第1节组织沟通的含义及类型 一、 组织沟通的含义 组织沟通就是在

第1节组织沟通的含义及类型 一、 组织沟通的含义 组织沟通就是在 第 1 节组织沟通的含义及类型 一、 组织沟通的含义 组织沟通就是在组织结构环境下的知识、 信息以及情感的交流过程，它涉及战略控制及如何在创造力和约束力之间达到一种平衡。 组织沟通具有明确的目的，即影响组织中每个人的行为， 使之与实现组织的整体目标相适应，并最终实现组织目标。作为日常管理活动，组织沟通按照预先设定的方式，沿着既定的轨道、方向和顺序进行。组织沟通往往与公司规模有关，即如果公司规模大，就可能比较 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 ，沟通过程也就会较长;而如果公司规模沟通较小，就可能不那么规范，沟通过程也就会较短。从某种意义上讲，后者的沟通结果容易控制，而前者则不太容易。由于组织沟通是管理的日常功能，因此组织对信息传递者具有一定的约束力。 二、 组织沟通的类型 组织沟通一般分为两大类:内部沟通和外部沟通。根据不同的沟通路径、形式和载体，组织内部沟通分别包括纵向沟通、横向沟通和斜向沟通。竖线所表示的是纵向沟通，横线所表示的是横向沟通。斜向沟通是沿着组织结构内的斜线进行的沟通，它包括不同部门之间、不同层面管理者和员工之间的沟通， 也可分为上行沟通和下行沟通两种形式。外向沟通则是沿着组织结构外的斜线进行的沟通，它涵盖了一个组织与其他相关组织的沟通和联系。 1(正式沟通和非正式沟通。正式沟通是通过组织正式结构或层次系统运行的，一般指在组织系统中， 依据组织明文规定的原则或规章 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 所进行的信息传递与交流，例如组织内的文件传达、召开会议、上下级之间的定期信息交流等。非正式沟通则是通过正式系统以外的途径进行的。一般而言，在非正式沟通中，无论是沟通对象、时间还是沟通内容，均存在很大的不确定性和偶然性。 2(书面沟通和口头沟通。书面沟通是通过有形展示、可长期保存并可作为法律依据的书面载体进行的信息传递， 多见于正式沟通情境;口头沟通是通过快速传递和即时反馈的口头载体进行的信息传递，多见于非正式沟通情境。 第 2 节纵向沟通 一、 纵向沟通的定义和下行沟通的目的纵向沟通指的是沿着组织结构中的直线等级进行的信息传递，包括下行沟通和上行沟通。在纵向沟通中，自上而下进行的下行沟通是主体，自下而上的上行沟通则是关键。 从本质上讲，下行沟通就是指上司作为信息发送者与下属进行沟通。传统上，下行沟通一直是组织沟通的主体，公司管理所涉及的种种职能的运作，如计划的实施、控制、授权和激励等，基本上依赖下行沟通来实现。下行沟通主要包括以下各个方面: 1让员工知晓企业重大活动的情况，如扩大再生产、市场兼并、劳资关系、利润状况、销售状况、市场份额、新产品计划、技术革新等。 2突出企业对员工的创造力、努力和忠诚度的重视态度。 3探讨员工在企业里的职责、成就和地位。 4介绍员工所享受的各种福利待遇。 5了解有关的社会活动、政府活动和政治事件对企业的影响。 6了解企业对社会福利、社会文化发展和教育进步作出的贡献。 7让员工的家属了解企业，致力于营造凝聚力。 8让新来的员工看到企业发展的生动足迹。 9让员工了解不同部门发生的各种活动。 10鼓励员工将企业出版物作为各抒己见的论坛。 11作为外界了解企业发展的窗口。 