩效面向整个企业的任务和目标。企业的使命在企业制订战略计划时确定或者被修改。一般来讲，达到企业的使命要向外部客户提供一定的产品或者服务。这些成果一般使用数量、质量、时间和成本这样一些词汇来描述。例如:市场占有率比上一年度提高25%、成本下降10%等。 流程绩效(processperformance) 流程是指生产产品或者提供服务的一系列步骤和活动。质量和流程重组是这个领域中提高绩效最重要的两个方面。组织中有跨越不同部门的众多的流程。流程绩效管理的任务就是考察流程哪里出现了问题或什么地方需要改进以满足组织的战略计划要求。 个人绩效(individualperformance) 员工个人绩效管理最受人关注的一个领域，一般包括员工绩效计划、绩效指导、绩效评估、结果运用(培训和发展、激励)方面的内容。个人绩效管理集中于怎样促使员工努力工作以达到其工作岗位的要求。 绩效管理的重要工作之一就是将企业的战略逐级分解到部门、流程和个人，只有每个级别和层次的绩效管理工作形成一个有机的整体，一个企业才能有良好的绩效表现。 难以量化的指标如何考核, 说到关键绩效指标kpi(kpi——keyperformanceindicator)，大家都会不约而同的说，“kpi必须反映组织的目标、对组织的成功是关键的、必须符合smart原则”。在各级人力资源教材和力资源咨询类书籍中，大家都约定俗成的把能否“量化”作为设立kpi的必要条件之一。事实上，我们在企业的咨询实践，也常常是基于成本、时间、质量、数量、人员反应等角度来提炼kpi。但是，不管从上述的哪个角度，我们都有一个预设，那就是“只有那些能量化的指标”，才能进入我们提炼kpi的视角之内。事实上，组织中的大多数部门及部门中的大多数职位从上角度都能提炼出比较合适的kpi。但是，对有一些职位，可能从上面的任何一个角度，都不能提炼出一个合适的kpi，因为这些职位的关键成功行为根本不能量化。比如对市场调研员一职，尽管我们可以从调研成本的控制、调研报告提出的及时性等角度来提炼这个职位的kpi，但是这些指标都不能反映市场调研员的关键成功行为——调研报告的质量～这就向我们提出了这样的一个问题“是不是不能量化的关键成功行为的职位，就不能通过kpi来进行考核呢”,我个人认为，只要方法得当，不能量化的关键成功行为的职位，也是可以提炼kpi的，也是可以进行考核的。 其实，kpi是用于沟通和管理被评估者(可以是个体、也可以是群体)绩效的定量化或行为化的标准体系。也就是说，kpi是一个标准体系，它可以是定量化的，也可以是行为化的，只要符合这条件中的一个，就可以对相关职位进行kpi的提炼。我们再来看看如何对市场调研员这一职位进行kpi的提炼。这一职位的关键成功行为的结果是调研报告的质量。如果我们按照上面对kpi必须要“能量化”这一必要条件，我们似乎是对这一不能量化的指标无能为力。但是,我们不能忘记，设立kpi的真正目的，是在我们对相关指标进行考核时有一个可以凭借的标准，只有构建了这种标准，我们的kpi考核才是有意义的。从这个思路出发，不管是可以量化的指标、还是不可以量化的指标，只要我们在考核这个指标前能设定标准，并且在绩效周期结束后，我们能对这个指标实现的情况得出一个正确的评价结果，我们可以通过对评价结果和考核前设定标准进行对比，这样，我们就能对这个指标进行考核了～ 在我所经历的某咨询项目中，某企业存在市场营销部这一门.这一部门有市场调研员一职，这一职位共有四个岗位。对目标市场进行调研，是他们的主要事务，而调研报告的质量，是衡量他们工作成果的一个重要内容。在对这一职位的kpi提炼的过程中，我们和客户都认为应该把调研报告的质量作为一个kpi,我们尝试通过构建调研报告的五级评价标准，来对其进行考核。以下是我们所 构建的五级评价标准(假定此kpi的权重为20分)。 通过以上对调研报告评价标准的构建,我们可以得到一个评价标准,而且,有了这个标准,在考核的过程中,考核者与被考核者更容易就考核的成绩达成共识.如果这个分级标准构建得科学的话,考核的有效性也就会得到极大的提高.在考核周期结束时，考核人就可以根据被考核者提交的调研报告，依据上面的评价标准，做出一个合理的评价。