(WORD)-《沈飞(飞机)物流装备公司职位说明书撰写指导手册》(24页)-物流运作

(WORD)-《沈飞(飞机)物流装备公司职位说明书撰写指导手册》(24页)-物流运作 沈飞(飞机)物流装备公司职位说明书 撰写指导手册 www.m448.com www.m448.com 主要内容 1. 概述................................................................................................................................1 2. 关于职位说明书............................................................................................................3 3. 表格内容说明................................................................................................................5 , 识别信息..................................................................................................................5 , 职位存在的目的......................................................................................................6 , 人事权限..................................................................................................................8 , 工作网络..................................................................................................................8 , 最低要求................................................................................................................10 , 职责范围................................................................................................................11 , 级别........................................................................................................................13 , 衡量标准................................................................................................................14 4. 撰写职位说明书的步骤..............................................................................................17 5. 如何进行职位说明面谈..............................................................................................19 , 面谈准备................................................................................................................19 , 开始面谈................................................................................................................19 概述 该手册旨在帮助沈飞物流的管理者和员工完整了解美世咨询关于职位说明的理论基础和具体的使用方法，并能够在工作中正确地运用。对于一些具体操作中可能会碰到的问题，以及一些实战中的小技巧，也可以在本手册中找到。我们希望它能够真正成为您在管理和工作中的帮手。 职位说明是美世咨询公司人力资源管理模型的重要组成部分，它与模型中的其他五个部分共同构成一个有机的整体。 目标设定 职位评估 绩效评估 薪资福利 人员发展 图1:美世人力资源管理模型 职位说明是一个用来明确为了满足公司经营战略的需要，如何有效的确认部门职责、部门组织架构、岗位设置和岗位职责的流程。 职位说明作为一个有效的管理工具，它能: , 准确描述当前存在的职位 , 被任职者和任职者上级共同认可 , 为职位评估提供有用的信息 , 为职位建立胜任能力模型提供有用的信息 职位说明 职位评估 目标设定 职位能力描述 职级 绩效评估 能力评价 薪酬: 发展: , 为岗位付薪 , 培训 , 为绩效付薪 , 个人发展 , 为人付薪 , 职业生涯发展 图2:职位说明的作用 职位说明书则是职位说明的一个重要工具，它作为职位说明信息的重要载体，主要用来澄清如下问题: , 职位存在的目的 , 职位在组织结构中的位置 , 任职者的主要工作任务 职位说明书的撰写是管理者在进行职位说明工作时必须掌握的一项技能。本手册的重点将围绕如何撰写职位说明书来进行。 关于职位说明书 职位说明书模版是职位说明的一个重要工具，它通过一份清晰、简明的二页纸表格，从以下六个方面对职位进行详细描述。 识别信息 在该部分用来说明关于职位的各种相关信息，包括机构/公司名称、部门名称、职位名称、任职者姓名、主管职位和主管姓名、任职者和主管的双方确认签字，以及职位说明书撰写日期。 职位存在的目的 目的是用来说明职位存在的理由、在何种限制下工作，以及为了达成一种什么样的长期目标。 人事权限 该部分用来说明任职者在人事管理方面的雇佣与解聘、薪酬与业绩评估、升/降级与内部调动四个方面分别具有何等的权限。并通过描述其下属人员的数量和种类，来说明其管理权限。 工作网络 该部分用来说明职位的内部和外部的工作关系 最低要求 为了达到职位对任职者胜任工作所需要达到的最低要求，从教育程度、经验、专业知识和专业技能四个方面来描述任职者所必需具备的基本条件。 责任范围 列出该职位所需要承担职责的名称、定义和所要达到的结果和目标。 级别 用来说明该职位在每一项职责方面的影响程度/范围。 衡量标准 对于每一项职责，找出定量或定性的衡量标准，用来作为个人目标设定和业绩评估的基础。 表格内容说明 识别信息 通过提供该部分的详细信息，用来明确职位在公司中的位置;同时，它也定义了职位的上下级关系。 组织: 职位所属的公司名称 部门: 职位所在的部门名称 职位: 职位名称 任职者: 职位任职者的姓名 主管职位: 职位直接主管的职位名称 主管名称: 职位直接主管的姓名 批准: 任职者和其直接主管的签名，表明双方对职位说明书 的所有内容均确认无误并达成了一致。当由于工作变 化的原因而随时对职位说明书的内容进行的微小调 整，并不需要双方每次都进行签字确认。但是，作为 绩效 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 签订的基础，该职位说明书需要每年得到双 方的签字确认。 日期: 当职位说明书每次得到修订或更新时，均需要标明最 新的时间，以便于数据库的维护。人力资源部需要定 期对数据库中的以及任职者手中的职位说明书进行检 查，以保证它们是最新的并且互相一致。 为了更清晰的确定职位在公司/组织中的位置，识别信息部分还可以进一步包括更多的信息，例如公司中可能会有的其它层级(事业部、业务群组、子部门等)、工作地点或职位代码和人员代码等。一些公司也会要求包含人力资源部经理的签名，用来保证职位说明书的一致性和有效性。 范例(销售部经理) 识别信息 日期:2002-11-11 机构:沈飞物流股份有限公司 部门:销售部 职位:销售部经理 任职者: 批准: 主管职位:总经理 主管名称: 批准: 职位存在的目的 目的定义了职位的主要角色。该部分通常在完成了第二页的关于责任范围的描述之后再进行。 在撰写目的之前，需要考虑以下三个问题: “该职位为什么存在,” “该职位在什么限制条件下开展工作,” “该职位为了达成何种长期性的目标,” 目的需要给读者关于职位为什么存在的清晰的概念，但不需要详细描述“如何做”和“做什么”。 