显然，下行沟通在组织沟通中起着十分重要的作用。此外，为了达到沟通的目的，还要注重沟通媒介和沟通时机的选择。 当有重大事件和重要信息需要让员工知道时， 必须采用较为正规的渠道。 今天， 越来越多的管理者采用相对高效的计算机信息服务体系来协助实施下行沟通。 三、 下行沟通的主要形式 按沟通的载体进行分类，下行沟通主要有以下三种形式: 1(书面形式:如指南、声明、企业政策、公告、 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 、信函、备忘录等。 2(面谈形式:如口头指示、谈话、电话指示、广播、各 种会议评估会、发布信息形式会议、咨询会、批评会、小组演示乃至口口相传的小道消息等。 3(电子形式:如闭路电信系统新闻广播、电话会议、传真、电子信箱等。这是一种简单的传统分类方式。 另外，根据时间序列对下行组织沟通进行划分，可以得到三类形式，即按照传达的信息涵盖的时间跨度、长度来划分，可以得到组织中传递的三类信息，对这三类信息的沟通则形成三种不同的下行沟通。三类下行沟通形式具体来讲，反映长期包括过去或将来的事实、意见、想法或打算，比如公司简介、公司中长期计划、公司多年沿袭的员工福利政策等信息，被视为第一类信息，交流传达此类信息的沟通称为第一类沟通。 第一类沟通多采用书面形式，如员工手册、公司白皮书、公司年报等。传递的信息跨度为几个星期至几个月不超过一年，时间概念上包括过去或将来的信息，譬如公司内部近期发生的重大事件，公司每个季度销售业绩，公司未来半年实施的计划等，被视为第二类信息，传达此类信息的沟通称为第二类沟通。 第二类沟通多采用书面形式和会议形式，如公司内部期刊、公司内部通讯、公司全体员工会义、公司中层干部周会、月会等。第三种信息的时问跨度最小，基本上仅涵盖每日例行工作的信息，比如每日工作任务的布置，每日工作情况的反馈，临时出现问题的解决，刚收到的顾客请求现场服务的任务的下达等。 这类信息包括组织运作当中碰到的由不确定性因素带来的突变和紧急情况，此类信息的一大特点是更新很快，具有很大的不可预测性。第三类信息的沟通形式多为简短的书面和非书面的形式，如口头沟通、E‐mail 和备忘录等。这种分类便于我们理解沟通技巧与沟通形式的关系。一般来讲，对于长期类信息的传播，因为其信息稳定钓特性，故对沟通技巧的要求较低;对于短期类信息的传递，因为其不可预测性，故对沟通技巧的要求较高。 从管理理论上讲，第三类信息的沟通表现为管理者与下属进行的一对一、面对面的接触，也正是管理者使用和发挥其管理沟通技能最多的地方。 三、下行沟通的障碍。 下行沟通在组织沟通中扮演着举足轻重的角色，是组织沟通的主体。但组织中下行沟通的现状又是怎样的呢管理专家彼得德鲁克曾尖锐地指出: “数百年来，管理者只注重向下发号施令，尽管他们表现得十分出色，但这种沟通常常无济于事。究其原因，首先是因为仅仅关注管理者想传达的，所有传达的内容都是指令。 ”显然，这是一种单向沟通。而且，这种形式的沟通无一例外地将信息接收者即员工视为不犯错误的全能机器人，认为他们不仅百分之百地接收到了信息， 而且准确无误地理解了下行的信息。 单纯采用这种沟通形式的管理者不希望从下属那里得到任何反馈， 这时沟通的效果是差强人意的。 美国管理协会AMA曾经做过一项统计调查，研究上下级对下属特定的工作职责的认识能否达成共识。