虽然这个标准还是较为粗略,但是这远比没有标准,仅凭考核人员的心理感觉去评价好得多。 通过这种方法,可以把那些难以量化的指标,转化成可以考核的指标.这就为我们对那些不能量化的考核指标,找到了一个可以进行考核的途径了。 管理人员月度考核通则 为加强公司考核管理，使公司各部门的管理岗位考核工作标准统一、尺度一致、公开公平，现将管理人员月度考核中通用考核内容的考核办法规定如下: 一、通用考核内容考核实施细则 ?、工作态度 1、精力不集中、态度不积极、工作欠热情，每次最低扣1分。 2、缺乏学习意识，对本职工作的相关业务知识了解不够，影响工作质量，每次最低扣1分。 3、工作不主动，办事拖拉、效率不高，每次最低扣2分。 4、顾全大局、协作意识不强，同事之间相互配合欠佳，每次最低扣2分。 5、对本职工作或领导布置的工作以各种借口敷衍、应付、消极怠工，每次最低扣3分。 6、不服从领导、态度恶劣，每次最低扣5分。 ?、遵章守纪 1、迟到、早退、脱岗及其它违反劳动纪律行为，每次最低扣2分。事假2小时以内，每次最低扣1分。旷工按公司相关规定执行。 2、上班期间从事与工作无关的事项，每次最低扣2分。 3、影响正常工作秩序、妨碍他人工作的，每次最低扣3分。 4、不遵守公司或部门各类安全管理相关规定被及时发现、未造成损失的，每次最低扣3分。 5、不遵守公司或部门其它各类 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 或规定未造成损失的，每次最低扣2分。 ?、职能工作 1、由于工作责任心不强、主动性不够，影响公司或部门整体工作的;或不认真履行岗位职责，造成不良影响的，每次最低扣5分。 2、无合理原因不能按时、按质、按量完成本职工作任务的，每次最低扣3分;重要工作未完成，每项最低扣5分。 3、工作计划性不强，管理方法不当，处理问题草率，每次最低扣2分。 4、成本意识不强，浪费能源、资金、物资、时间等，每次最低扣2分。 5、未及时完成岗位工作总结，或总结马虎、不细致，每次扣2分。 6、未及时完成领导交付的一般临时性工作，每次最低扣2分。 ?、参加公司、部门各类会议、学习及其它活动 1、未办理请假手续、无故不参加公司或部门组织的要求参加的各类会议、学习、业务培训及其它活动，每次最低扣2分。 2、参加以上活动时无故迟到、早退，每次最低扣1分。 3、参加以上活动时不执行相应规定、影响活动正常进行的，每次最低扣2分。 ?、现场管理 1、办公桌面、柜内透明区的办公用品摆放凌乱、无序，每次最低扣1分。 2、办公桌面、柜内透明区存放与工作无关的物品，每次最低扣2分。 3、个人办公区域不符合清洁要求，每次最低扣1分。 4、个人办公电脑内文件、资料存放无序，或安装、存放大量与工作无关的游戏等休闲文件每次最低扣1分。 5、下班时或放假前未切断照明灯、热水器等用电设施电源，每次扣1分。 ?、其它 1、工作期间因个人原因造成各类事故、恶劣影响或其它严重后果的，视具体情况由部门或公司加重予以扣罚。 2、以上未提及的一般过失，参照以上办法由部门酌情处理。 二、相关要求及说明 1、以上考核内容为通用项目，不包括具体岗位职能考核。 各部门应根据岗位职能实际情况，制定具体的岗位考核办法。 2、以上考核内容的扣分标准为最低标准。 各部门应根据员工过失性质、后果严重程度、影响大小等实际情况，在具体实施考核时决定是 定性指标该如何进行考核 定性指标该如何进行考核一直是困扰管理者的难题。 由于定性指标无法像定量指标那样精确地加以衡量和考核，因此在很多企业中，对定性标的考核往往是凭考核者的主观印象，导致出现下面情形:要么考核结果出现偏差，不能真实反映被考核者的实际业绩情况，引起被考核者的不满;要么考核结果“趋中”，拉不开被考核者之间的差距。无论哪种情况，如果长此以往，造成的最终后果都是不能“激励先进，鞭策后进”，丧失了考核本来应该发挥的激励作用。除此之外，这样的考核还往往在管理工作中引发一系列的矛盾和争议，造成上下级关系紧张，使得一些管理者发出 “考了还不如不考” 感叹。 而现实工作中，一些员工(如:中层管理干部、职能管理人员、某些基层员工等)由于岗位工作的性质，使得对其的考核指标，大部分甚至全部都是定性指标。定性指标的考核又成为一些管理者绕不开的问题。