为了描述得更清晰，如何挑选合适的词来说明职位的角色就变得很重要了: 1. 使用思考和行动的动词，描绘出职位的角色和存在的理由。 2. 明确该职位是在何种限制或指导下开展工作的，使用“在„„(条件)下”的 格式。 3. 阐述该职位的长期性的目标或最终结果，使用“为了达到„„(结果)”的格 式。 关于目的的完整的描述格式应该为: “为了„„，在„„条件下，做„„” 范例(销售部经理): 职位存在的目的 (职位存在的理由，限制和目标) 为了完成公司的产品销售任务，并提高产品的市场占有率，在公司的市场和产 品战略的指导下，领导销售部门制定销售 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 、控制销售方案的实施、维护并 发展客户关系，完成年度销售目标。 搜寻 推动 参与 评估 支持 发展 推荐 建议 计划 忠告 决定 组织 思考 决定 实施 指导/管理 执行 控制 监督 实施 修订 更新 关于限制条件和职位目标的一些例子: 在„„条件下 达到„„目的 法律 习惯 市场 原则 组织架构调整原则组织架构设计原则组织架构设置原则财政预算编制原则问卷调查设计原则 程序 业绩 政策 方法 利润 策略/战略 条件 效率 方针 模型 生产率 方式 规定 质量 价值观 惯例 服务 技术 指导 期限 体系/系统 规则 安全性 做法 标准 持续性 人事权限 对于所有的管理者，都会具有一定的人事管理权限。在这里，需要根据职位的实际情况，判定管理者在雇佣与解雇、薪酬与业绩管理、升降级和内部调动四个方面所具有的人事管理权的性质。人事管理权限的程度可以细分为: 建议权: 在该方面仅提供参考意见，以供决策者进行最终的判断 决定权: 在该方面可以直接做出最终的决策，或者绝大部分的决定都将 被批准 对于人事管理权限范围的详细说明如下: 雇佣/解雇: 决定部门是否继续聘用该名员工 薪酬/业绩管理: 对下属员工的薪酬定级、奖金分配、业绩评估与面谈、绩效指 导等工作 升/降级: 将下属员工从某个职位/职级提升或降低到另一个更高或低的职 位/职级 内部调动: 从部门内部轮换/转岗到其他部门的另一个职位 工作网络 工作网络部分显示了目标职位与公司/组织内部与外部的主要工作关系，以及谁将影响谁。 图表中间的椭圆部分代表目标职位。其主要的工作关系包括: 内部输入(三个向上的箭头部分): 用来标明在公司/组织内部通过指令、指导、决定或其他方式来对目标职位施加影响的职位或部门。这些影响并不包括普通日常性的接触。这些影响一般来自以下几种来源:直接上级，通过指令和指导的方式直接影响目标职位的工作;通过工作产出来影响目标职位的其他部门或其他部门的具体职位。 例如:部门经理、董事会、其他部门负责人 内部输出(三个向下的箭头部分): 用来标明目标职位将通过指令、指导或工作产出结果的形式，对公司/组织内部的什么部门或职位产生影响。同样，这种影响也不包括普通日常性接触。这些被影响的对象一般包括:直接下级，通过接受工作指令和指导开展工作;间接下级，通过 业务指导的方式开展工作;通过工作产出的方式可以影响到的其他部门或其他部门的具体职位。 例如:本部门员工、其他部门 外部输入(左): 用来标明存在于公司/组织的外部，可能对目标职位通过方向性、法律法规、市场准则或其他方式产生明显影响的组织、机构或独立法人。 例如:政府、审计师、客户 外部输出(右): 用来标明存在于公司/组织的外部，并由于目标职位的工作产出结果而接受影响的组织、结构或独立法人。 例如:供应商、分包商、客户 范例(销售部经理): 工作网络 内部 外部 外部产发部 总经理 市场部 可以影响该岗位的 外部职位/机构 现有客户 现有客户 销售部经理 潜在客户 潜在客户 代理商 代理商 合作伙伴 合作伙伴 法定团体 法定团体 部门员工 市场部、客服部、其他部门领导 最低要求 该部分用来描述职位任职者为了胜任该职位的工作，应该达到什么样的最低要求。依据招聘政策，这些最低要求既可以作为全面的要求，也可以在提供培训和指导的情况下，适当放低一些要求。 值得注意的是，在该部分被描述的是职位，因而不应包含其任职者个人的背景、态度或条件等因素。 教育程度: 对任职者而言，最起码应该具备何等的学历,是否具有专业方向的限制,如果可能，明确列出学历、专业、培训资历等要求。 经验: 对任职者而言，最起码应该具备什么样的工作经验,经验的种类(管理经验或专业经验),经验的行业要求(在什么行业类所具有的经验),经验的年限,等等。 