调查对象是 5 家不同公司中的 58 对上下级员工，调查内容包括工作职责下属在其职位上应该做的事、工作要求该职位所需的技能、背景、经历、正规培训和个性、未来工作中的变化可预见的在将来几年中可能发生的工作职责或要求的变化和工作中的障碍上司和下属对完成工作的干扰和障碍问题的认识。调查结果见表 42。从中可以看出，85(1,的上下级对“工作职责”达成一半以上的共识，对第二项“工作要求”达成一半以上共识的上下级减少到 63(7,，仅有 53(3,的上下级对“未来工作中的变化”达成一半以上的共识，而对“工作中的障碍”仅有 31(7,的上下级达成一半以上的共识。 由此可见，下行沟通的结果是不尽如人意的。一般情况下，第三类、第二类沟通的效果可以达到预期水平。 真正令管理者头痛的下行沟通是第一类沟通形式， 因为这类信息基本上是命令、指示。产生这 些问题的原因在于下行沟通存在着以下障碍: 1(管理者的沟通风格与情境不一致。管理沟通的风格多种多样，如前所述，通常我们将之分为四类:命令式、指导式、支持式、授权式，而任务的性质因时间要求、复杂程度的不同而表现得不尽相同。 如果对一个十分重要而又时间要求紧迫的任务采用委托式沟通， 势必不能准确完全传递出信息，致使任务不能如期完成。 2(接收者沟通技能方面的差异。对员工来讲，沟通技能之一是理解力。但员工在组织内部所处的时间长短不一，员工自身的理解能力不同等因素，造成了员工沟通技能的差异。对一个新员工采用简单的命令式进行沟通， 可能造成员工误解信息或一知半解， 致使沟通失效。 3(沟通各方心理活动的制约。研究表明，下行沟通中容易出现信息膨胀或扭曲。之所以出现信息膨胀，主要是因为信息传递方对沟通效果的顾虑。 4(不善倾听。普遍的情况是，在组织中员工和管理者都急于表现自己，以达到邀功请赏的目的。于是，更多的人学会了口若悬河，而非侧耳聆听;在他人说话时，听众甚至会粗暴地用毫不相干的话题打断， 并发表一通议论。要做一个好的倾听者， 首先必须做到自我克制，全神贯注地听。 5(草率评判。很多时候，信息接收方在与对方交谈时，不是试图去理解对方的意思，而是企图进行评判，或进行推论和引申。有时，在没有充分理解信息的情况下就妄下结论，在内心表示赞同或否定。这样的沟通结果可想而知。 6(编码环节语意上的歧义。有这么一个希腊神话:一个人向神许愿，希望长生，却对神说成“不死” 。结果，一般人“生老病死”，他却老是“病而不死”，永远也解脱不了。在管理沟通中，类似这种由语意歧义而引起误解和沟通失效的例子比比皆是。 四、下行沟通的策略 为了确保下行沟通畅通无阻，管理者有必要掌握一定的沟通策略。 下行沟通策略包括以下九个方面的内容: 1(制定沟通计划。为了保证每个管理者及时有效地下传信息，必须制定相应的沟通政策，明确沟通目标。这些政策包括以下内容: 1必须将相关事宜及时通知有关方，如员工、社团成员、客户、供应商等。 2必须将公司计划、指令和目标告知员工。 3必须鼓励、培育和建立一个稳定的双向沟通渠道。 4必须就有关重大事件的信息及时与员工沟通。 5留出足够的资金和工作时间用于实施公司沟通政策。 除了上述公司总体沟通规划的政策外， 还应制定具体的细则来规范具体的沟通活动， 如面谈、开会和组织出版物等。同时，还应该注意:一方面，公司需要下行沟通来传递信息;另一方面，不是所有的信息都可以向下传达的，有些是有关企业战略发展的机密，有些信息传达的时机还未成熟，没有到可以公开的程度。然而，这并不是说管理者可以因此采取不闻不问的态度。即使在这种情形下，组织管理层也必须表示出对员工关注信息的理解，同时对员工以诚相待。