因此，“如何进行定性指标的考核,”就成为许多管理者十分头痛问题。 深究造成定性指标难以考核的原因，我们会发现缺乏明确的、可以衡量的考核标准是一个重要原因。本文将介绍一种制定定性指标考核标准的思路。 定性指标之所以难以考核，是因为定性指标反映的被考核者的业绩往往是笼统的、涵盖多方面内容的，而考核者是凭着对被考核者的业绩的总体感觉给出一个印象分，而这种感觉会由于种种原因出现误差。而要使得定性指标能够比较精确的进行考核，就必须尽量减少这种笼统和模糊。一种很自然的思路就是“往下细分”，找出一个大的定性指标中重要的并且可以进行具体考核几个方面，然后再针对每个方面制定具体的可衡量的考核标准。因此，制定定性指标的考核标准的总体思路就是:首先，将定性指标进一步细化多个可考核的方面，即考核维度;其次，针对每一个可考核维度，尽量用数据和事实来制定明确和具体的考核标准。 具体讲，制定定性指标的考核标准可分为以下两个大步骤: 步骤一:制定定性指标的考核维度，并根据重要性程度确定各维度所占的权重。 一般而言，对一个定性工作的考察，不外乎通过时间、质量、数量、成本和风险等五个角度。这就为我们确定定性指标的考核维度提供了很有价值的思考方法。 我们就可以从以上这几个角度出发，来设定定性指标的考核维度。例如: 考核维度 时间 质量 数量 成本 风险 考核维度举例 计划完成率、时限、及时性、完成时间、批准时间、开始时间、结束时间等 关键成果评价结果、检查结果、投诉情况、满意度、准确性、达成率、完成情况、合格率、周转次数、比率、效果等 个数、时数、次数、人数、项数、额度等 费用额、预算达成率等 出错率、失误次数等 需要强调的是:考核维度应当是反映定性指标完成情况的关键环节或重要方面，或是考核者对被考核者工作要求的主要方面，应该能够充分体现被考核者的业绩。此外，考核维度应该是考核者和被考核者达成一致的结果。 确定考核考核维度后，还应该根据各维度的重要性程度分别设立各维度的权重。 例如:某公司的研发部经理某个考核期内的一项重要工作就是建立公司的研发管理体系。那么对这项工作的考核很显然只能是定性考核。运用上面的方法，经过考核双方的讨论，决定从3个最重要的方面来考察这个定性指标的完成情况，如下表所示: 定性指标 考核维度 分项权重 研发管理体系建立情况评价 计划完成情况 20, 《研发管理制度》的评 40, 实施运行效果评价 40, 考核维度的确定，将一个的定性指标分为几个重要的方面分别进行考察，从而将定性指标的考核进行了细化，减少了定性指标整体考核的笼统和模糊;也使得被考核者明确上级对自己工作要求的主要方面，便于其合理分配时间和精力来开展工作。 步骤二:针对各考核维度，设定具体的考核标准。 考核维度的确定后就要针对每一考核维度，制定相应的考核办法和设立相应的考核标准，使得考核具有可操作性，同时尽量减少主观因素对打分的影响。 考核标准的制定方法可以参照以下三种方法:等级描述法、预期描述法和关键事件法。 方法一:等级描述法 等级描述法是对工作成果或工作履行情况进行分级，并对各级别用数据或事实进行具体和清晰的界定，据此对被考核者的实际工作完成情况进行评价的方法。 等级描述法适用于考核那些经常或重复进行的工作，因为能够很清楚地用数据或事实描述出各个级别不同。具体操作中，建议分为“优秀”、“良好”、“一般”、“及格”和“不及格”等五个级别，为了简化操作，可以只对“及格标准”和“良好标准”进行具体的描述，依照各个级别间的递进关系，来区分五个级别。 举例如下: 定性指标 考核维度 分项权重 考核标准 研发管理体系建立情况评价 计划完成情况 20, „„ 《研发管理制度》的评价 40, 不及格 60分以下 及格 60-69分 一般 70-79分 良好 80-89分 优秀 90-100分 及格标准: 制度编写基本符合公司制度编写的要求;内容比较全面和规范;„„;经过3次以内的修改，最终获得公司管委会的通过。 良好标准:制度编写完全符合公司制度编写的要求;内容严谨细致、规范合理，考虑周密;可操作性强;;„„;一次获得公司管委会的通过。 实施运行效果评价 40, „„ 等级描述法通过对各个级别的具体界定，使得在考核时有了比较客观的依据，在一定程度上限制了考核者打分的随意性。