注册会计师公司战略与风险管理分类模拟题33
一、多项选择题
1、为了解和满足消费者,可从以下______战略问题来进行
分析
定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析
。
A(消费细分
B(消费动机
C(消费者未满足的需求
D(消费者已满足的需求
2、下列属于企业无形资源的有______。
A(品牌
B(商誉
C(企业文化
D(组织经验
3、下列属于企业资源的有______。
A(物质资源 B(财务资源
C(无形资源 D(人力资源
4、下列指标中,能够反映市场引力的有______。
A(市场增长率 B(目标市场容量
C(竞争对手强弱 D(产业平均利润率
5、下列指标中,能够反映企业实力的有______。
A(市场占有率 B(研究开发能力
C(资金周转率 D(设备技术装备程度
6、若企业的能力能同时满足以下______关键测试则可称为核心能力。
A(它对顾客是否有价值
B(它与企业的竞争对手相比是否有优势
C(它是否很难被模仿或复制
D(它是否能够增加股东财富
7、不可被模仿的资源能够建立企业的竞争优势,下列各项中,属于不可被模仿的资源的有______。
A(独特的实物资源 B(企业文化
C(专利 D(公众的品牌忠诚度
8、下列各项中,属于能够建立企业竞争优势的资源有______。
A(不可被模仿的资源
B(不可替代的资源
C(持久的资源
D(可不断更新的资源
9、下列关于核心能力的说法中正确的有______。
A(核心能力是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力
B(核心能力的产生是企业中各个不同部分有效合作的结果
C(一家公司只能有一种核心能力
D(核心能力就是企业中有价值的资源,它可以使企业获得竞争优势
10、企业要想知道自己的能力是否强过竞争对手,可以采用的方法有______。
A(自我评价 B(产业内部比较
C(基准分析 D(成本驱动力分析
11、企业的核心能力是能够通过一些方法来识别的,下列选项中,可以用来识别核心能力的方法有
______。
A(功能分析 B(资源分析
C(过程系统分析 D(产品分析
12、下列各项中,属于波特价值链分析中基本活动的有______。
A(内部后勤 B(人力资源管理
C(市场销售 D(技术开发
13、下列各项中,属于波特价值链分析的支持活动的有______。
A(采购管理 B(技术开发
C(服务 D(人力资源管理
14、关于SWOT分析中机会和威胁的说法正确的有______。
A(有利于企业的政府法规的出台、新的市场的出现,不断改善的经济因素或者竞争对手的破产
等,这些是企业的机会
B(威胁是随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的时机
C(机会和威胁是存在于外部环境中的
D(同一产业中的所有经营类似业务的企业面临相同的机会和威胁
15、在波士顿矩阵分析的基础上,对于“问题”类业务可能采取的对策有______。
A(发展 B(保持
C(收割 D(放弃
16、确认产业的成功关键因素必须考虑的
内容
财务内部控制制度的内容财务内部控制制度的内容人员招聘与配置的内容项目成本控制的内容消防安全演练内容
包括______。
A(顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础
B(产业中的一个卖方厂商要取得竞争成功需要什么样的资源和竞争能力
C(产业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施
D(产业中的一个卖方厂商现有的核心能力
17、对竞争对手分析的主要内容包括______。
A(竞争对手的未来目标
B(竞争对手的假设
C(竞争对手的现行战略
D(竞争对手的潜在能力
18、资源的不可模仿性是竞争优势的来源,也是价值创造的核心。资源的不可模仿性主要有以下形
式______。
A(物理上独特的资源
B(具有路径依赖性的资源
C(具有因果含糊性的资源
D(具有经济制约性的资源
19、评价核心能力的基准分析法,其基准类型主要包括______。
A(内部基准 B(过程或活动基准