对于不同的任职者而言，可以是教育程度稍高，而经验稍欠缺;或者经验非常丰富，但教育程度稍低。在考察人员与职位的匹配程度时，这两种情况都是可接受的。 专业知识: 为了完成职位所要求的工作任务，任职者必须具备的专业知识有哪些,一般要求从知识的领域和知识的程度两个方面进行描述。 专业技能: 在知识之外，任职者必须具备什么样的专业技能或能力, 技能:具有习得的、熟练掌握的、可重复的特点，可经过一定时期的的训练或培训从而迅速掌握或提高的的一种技巧，例如:电脑操作技能、演讲技巧、公文写作、谈判技巧等。 能力:是指可预期的潜质，能在不同环境下综合运用的。其心智过程不可完全重复。例如:创新能力、组织能力、领导能力、沟通与协调能力、团队合作能力等。 对于某些特殊职位，由于业务或工作的特殊需要，可能在任职者的品质、个性特点等方面加以适当的要求，例如对需要常年出差的职位，需要要求任职者具备较强的适应能力和吃苦耐劳的精神。 职责范围 在此列出职责的清单，是为了将职责定义得更清楚，并说明对每一项职责的贡献的期望。 职责与任务不同。任务是用来描述为了达成一个结果而采取的具体方法和行动。而职责是任职者的某一责任范围。 一个职位可以有四到八项职责，但最好不要超过八项。如果超过八项，那么其中的某一项职责就有可能是另一项职责的子内容，可以被合并到那一条职责中去。 每一项职责均要求有一个标题，在标题下，对具体的责任范围和最终结果进行详细描述，用来说明职位的“为什么,”和“做什么,”。 每一项职责必须: 1. 与职位的一项长期性目标相对应 2. 精确的表明所期望的目标(为了达成„„) 3. 说明“做什么”(职责)，而非“如何做”(任务) 4. 将职位放在一个长期性的基础上进行考虑，而非是在一个短期的时间范围之内 任职者的改变，不应引起职责的变更。但是，如果职位的角色和职责范围都发生了演变或变化，那么职位说明书就需要进行修订了。任职者将可以看到虽然职位名称没有改变，但职位说明书已经发生变化了。 职责的清单最好是能够根据职责的优先性从上到下进行排列，用来强调对该职位而言最重要的责任范围是什么。这个排序可以是根据职责的重要性，或者是根据操作系统的流程，或者是职责所跨越的部门。 责任范围的撰写格式如下: “为了„„，做„„” 范例: 标题 市场推广 思考和行为的动词 评估、推荐、计划和组织 行动 市场推广活动 为什么 为了„„ 最终结果 扩大市场份额和提升利润率 市场推广 评估市场条件和发展趋势，计划和组织市场推广活动，以使公司产品的市场份额稳步增长，并提升利润率 标题 现金流管理 思考和行为的动词 预测、控制、投资 行动 现金流 为什么 为了„„ 最终结果 投资回报率、现金流畅性 现金流管理 预测短期和长期的资金要求，控制债务人和债权人关系，对剩余资金进行有效投资，以保持充分的现金流畅性，并使投资回报率最大化 标题 培训 思考和行为的动词 确认、建议、计划、组织、协调、跟踪 行动 培训实施 为什么 为了„„ 最终结果 知识和结果的良好运用 培训 确认培训需求，建议、计划、组织、协调并跟踪培训项目，以使员工的知识和技能水平得到显著提升 在撰写责任范围时，一些关于思考和行动的动词的例子: 达到 咨询 给与 提出 改造 控制 保证 提供 管理 贡献 授予 合理化 建议 协作 雇佣 实现 配置 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 确认 接受 分析 决定 提高 推荐 应用 定义 通知 招聘 批准 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 推动 汇报 装配 决策 保持 代表 评估 发展 领导 评估 分配 指导 限制 修订 帮助 分销 维持 运作 吸引 做 制作 寻找 建造 详述 会面 选择 授权 草拟 制造 确保 购买 娱乐 修改 卖 改变 预计 监控 专门化 核查 建立 激励 提交 选择 评估 谈判 主管 合作 考核 组织 学习 收集 执行 计划 测试 沟通 跟进 准备 培训 完成 预测 呈现 传达 进行 阐明 产生 使用 保存 集中 提升 写作 级别 级别用来表示期望该职位在各职责领域所起到的作用和影响。职责的级别可以从以下几个方面来描述: 全部 根据职责范围中的定义，该项职责完全由该职位负责。 任职者可以完全独立的或有权采取必要的方法来履行职责。 任职者完全对该项职责的最终结果负责，即使该项职责是在主管的指导下进行的。 部分 根据职责范围中的定义，该项职责部分由该职位负责。 