而更为重要的是:由于清晰界定了“及格标准”和“良好标准”，使得被考核者明确了上级对其工作的要求，明确了努力的方向，有利于被考核者不断提高自己的绩效水平。 方法二:预期描述法 预期描述法是考核双方对工作要达到的预期标准进行界定，然后根据被考核者的实际完成情况同预期标准的比较，来评价被考核者业绩的方法。 在实际工作中，有时会面对一些对新任务或新工作的评价，这时候考核双方往往没有或很少有先例可循，制定考核标准时也往往缺乏数据和事实的支持，这种情况下等级描述法就无能为力。因此，建议采用预期描述法，即通过考核双方尽量明确和清晰地界定预期标准，来为评价被考核者的业绩提供依据。 例如: 定性指标 考核维度 分项权重 考核标准 研发管理体系建立情况评价 计划完成情况 20, „„ 《研发管理制度》的评价 40, „„ 实施运行效果评价 40, 远远 低于预期 60分以下 低于预期 60,69分 达到预期 70,79分 高于预期 80,89分 远远高于预期 90,100分 预期标准: 能够通过培训、答疑等形式将有关制度和流程对相关人员进行有效宣传;能够将研发管理体系在公司内推行下去，试运行比较顺利;能够及时解决试运行过程中的一些问题，并根据试运行中的情况对原方案进行细化和完善;„„;通过试运行，使得公司的研发管理工作能够比较规范和有序的开展，能够有力地促进研发工作，并初步见到效果。 虽然预期描述法只描述了一个标准，但仍然比没有标准强，也能在一定程度上限制考核者的随意打分。而更为重要的是，通过对预期标准的制定，使被考核者明确了上级的预期和要求，这在下属面对新工作或新任务时，无疑是十分重要的。 方法三:关键事件法 关键事件法是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加分标准，来对被考核者的业绩进行评价的方法。 关键事件法适用于那些关键事件能够充分反映被考核者工作表现或业绩的情况。 例如: 定性指标 考核维度 分项权重 考核标准 研发管理体系建立情况评价 计划完成情况 20, 根据工作计划中规定的各关键节点检查工作的完成情况。每个关键节点的成果每延迟一天扣5分。 满分100分，扣完为止。 《研发管理制度》的评价 40, „„ 实施运行效果评价 40, „„ 再如: 定性指标 考核标准 安全管理工作评价 每出现一次重大安全事故，扣20分;出现一次一般安全事故，扣5分。满分100分，扣完为止。 以上介绍的是如何对定性指标进行考核的思路和一些具体操作方法，供各位管理者参考。相信各位管理者在自己的管理实践还会逐步摸索出一些适合自己企业情况的对定性指标进行有效考核的办法。 最后还要强调的是，管理者必须要明确制定定性指标考核标准的意义。制定定性指标的考核标准，一方面，通过制定明确和具体的考核标准，使得定性指标的考核尽量客观公正、易于操作，并减少因为考核带来的争议。另一方面，也使被考核者了解上级对其工作的要求或期望，从而明确工作努力的方向。 很显然，后者对于管理工作的意义更为重大。因为考核不是目的，而是手段，考核的根本目的是提高员工的绩效水平，而被考核者充分了解上级对其工作的要求或期望，无疑对于其高质量完成工作会起到相当重要的作用。 详解三代平衡计分卡(1) 平衡计分卡并非空中楼阁，更不是积沙成塔。它来源于实践，又应用于实践，并在实践中得到不断的发展和提升。根据bain公司对平衡计分卡在全球使用的调查结果(如图1)，可以看出平衡计分卡在全球的使用在不断攀升，而总体满意度一直保持在80%左右。 <%imgid=3200,%style=0> 图1平衡计分卡在全球使用情况的调查结果 自20世纪80年代末卡普兰和诺顿提出平衡计分卡的概念以来，平衡计分卡的理论和应用经历了三个发展阶段: 第一代平衡计分卡提出了四个角度的框架，认为企业单纯依靠财指标存在很大的问题，建议应该从多个角度来审视企业(即财务角度、客户角度、内部流程角度和员工的学习与成长角度)。强调既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系。这时候平衡计分卡是作为一个对绩效评估的改进工具来使用的。 