不诚实或操纵信息都可能降低员工的忠诚度。事实上，当管理者还在迟疑，不愿就某事实进行公开说明时，被歪曲的事实早已顺着“葡萄藤”散布到公司的各个角落了。 2(“精兵简政”，减少沟通环节。复杂的系统和庞大的机构是企业为了应对规模的扩大作出的自然反应，然而优秀的企业却力求用简单的机构和精练的系统来回应扩张发展的策略。许多企业通过分权来抑制企业管理队伍的臃肿， 减少整个管理的中间层，并通过建立临时的项目小组或产品小组来防止组织结构的复杂化。 一般的美国公司在首席执行官和生产线的监督之间有 15 层的中间管理者，而日本的丰田公司只有 5 层。 因此，提高组织沟通效果的最佳做法是“精兵简政” ，用简单的结构和精练的系统来保证沟通的顺利进行。 3(“去繁从简”，减轻沟通任务。管理者需要有效地控制信息流。对信息流加以有效管理或控制能够极大地提高沟通 的效率，具体可以采用以下方法: 1例外原则。只有在命令、计划和政策执行过程出现偏差时，才进行沟通。 2排队原则。管理者应该按轻重缓急来处理信息沟通，不太重要的会议、约见、信件、电话和报告都可以延后或改期。 3关键时间原则。管理者应该在恰当的时间向员工传递信。比如，不要在三个月前将会议通知告知员工，这样会让员工觉得会议不很重要，或者容易忘记。 4(引入授权。 下行沟通的一个致命缺点是:具有单向性，自上而下，而授权为下行沟通带来了双向交流的可能性。最近十几年来，随着授权对管理工作的重要性日益突出，并越来越多地为管理者所采用， 下行沟通又具有了另外一项管理职能——授权。 这无疑给有点先天不足的单调的下行沟通增添了色彩。授权所能产生的激励作用，缓和了下行沟通冷冰冰的纯粹命令的气氛，极大地改善了沟通低效的状态。 I5(言简意赅，提倡简约的沟通。沟通中力求避免含糊其辞。除了沟通中的其他因素会引起误解外， 信息本身也会产生歧义，如果信息本身模糊不清， 接收者就无法理解并记住信息。为了避免这一点，管理者可以采用简单、直接的措辞，使用与对方理解层面相符的措辞，而非从自己的层面出发进行沟通。 6(启用反馈。可以肯定的是，让下行沟通真正发挥作用的办法不是关闭这条渠道，而是开掘上行沟通的通路——鼓励接收者对信息进行评价，这就是反馈。从理论上讲，实施下行沟通的管理者并不打算让员工对信息进行评价， 这种沟通形式本身也没有创造反馈发生的条件。 然而，如前所述，信息接收者或多或少会作出一定程度、一定数量的反馈，多通过接收者的面部表情、动作姿态等肢体语言如听者一脸错愕，听众交头接耳来表现，梢宰魑 芾碚吲卸瞎低ㄐ畔?Ч 牟慰家谰荩 谛畔?挥斜淮砦蟮刂葱星凹笆狈?治侍獠?扇〔咕却胧 右豢 季腿繁,葱泄ぷ鞯某晒κ凳 ,硪环矫妫 芾碚哂Ω镁】赡懿捎妹娑悦婀低ǖ耐揪叮 娑悦婀低ㄏ喽杂谑槊婀低ㄔ诤芏喾矫娑急硐殖鲇攀疲 绕湓诨竦梅蠢》矫妗?7(多介质组合。减少下行沟通的信息在接受和理解时的丢失或错误，提高下行沟通的效率，最主要、最简单易行的方法是采用多种沟通介质。换言之，即通过采用多种沟通介质，达到重复和强调的目的，从而提高沟通的效率，增强沟通的效果。比如，书面请求之后采用备忘录跟进， 或者报告之后采用电话跟进。 甚至在一个信息的沟通过程中也可以采用多种方式。比如在与员工进行口头沟通时，管理者可以在开场白里陈述主要观点，然后举例解释说明该主要观点，最后在结论中重复该观点。 8(头脑风暴式会议。头脑风暴式会议的目的主要是集思广益，激荡大家的脑力，迸射智慧的火花，寻求最佳的解决之道。