为履行职责而采取的一些方法和决策，需要和其他职位共同作出。这些职位通常是在公司内的近似级别的职位，或者是公司外部的任何级别的职位(例如顾问、供应商等)。在一些情况下，同一职位的几个任职者共同履行一些完全相同的职责，也可以被认为是部分履行职责;该职位对该职责完全负责，但任职者则只承担部分职责。 原则上，一名主管不和一名下属共同分担职责。他们的职责，虽然可能在同一个领域内，但却不在同一个级别上，因而职责的履行方式也存在不同之处。 支持 根据职责范围中的定义，某些职责可能会需要得到其他的一个或几个职位的支持。虽然不需要这些支持性职位在该职责方面有着直接和重要的影响，但在需要的时候还是应提供支持和帮助。 在公司需要提升个人的业绩和生产率的环境下，通常最好尽量让每一项职责都由任职者完全负责。关于部分和支持类职责的考核，往往更加难以管理。 衡量标准 衡量标准是用来检查岗位职责的履行程度的指标。作为衡量任职者的绩效的指标，它应该尽可能的客观。 在定义衡量标准时，最主要的困难在于如何抛开对于任职者和主管而言的主观因素，而尽量使标准变得客观、可衡量。 为了发现最好的衡量标准，美世建议一个“黄金准则”。任职者需要问他们自己如下问题: 你如何证明你能在该领域取得优异的工作成果, 任职者通常用三、四个他们觉得最合适的衡量标准来作为回答。实际上，这一类任职者对于如何评估他们的工作有着良好的理解，他们的回答因而也往往非常接近准确的的答案。而且，当任职者定义他们自己的衡量标准时，他们同时也是在提升他们忠诚度。 衡量标准越少，整体框架越清晰。因而，每个职责领域最好不要定义超过四个衡量标准。当保持尽量少时，这些衡量标准应该涵盖财务、技术和人员等方面，并且是和定量和定性的产出相关。 并且，企业的核心价值必须在衡量标准里面体现出来。例如，看起来简单的“销售”这一项职责，可以被“销售额”“销售量”、“销售额增长率”、“客户数量”、“新客户数量”、“市场份额”或其他衡量标准来衡量。但真正合适的衡量标准，则需要根据公司战略、业务目标和企业文化来选择。 衡量标准一般有如下五种形式:成本、时间、数量、质量和他人评价。 衡量标准其本身并不直接反映任职者的绩效。实际上，它们是用来表明衡量工作结果的方式的。在绝大多数时间里，它们很容易指向具体的目标，并有助于个人目标设定的流程。 衡量标准的范例，以及他们的客观性等级: 客观性 数量指标: -合同额 -销售额 -运营成本 -产量 比率: -缺席率 -销售额 -工时 -产量 -资本利润率 主观评价性标准: -服务的有效性 -服务的质量 描述性标准: -客户、主管和用户表达他们的满意/不满意 -主管和用户对于已完成工作的质量的看法 主观性 图3:衡量标准的客观性等级 衡量标准的范例: 成本 数量 单位成本 总利润/纯利润 标准成本 投入产出 总体支出 单位资本生产率 薪酬成本 市场份额 运营成本 质量 成本投资比 目标的清晰性 实际支出与预算比较 沟通质量 时间 客户满意 期限 服务的可靠性 生产时间 他人评价 处理时间 投诉 速度 客户/用户反馈 单位人时 员工流失率 士气 撰写职位说明书的步骤 该部分的目的，是用来检查任职者和管理者在对于职位的理解，以及职责如何进行分配方面是否达成了一致的意见。对于那些已建立了较长时间，需要实时对组织进行管理，以及随着任职者的变化和发展而导致的职责变化加以良好控制的公司而言，该项工作就变得格外有意义。在这里，从任职者那里得来的反馈，要和与管理层的沟通同样重要。 作为第一步，公司的最高管理层需要组织一次公司范围内所有职能的职能分析工作。高管层需要为此提供指导，以保证没有职责遗漏。 其次，高管层需要重新回顾组织结构图，确认需要被描述的岗位。这项工作通常是从上而下，从标准职位的描述开始。那些与标准职位非常近似的职位(例如职责完全相同，但处于不同的产品线上)，不需要单独进行职位描述，只需要在最后进行一下类推就可以了。 然后，顾问或内部分析师(公司HR人员)将举行职位描述面谈，他们将帮助任职者客观的观察被分析的职位。职位的具体职责应该被第一步职能分析中列出的职责所包含。关于职位描述的面谈应该保持机密，但顾问或分析师可以评定描述的内容是否存在误解，并有权进行相关的修订。 职位说明书的草稿提交给职位的直接上级或隔级上级，取决于谁对于该职位有着更完整的理解。上级需要对于职位描述给出反馈意见。如果存在较大的分歧，就需要与任职者进行进一步的沟通，用以清除误解，并达成一致意见。 