第二代平衡计分卡运用战略图工具，帮助企业解决了如何筛选和归类衡量指标的问题。强调衡量指标应该反映企业特有的战略意图，企业应设置具有战略意义的衡量指标体系。战略使指标体系有了灵魂和方向，而战略图是一个能够帮助企业明晰战略、沟通战略的有效工具。 第三代平衡计分卡已经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行的工具来使用。强调企业应建立基于平衡计分卡的战略管理体系，动企业所有的人力、财力和物力等资源，集中起来协调一致地去达到企业的战略目标。 至此，现代平衡计分卡的内涵已经远远超脱传统平衡计分卡的概念，用一个公式来表达的话， c(balanced scorecard)为传统四个角度概念的平衡计分卡;就是bsc+map+sfo的综合体。其中，bs map(strategy map)为用于明晰战略和沟通战略的战略图;sfo(strategy-focused organization)是把平衡计分卡作为战略执行的工具来使用的平衡计分卡实施原则和实施过程。 以下我们结合平衡计分卡在国内外企业的实践，阐述平衡计分卡的发展进程及其演变背景。 第一代平衡计分卡:四个角度 第一代平衡计分卡是作为一个绩效评估的改进工具来使用的，以弥补传统目标管理在业绩指标体系设计方面的弊端。 自德鲁克提出目标管理以后，遂被广泛应用，在全球管理界大行其道。企业在实践中发现目标管理犹如一把“双刃剑”:运用得当时，可以帮助企业取得突破性的业绩增长;但当目标管理被误用时，也可能将会给企业带来毁灭性的打击。通过以下这个案例，我们可以看到如果企业完全依靠 财务指标，片面地看待企业，将会引发短期行为，造成企业经营上的失误。 案例:1980年代美国银行目标管理中片面地依赖财务指标带来的的后果 美国银行(bank of america)曾一度制定了全美国最有雄心的绩效考核激励奖制度，以发放贷款的数额决定贷款员的表现，表现最佳者可获得超过中等表现者50%收入的奖励。结果美国银行得到了他们想要也该得到的东西:大批的坏账。虽然实现了管理目标，但随后银行却因此遭受了巨大损失。只看贷款数额，而不去考虑表面看不到的更重要的贷款质量、风险、客户忠诚等因素，如此年复一年是非常愚蠢的管理方法。 针对这些问题，20世纪80年代末，罗伯特•卡普兰教授和大卫•诺顿博士通过对12家业绩衡量领先的企业进行为期一年的研究，提出了平衡计分卡的理念。他们认为单纯依靠财务指标存在很大的局限性，并意识到很多提高短期财务绩效的方法(如裁员、削减培训成本、研发成本、营销成本、客户服务成本等)都有可能损害公司未来的财务健康。相反，一些公司从财务角度上看可能暂时状况不佳，但他们其实是投资于能驱动未来绩效高增长的核心能力区域。同时，他们进一步洞察到依赖于滞后指标的局限性，因为其反映的是历史绩效，所以不能为未来绩效衡量提供可靠的依据。 因此，卡普兰和诺顿引入平衡计分卡作为公司绩效衡量的一种方法，以达到以下平衡: • 多个角度 • 领先和滞后指标 • 对内的衡量指标(如生产力)和对外的衡量指标(如客户忠诚度) 卡普兰教授和诺顿博士对12家公司的研究成果发表在1992年的《哈佛商业评论》(如图2)。其后迅速风靡全球，得到了理论界和实务界的广泛关注。 <%imgid=3201,%style=0> 图2 平衡计分卡的四个角度 典型的平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个方面来衡量企业的业绩。顾名思义，它反映了如下多种平衡关系:短期和长期目标、财务和非财务指标、滞后和领先指标、外部和内部业绩视角。设计精良的平衡计分卡要在滞后指标(包括大部分财务指标)和领先指标(做得好就可以提升未来业绩的领域)之间取得平衡，同样重要的是还要在组织的内部指标(如降低成本、伤害事故率、培训项目等)和外部指标(如市场占有率、供应商绩效、客户满意度等)之间取得平衡。 第二代平衡计分卡:战略图 随着越来越多的企业开始接触和使用平衡计分卡，第一代平衡计分卡的不足和缺陷日益暴露出来了。使用者感觉最大的困惑是如何对衡量指标进行筛选和归类。在实际应用过程中，很多企业是先收罗一堆指标，然后把这一堆指标按照平衡计分卡的四个角度划分为四类，认为这就是平衡计分卡了。