C(一般基准 D(顾客基准
20、波士顿矩阵认为,一般决定产品结构的基本因素有______。
A(市场引力 B(企业实力
C(市场增长率 D(企业核心能力
21、在波士顿矩阵的分析中,通常有4种战略目标分别适用于不同的业务。其中适合采用“收割”战略的可能有______。
A(“明星”类业务 B(“现金牛”类业务
C(“问题”类业务 D(“瘦狗”类业务
22、在波士顿矩阵分析涉及的四类业务中,适合采用事业部制进行管理的业务有______。
A(“明星”类业务 B(“现金牛”类业务
C(“问题”类业务 D(“瘦狗”类业务
23、根据五种竞争力分析模型,下列选项中,表明甲钢铁公司议价能力较强的情形有______。
A(甲公司是产业内少数几家能够提供航空航天用钢的主要供应商,且没有替代品
B(甲公司打算进军建筑和机械制造等产业
C(甲公司的主要铁矿石供应商乙公司汁划进入钢铁制造产业
D(甲公司是铁矿石供应商乙公司最大的客户,采购量占其30%以上
24、甲公司是一家大型高端装备制造企业,通过详细分析,总结出了高端装备制造产业存在如下特征。在这些特征中,会造成同业竞争激烈的情形有______。
A(产业增长缓慢 B(产品差异化明显
C(产业退出障碍高 D(产业生产能力过剩
25、下列选项中,能够形成企业核心能力的有______。
A(甲公司拥有以独特方式整合内部知识的能力
B(乙公司具有同行业极强的产品创新特别是小型化的能力
C(丙公司在长期的发展中形成了独特的企业文化
D(丁公司从美国硅谷购买了一套先进的信息系统
二、简答题
26、甲公司是一个已经成立并正常运行10年的企业。有关甲公司的基本情况如下:所在产业的注册资本要求很低;甲公司很好地控制了所在地区的销售渠道;甲公司生产的产品所需的原材料A由于具有独特性,只能从供应商乙公司采购;甲公司从乙公司购入的原材料A占乙公司原材料A销售量的90%;甲公司所生产的产品B由于具有独特性,市场上可替代产品不多,因此该公司和很多客户签订有购买协议,如果客户要改变供应商需要支付较高的违约金;在市场上除甲公司外,生产B产品的企业很少;甲公司所在产业是一个增长迅速的产业。
要求:请根据波特的五种竞争力模型对甲公司进行产业环境分析,指出哪些因素会降低甲公司的竞争优势,哪些因素会提高甲公司的竞争优势。
美国通用电气公司是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司,它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。GE公司由多个多元化的基本业务集团组成,如果单独排名,有13个业务集团可名列《财富》杂志500强。
通用电气金融服务公司创立于1943年,原为美国通用电气公司的一个分部,主要为通用电气公司消费品和工业产品的销售与批发提供融资服务。现在公司提供范围广泛的融资和外购服务,业务范围包括机动有轨车租赁、信用卡、再保险以及设备融资。
1997年,通用电气金融服务公司收益达393亿美元,资产总额达2554亿美元。这是通用电气集团总收益的44%,总资产额的84%。同年,通用电气金融服务公司的营业收益增长了9.2%,而通用电
气集团的其他公司收益平均下降了3.6%。
通用电气并非是离开产业孤立地发展金融,而是产业与金融结合得很好,比如它的租赁业务、消费信贷业务等,都是与产业相结合发展的。尽管许多公司模仿通用电气走产融结合的道路以图求得发展,但只有通用电气的产融结合成就了其作为世界上最大的电器和电子设备制造公司的地位。
要求:
27、简述决定企业竞争优势的企业资源判断
标准
excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载
。
28、简述通用电气金融服务公司属于通用电气集团拥有的哪类具有竞争优势的资源以及该类资源包含的具体形式。
甲公司有三个事业部,分别从事A、B、C三类家电产品的生产和销售。这些产品的有关市场数据见下表。在A、B、C三类产品市场上,甲公司的最大竞争对手是乙公司。
2012年市场销售数据
单位:万元
产品 A B C
甲公司销售额 2600 8800 14500
最大竞争对手销售4200 22000 11000 额