如果处于顾问或分析师认为任职者和主管之间的沟通将不会导致积极结果的敏感情况下，那么在与主管进行面谈之前，可以先不给他提供职位说明书的草稿。在这种 情形下，将产生两分职位说明书(被接受的角色和被期望的角色)。顾问或分析师应着重强调不同之处，并将它们提交给更高一级的管理层，以供他们进行决策。任职者和任职者上级将需要理解和接受最终的描述。 只有任职者和任职者上级都签字认可了职位说明书才被认为是最终的。任职者、任职者上级和人力资源部需要分别保存职位说明书的文档。职位说明书在人力资源部对它进行修订和更新之前，将一直保持有效。 虽然职位描述工作只在具体的职位层面进行，而不是在战略层面，但职位分析工作也可能会发现组织结构调整的需求。当这样的需求被确认之后，那么我们最好回到职能分析和职责匹配的步骤，它能带我们重新完成职位说明的工作。 如何进行职位说明面谈 面谈准备 收集被描述职位的相关信息。熟悉组织结构图，并了解各部门/职能的职责分布情况。获取部门职责清单。 决定是否需要面谈一个或几个任职者。当被描述职位有多个任职者时，组织一个小组面谈将有助于团队协作和营造主人翁意识。如果是在不同的部门有着近似的职位，小组面谈将帮助评估近似职位是否可以使用同一份职位说明书，或确实存在明显差异，需要重新制作新的职位说明书。如果不同的职位互相之间有着明显的联系(平行或垂直的)，小组面谈可以帮助清晰职责的分配。在一个小组内的职位通常需要被一起描述。根据团队的本质和存在目的，也可以为团队制作一份单一的职责说明书。 开始面谈 建立一个积极的、放松的会谈氛围 解释会谈的目的: “本次会谈是为描述您的职位而做一个准备，用来明确您在组织中的角色，明确您的职责范围，从而在职位说明方面建立一个人力资源管理的数据库。” “本次会谈不是为了讨论您是如何开展工作的以及您的绩效如何。我们描述的是您的职位，而非您本人。我们将一起完成这件工作。我作为分析师，将指导整个过程中的每一个步骤。” “我将完成职位说明书的草稿，并打印出来。您将需要对这份草稿进行修订，您还需要同您的主管商讨其中的内容。当你们取得一致后，最终稿将作为人力资源部的数据库的一部分。” 要求任职者简洁的描述他们的角色。 活动的本质和目的: , 这不仅仅是组织结构图，而是运作流程。 , 活动从哪里来,到哪里去, , 谁将影响我,我的工作会影响谁,(指职位/部门，而非个人) 活动的内部流程: , 上面:我的直接主管, , 左上:影响我的工作的关系紧密的职位或部门, , 右上:影响我的工作的关系不那么紧密的职位或部门, , 下面:在我的部门里面，我直接影响的职位或部门, , 左下:我直接影响的关系紧密的其他职位或部门(我的部门之外的), , 右下:我影响的关系不那么紧密的其他职位或部门(我的部门之外的), 活动的外部流程: , 左面:公司外部的影响我的工作的组织或团体, , 右面:公司外部的我影响到的组织或团体, 人事权限: , 您可以决定是否雇用某名员工，或决定不再需要某名员工吗, , 您直接决定您的下属的薪酬等级和奖金的分配吗, , 您可以直接决定将您的某名下属提升到一个新的职位吗, 职责范围: , 告诉我2-3、4-5、6-7条职责的标题。 , 针对每一条职责，以活动流程的形式，告诉我职责的关键动词。 , 动词、动词、只要动词，避免冗余的语言。 , 动词、动词„„在什么方面, , 为了达到什么目的,你为什么要做这些, 衡量标准 , 你如何证明你的工作完成得出色, , 告诉我2-4个能够支持说明你的工作干得好或不好的衡量标准。 , 避免不合适的、冗余的标准。 职责的级别 , 针对每一项职责，告诉我你在其中起到的是全部、部分还是支持性的作用, , “全部”指的是:我独立的履行这项职责，或者我完全对职责的结果负责任。 , “部分”指的是:我和其他级别相似的职位共同承担这项职责。 , “支持”指的是:该项职责主要由其他的职位承担，但我在其中给与一些支 持，例如建议。 目的 , 在了解所有这些职位的细节之后，你能否用这样的一句话来概括性总结:为什 么这个职位存在于组织中,该职位是为了„„一到两个关键动词和对象。 , 现在清楚了你的角色。但是，你是在什么限制下开展工作的,很明显你不可能 想怎么做就怎么做～你有什么限制, www.m448.comwww.m448.com www.m448.com www.m448.com Suite 01-06, 35F China World Tower 1 1 Jian Guo Men Wai Avenue Beijing 100004, PRC 8610 6505 9355 32