这样做的结果是常常导致企业设置了无效的衡量指标，以至于有人把平衡计分卡戏称为“四个大木桶”。 造成这个问题的原因是，第一代平衡计分卡并没有很好地解决指标筛选的问题。当时卡普兰和诺顿在其著作中仅仅建议“设计考核指标要以企业战略和愿景为导向”，并给出了一些提示性的问题供企业参考，如“为了让客户和股东满意，我们要完善和做好哪些业务流程,”等等，并没有具体提出一套具有可操作性的方法和工具来提炼衡量指标。显然，这种方式缺乏系统性和可操作性，不利于平衡计分卡在企业中的实际应用。 从事过业绩考核工作的人都知道，绩效管理最重要的难点和问题点之一是如何提炼出少而精的关键衡量指标。要做到这一点并不容易，我们常见到有些人把握不住工作重点，又怕失去控制，就多多设置衡量指标，企图控制一切，但由于时间和精力有限，结果是什么也控制不了，这种现象在中国企业中相当普遍。 案例:某大型制造型企业指标过多导致信息超载 我们曾经咨询过的一家国际领先的制造型企业就面临这样的困惑。该企业在公司层面有76个衡量指标，这些衡量指标都是指标设置者凭感觉认为高层管理者可能会关注而挑选出来的。但是，事实上高层领导们不可能同时关注这么多衡量指标，因此每次绩效评估会都花费了大量的时间，但效果并不好。更让企业绩效管理负责部门感到不安的是，他们发现有些衡量指标应该得到高层领导的关注却没有纳入这套指标体系之中。他们告诉我们，企业的信息化系统每天会产生上千份报表，但到底哪些信息应该以哪种形式及时呈送到哪一位领导手上呢,显然，他们是缺乏一套行之有效的、系统化的工具来帮助他们进行筛选和归类。 过多的衡量指标会造成信息泛滥，分散管理者宝贵的时间和精力。但问题是如何解决这个问题呢,答案是:先明晰战略，后设置指标。成功实施绩效管理的关键点和难点在于，要知道关注什么和不关注什么。知道什么是真正的战略重点，就能够设计出有效的关键绩效指标，才能够做到关注真正重要的问题，这样管理人员就能够做出解决关键问题的决策，从而提高决策的质量和解决问题的能力。针对这些问题和企业实际需求，战略图应运而生(如图3)。 战略图是帮助企业明晰战略的一个有效工具。如针对上述这家大型制造型企业，我们就是先借助战略图这个工具帮助企业明晰公司的战略重点，然后通过平衡计分卡在整个公司建立了分层分类的衡量指标体系，很好地解决了信息超载问题。其中公司层面精选了23项指标，这里面20个指标是从以前的76个指标中选出或改进获得的，另有3项指标是以前忽视了，我们运用战略图这个工具，通过分析筛选将其补充了进来。 <%imgid=3202,%style=0> 图3 战略图示例 战略图也是帮助企业沟通战略的工具和方法。在我们提供咨询的过程中，我们发现客户都非常喜欢这个工具。一家服务型企业的总裁告诉我，他的副手和各部门经理从来没有如此清晰地了解到集团的战略，这使他与下属的沟通更加有效了。如有一次开会的时候，大家对某一个问题争论不休，突然有一位部门总经理提出这个问题不涉及集团的战略重点，于是大家一致同意把这个问题搁置，由相关部门在小范围内再讨论解决。还有一家工程公司的总经理告诉我们，他的工作案台上就放着一张公司战略图，经常看看能够帮助他始终关注公司的重点工作。现在，这两家企业的月度例会都是围绕战略图来开展的。 在制作战略图时，重要的是要理解“因果关系”。关于“因果关系”的著名的案例是sears，这家公司从800家分店收集数据，进行统计分析，发现员工态度改善5个点就会使客户满意度提高1.3个点，这1.3个点的回报就是使年收益增长率提高了0.5个点。由于平均年收益增长率为4个点，这差不多比平均水平高出15%。在我们以往的咨询项目中，发现精明的管理人员都非常喜欢使用这个工具，他们认为“因果关系”这个方法能够帮助他们抓住创造业绩成功的关键点，国内很多企业把这称之为找到做好工作的“抓手”。如一家销售汽车的4s店的维修经理很快就判断出要提高维修收入，除了新车销售量以外，他所能够把控的关键路径是增加老客户的回头率、提高单台汽车的维修收入。所以他并不关注维修收入，而非常在意为客户提供良好的维修服务和注重交叉销售，因为他认为做好后面这些工作(“因”)，维修收入(“果”)自然会得到提升。