英特尔公司经常召开头脑风暴式会议，与会者不分职位高低，畅所欲言，针对观点、方法，直言不讳，提出怀疑，最后得到最佳的解决问题的 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。 9(减少抵触、怨恨的沟通五法则。在下行沟通中，最令管理者头痛的沟通莫过于向下属传递负面的信息， 或者向员工传达一些他们不希望接收的信息， 比如手下的员工在工作中出现了差错，按照 规章制度 食品安全规章制度下载关于安全生产规章制度关于行政管理规章制度保证食品安全的规章制度范本关于公司规章制度 必须给予批评，即指出下属行为中不当的表现，有时甚至要训诫下属，以彻底杜绝此类现象。或者是公司出现经济危机，某些岗位的薪金面临着下调的危险，管理者必须向其下属传递该信息等。 在进行此类信息沟通时，容易出现的情况是员工产生抵触情绪，或者导致更为严重的后果，即员工对领导产生怨恨。而且，当接收者认为某个信息对个体具有威胁性或与实际情况不相符时，往往会扭曲信息，甚至努力忘却该信息。那么，这时管理者应该怎么办呢首先，管理者应该正面处理否定和反对意见。其次，选择的沟通时间和介质很重要。同时，沟通的措辞也要经过慎重考虑:太过 含蓄，尽管可能避免冲突，但或许起不到警戒作用;太过直接，当然可以引起对方的注意，但可能制造不必要的矛盾和抵触情绪。 具体来讲，为在减少抵触和怨恨的同时准确地传递信息，不妨采取下面的策略: 1提前掌握事实。在与员工正面交谈之前，要尽可能多地了解事实情况，越具体、越准确越有利于面谈。道听途说是十分危险的，也是不明智的。 2了解当事人的想法。让你的员工有时间和机会仔细说明事情的经过是十分有益的，借此可以缓和气氛，或了解当事人对问题的看法，以及他对问题的自我认识。 3私下处罚员工。当众批评、指正或训斥员工是让人难以接受的，此类沟通选择私下场合比较好，但切不可滞后，不要在员工已将此事遗忘之后再提及。 4对事不对人。对员工进行批评时，应尽量就事论事，不要涉及人的个性，而要说明你对他的行为改变的具体期待。 如果你不注意措辞而因此伤及员工的自尊心， 就为以后的有效沟通设置了障碍，埋下了隐患。 5不要意气用事。人们在怒不可遏时很少能保持理智、公正和客观，因此，在正面接触员工之前，一定要头脑冷静、心平气和。当然，如果员工处于发怒状态，马上进行批评训斥也是不合适的。 五、上行沟通的目的从本质上讲，上行沟通就是下属主动作为信息发送者而上司作为信息接收者的沟通。上行沟通的目的就是开辟一条让管理者听取员工意见、想法和建议的渠道。同时，上行沟通可以达到有效管理的目的。上层管理部门特别需要了解生产的业绩、市场营销信息、财务数据，以及基层员工在做什么，在想什么，因此，客观地传递信息至关重要。上行沟通的目的主要包括: 1为员工提供参 减少员工因不能理解下达信息而造成的失误; 3营造民主式管理与管理的机会; 2 文化，提高组织的创新能力; 4缓解工作压力。 显然，这种积极的动机使上行沟通比下行沟通更具优势。然而，多年来一直困扰着管理者的一个问题是:如何创造成功、有效的上行沟通。尽管有很多途径，诸如意见箱、小组会议、反馈表等，但这些途径真正发挥作用的关键在于营造上下级之间良好的信赖关系。显然，完成这项任务是颇费力气和时间的。从本质上讲，上下级间的信赖关系是很脆弱的，无论这些关系具体表现在总经理与其他高层管理者之间， 中层管理者与本部门内的职员问，还是高级职员与一般职员之问， 培养建立相互间的信任都需要长期的努力， 而偶尔一次无意的破坏可能导致通过长时问努力才建立起的信任顷刻问化为乌有。 