又如一家工程公司发现，最满意的客户往往在15天内就结清账单，而不满意的客户则要拖欠120天才会付款。所以，这家工程公司特地明确了自己的重点客户，并刻意收集和分析客户关注点在何处，在细化分类的基础上为客户提供有针对性的工作和服务，实施的效果非常显著。 第二代平衡计分卡提出战略是衡量指标体系的灵魂。虽然平衡计分卡包含了四个基本角度，但重要的是要理解这些角度反映了一个企业独特的战略。企业的衡量指标体系应该根据战略的需要进行修正和补充，要能够反映出本企业独特的战略意图。不同的企业，即使是处于同一个行业，应该根据其独特的战略意图设计个性化的一套衡量指标体系。在我们为国内企业提供咨询的过程中，发现很多企业喜欢搬用其竞争对手的指标系，这是一种枉费时间和精力的错误做法～ 详解三代平衡计分卡(2) 第三代平衡计分卡:战略执行 “执行”是当今企业界和管理界常时髦的一个话题，也是许多企业非常关心但又感到非常棘手的一个问题。当企业的战略得以明晰，并在企业的各个层面得到良好的沟通之后，怎样为战略执行和战略落地创造良好的管理环境就显得非常重要了。但现实是，在我们所咨询的企业中，几乎所有的企业其管理流程在不同程度上都存在缺乏一致性的问题，各个管理体系分散，没有整合成一体化的管理体系(如图4)。如有些企业薪酬激励制度已实施多年了，对这些制度的修修补补基本上都是人力资源部基于力资源职能角度上进行的，或者从业务部门的角度来考虑如何促进业务量的提升，很少从公司的角度来考虑如何与公司的战略意图相匹配。又如大多数企业的预算编制和战略规划是相分离的，战略规划部门努力制定可以将企业引向美好未来的战略，而预算编制部门则另立门户编制来年的经营和资本预算，他们通常是根据过去的历史 财务报表 财务报表免费下载29财务报表附注模板下载小企业财务报表下载关于企业财务报表分析excel财务报表下载 ，而不考虑公司的战略规划的要求来配置资源。我们曾经咨询过的一家大企业，其财务部门和战略规划部门都在同一层楼办公，但是，两个部门来往很少，甚至有些都相互根本不认识。类似的故事简直不胜枚，几乎在每个行业、在大大小小的公司里，都可以看到同样故事上演。 <%imgid=3203,%style=0> 图4 管理流程缺乏一致性 案例:某大型制造企业人力资源规划与战略脱节 某国内大型制造企业产品供不应求，该企业在新一轮的五年战略中把产能迅速扩张作为一个战略重点，规划在不久的未来产能增加50%以上。另一方面，该公司是生产高、精、新产品的，培养一个熟练的技术人员至少要五年以上的时间，而且这些特有的人才在市场上是难以招聘到的。面对是一个巨大的差距，从常理来讲，该企业应该马上着手制定战略性的人力资源规划，有针对性地培养和构建关键岗位的人才梯队。但是，我们在咨询时所看到的是企业内部丝毫没有这方面的动静。当我们与各业务部门沟通时，一些业务部门总经理说他们已经意识到这个问题，很着急，想提前做好人才储备工作，但是他们无法实施，因为遵循公司的制度要求，每个部门都有严格的定员定编额度限制，而且在部门总经理的考核指标里有一个人均产值的衡量指标。那么这些制度是什么时候颁发的呢,据我们了解是多年前该公司进行主辅分离和大规模减员增效的时候制订的。 显然，该公司由于人才储备不足，势必严重影响其战略的有效执行。那么如何解决这个问题呢,我们通过平衡计分卡把公司的人力资源规划及相关政策与战略有效地衔接起来。 首先，通过与业务部门进行多次深入的沟通，我们与人力资源部门共同讨论、制定出 人力资源战略图。绘制战略图的过程中，人力资源部门更加理解和明确了人才梯队建设对公司战略实施的重要性，并着手对公司的人力资源相关政策进行调整，以支持公司人才梯队建设工作。 然后，我们根据公司和部门的战略重点，与业务部门一起确定出完成这些重点工作的具体岗位。其次，再根据工作要求，定出这些关键岗位的编制数量，并有针对性地制定了对这些关键岗位的技能和素质要求。接着根据这些技能和素质要求，评估现有人才储备状况。最后，企业根据评估和差距分析的结果，制定了非常有针对性的员工发展计划和培训计划。 公司的人力资源总监很赞成采取这样的解决方案，认为与以往对所有员工进行培训的模式相比，采用平衡计分卡的解决方案针对性非常强，这样对培训费用的使用更具指导意义。而且由于重点突出，大大提高了方案成功实施的可能性。 案例:某it服务企业的年度计划/预算与战略脱节 某it服务企业决定在未来的三年规划期内进入一个新的领域。该公司聘请我们为他们实施平衡计分卡项目，帮助他们落实新的战略。我们在咨询过程中发现该企业的年度计划/预算与战略脱节，如公司年度计划由十大举措组成，经过我们的分析、匹配，发现这十大举措中有六项举措对战略是有支撑作用，但另外四项举措基本是无效或低效的举措，纯属浪费资源和高层管理人员的时间、精力。同时，对于公司即将进入的新领域，竟然没有一项举措来支撑。可以想象，没有具体的举措、详细的行动计划，没有落实具体的责任人、时间，没有指定人力资源和财务资源安排，进入新领域的战略仅仅是设想、空想而已。 事实上，该企业在上一个年度的战略规划期内就已经发生过此事，该公司提出要开展一项新的业务，当时国内另外一家企业比该公司晚一年推行类似的业务，并获取很大成功，而该公司的业务却还是要死不活，处于亏损补贴状态。公司的一些领导责怪这项业务的负责人没有及时抓住机遇搞好业务。但这位负责人很痛心地告诉我们，由于他的职务比其他部门低半级，很难得到公司的资源支持和关键领导的指导，他说“这个设想是我提出的，我非常想干好，但我要人没人，要钱没钱”。众所周知，按照该公司的实力，完全有能力满足这位负责人的资源要求。 我们再看看该公司在资源配置方面的困惑吧。我曾经访谈过公司的财务总监，他也非常困惑，说“我们所在的行业机会很多，我每周都会接到一两份项目投资计划书，但在如此短的时间里面，我们根本无法判断哪一个项目合适投资。有时候只能靠领导的直观判断，由领导一支笔审批来确定。高层领导对此事也颇有微词，希望我们能够提供合理、系统地决策支持。我们在这方面已经浪费了不少资金，也错过了一些明显的好的投资机会。”在众多企业里面都有类似的情景发生，其根源就是计划/预算等资源配置与战略脱节 所造成的。 针对以上it服务企业年度计划/预算与战略脱节的问题，我们通过平衡计分卡，在公司和部门两个层面上，都建立了从“战略目标”到“衡量指标”再到“年度工作举措”的链接。在以前的十大举措基础上保留了六大举措，新增了两大举措替代另外那四大举措，通过这种方式确保任何战略目标都有具体的年度工作举措予以支撑。然后，在每个月度例会上，公司总裁都要求每个部门总经理必须就这些举措的进展情况予以汇报和解释，这就使得管理者更加关注平衡计分卡的目标和落实情况。实施的效果出乎大家意料，事实证明这是非常有力的一个机制，切实强化了整个公司的执行力。公司上下对这套机制的满意度都很高，高层领导感觉执行力切实得到加强，而各级员工也都感到公平。 实践证明，平衡计分卡是一个解决战略执行问题的有效工具。通过遵循系统的流程和原则来实施平衡计分卡(如图5)，上述这两家企业所存在的问题都找到了解决方案，并且问题在不同程度上都得到了有效解决。 <%imgid=3204,%style=0> 图5 平衡计分卡的实施流程 平衡计分卡是帮助公司统一管理思想和策略执行方向的有效管理手段。企业可以通过运用平衡计分卡建立战略性的企业绩效管理体系，围绕战略，把各个分散的管理体系整合成一体化的管理体系，使企业的战略行动和财力与物力共同服务于公司战略。此时的平衡计分卡已经远远超出了20世纪80年代最初提出的传统的平衡计分卡的概念和理念，而是以上三代平衡计分卡的综合体。(如图6) <%imgid=3205,%style=0> 图6 现代平衡计分卡的内涵已经远远超脱传统平衡计分卡的概念 通过以上对平衡计分卡的演变背景和发展历程的阐述，我们可以发现平衡计分卡最大的成功之处在于它为理论和实践搭起了一座桥梁。这一理论的提出并非空穴来风、闭门造车，而是有着深厚的实践基础。卡普兰和诺顿在实践中总结、提炼出了平衡计分卡之后，在全球的企业界得到广泛的应用、检验和提升。因而，平衡计分卡理论是理论界、实务界和咨询业智慧的共同结晶，由此我们也不难理解平衡计分卡理论的强大生命力。可以这么认为，作为一个管理工具，平衡计分卡离不开实践，正是实践予以平衡计分卡生命力，使其得到不断提升和发展。平衡计分卡在中国的运用肯定也需要结合中国的企业实际，同样也只有在解决中国企业实际问题的实践中才能够与时俱进。