有效的上行沟通与组织环境、组织氛围直接相关。 在参与式管理和民主式管理的组织中通常会设置专门的上行沟通渠道， 让高层能够听到来自底层的声音。 六、上行沟通的主要形式正规的专门途径包括以下几种: 1(意见反馈系统。意见箱是最常见的保障上行沟通的途径之一。设置意见箱的最初动机是为了提高产品的质量、 提高生产效率，管理者相信一线员工肯定对此有独到且有效的见解。渐渐地，收集生产建议的意见箱演变成了收集员工反馈的渠道，至此，倾听员工心声的上行渠道渐具雏形。 为了鼓励那些敢于提出创新见解的人不断开动脑筋， 让组织分享群众无穷的智慧，还可设立相应的鼓励机制。当然，真正奖励员工的其实不仅是奖金，还有员工得到的心理上的回馈——获得参与感、成就感。一个好的建议必然带来皆大欢喜的结局，但倘若建议被否决，就难免产生问题，员工可能会心存怨恨，士气受挫。另外一个可能的问题则是，提出好建议的员工可能被它的顶头上司怀恨在心， 双方关系可能出现危机。尽管问题不可避免，但大多数实践证明，管理者认为上行沟通利大于弊，感到很有必要建立这么一个渠道。中美合资的双良公司在这个方面就受惠于公司设立的意见箱——“实话实说” 。 2(员工座谈会。每个部门选派若干名 代表与各部门领导、高层领导一起召开员工座谈会，也是一种效果颇佳的上行沟通途径。 在座谈会上，员工可以就自己部门存在的某些问题畅所欲言，提出意见和建议。这种座谈会要定期举行，比如每个月一次或每季度一次。同时，为确保座谈会的气氛轻松、愉快，与会者畅所欲言，要注意以下几点:1最好在一种非正式的气氛下举行会议，因此，应选在工作时间之余，并辅以茶点、饮料。2由一位能说会道、会活跃气氛的人员主持会议，以起到协调气氛的作用。3尽管会议并不限制员工就何种问题发表意见，但仍有必要引导员工就某些话题展开讨论，以激励士气，并避免会议变成恶意的声讨会。 3(巡视员制度。巡视员的概念源于瑞典，在那里，公民可以向国家公务员提出调查有关政府的官僚主义的申诉。当今，在许多组织中也设置了类似的职位，专司调查员工所关心的问题，然后再向上级管理层汇报。 七、上行沟通的障碍 导致上行沟通障碍可能是多方面的，主要表现在: 1(封闭式企业文化。尽管管理界一直以来积极倡导参与式和民主式管理，但一家管理咨询公司的调查结果显示，一般企业中多数员工是没有机会发出大量信息的。 2(内部沟通机制不健全。员工发出的信息要么需费很大的周折才能到达上层管理者，要么石沉大海、无声无息。 3(信息失真。管理者出于官僚作风，会片面相信一些经过精心设计、不符合实际情况的信息。除此之外，下行沟通中的六个障碍也时常会出现在上行沟通中。 八、上行沟通的策略 上行沟通的策略主要包括以下两个方面: 1(建立信任。从组织学角度看，联结员工和管理者的是权力和责任;从沟通的角度看，维系员工和管理者的是信任。 从本质上看，信任是主体对客体未来采取行动的能力的正面预期。换言之，如果上级对下属充满信任，表示为他对下属下一步将采取的行动很有把握。然而信任是双向的，不会从天而降，管理者必须投入时间、资源建立信任。 2(采用走动管理，鼓励非正式的上行沟通。从不离开办公室一步，仅依赖正式沟通渠道的管理者得到的可能是失真的信息， 为了避免这种状况的发生，主管人员需要通过非正式沟通方式以弥补正式沟通的不足。试问，如果管理者不离开自己的办公室，该如何获得关于员工和工作的真正信息如何在第一.