全国市场销售总额 32000 84000 64000
近年全国市场增长13% 6% 1% 率
假设市场增长率和相对市场占有率分别以10%和100%作为高低的界限标准。
要求:
29、简述成长期和成熟期的产品在市场容量、生产规模和消费者认知方面各自的特点。
B、C三类产品分别属于何种产品?并在矩阵图中标出所处位置。 30、用波士顿矩阵分析甲公司的A、
31、甲公司对A、C两类产品应分别采取什么策略?并说明理由。
32、某一酒类经销公司经营A、B、C、D、E、F、G共7个品牌的酒品,公司可用资金28万元。经对前半年的市场销售统计分析发现:A、B品牌业务量为总业务量的70%,两个品牌的利润占到总利润的75%,在本地市场占主导地位。但这两个品牌是经营了几年的老品牌,从去年开始市场销售增长率已成下降趋势,前半年甚至只能维持原来业务量;C、D、E三个品牌是新开辟的新品牌。其中C、D两个品牌前半年表现抢眼,C品牌销售增长了20%,D品牌增长了18%,且在本区域内尚是独家经营。E品牌是高档产品,利润率高,销售增长也超过了10%,但在本地竞争激烈,该品牌其他两家主要竞争对手所占市场比率达到70%,而公司只占到10%左右;F、G两个品牌市场销售下降严重,有被C、D品牌替代的趋势,且在竞争中处于下风,并出现了滞销和亏损现象。
要求:假设你是该公司的管理人员,请运用波士顿矩阵分析法对该公司的7个品牌进行分析,并给出应采取的战略。
近年来,随着人们环保意识和生态道德观念的增强,旅游业出现了一股走进自然、亲近自然的热潮,即生态旅游热潮。人们越来越多地关注自然界的生态平衡和可持续发展,关注旅游对自然环境所带来的负面影响。而在多种多样的生态旅游,如森林生态旅游、海洋生态旅游、草原生态旅游、高山生态旅游等活动中,最为广大旅游者所钟情的还是森林生态旅游(通称森林旅游)。
体验式森林旅游产品在游客与产品的各个接触点,紧紧围绕既定的独特、鲜明的主题,为消费者营造了情境、制造了气氛,使得游客完全浸入企业设计好的体验“舞台”,成为形形色色的“演员”,玩转各种“道具”,最终获得难忘的旅游体验和值得回忆的旅游经历。体验式森林旅游产品将消费者的参与融入设计中,一切从游客的角度出发,为游客提供了集趣味性、娱乐性、教育性等为一体的动态旅游产品,充分调动游客的积极参与性,强调游客与周围事物的互动和交流,使得游客得到感同身受的旅游体验。
森林旅游产品也有生命周期,一般来说体验式森林旅游产品与其他类型的旅游产品相比具有较长的生命周期。首先,与那些完全靠人工投入开发而成的旅游产品相比,森林旅游产品因为拥有其独特的自然资源而具有相对较长的生命周期。其次,参与性体验旅游产品较观光型旅游产品有更长的生
命周期。
要求:
33、请简要回答产品生命周期理论的各阶段特征;
34、结合森林旅游产品,分析其生命周期的不同阶段应采取怎样的战略。
在上海证券交易所上市的大河啤酒公司成功地在中国西部A省省会一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂(奥鑫啤酒公司),奥鑫啤酒公司不仅在C市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断,而且在A省的市场占有率也达到了60%以上,成为A省啤酒业界名副其实的龙头老大。
奥鑫啤酒公司非常注重产品的质量管理和品牌建设,因此深得C市市区消费者的好评,产品价格、市场占有率、品牌美誉度都比较高。
渠道创新是啤酒营销创新的再要方面,缩短渠道链,实现渠道扁平化,增强企业对终端渠道的掌握力是渠道创新的方向。但奥鑫啤酒公司还在延续“企业——一级商——二级商——零售终端”的传统渠道模式,渠道链长,物流效率低,终端控制力低,渠道成员利润率低,渠道稳定性低,影响和制约着奥鑫啤酒公司在A省市场竞争力的快速提升。
A省啤酒企业内部竞争形势不容乐观,中小企业面临生存危机。青岛、雪花、燕京等均在A省周边省份并购了大中型啤酒企业,对A省市场形成了包围、渗透之势。
A省是中国人口大省,C市又是A省的省会。A省经济多年来稳步发展,经济总量已经位居全国前列,啤酒年消费总量也已经排在全国前六位。居民消费水平不断提升,中高档产品消费需求量越来越大,对产品品牌的要求越来越高。因此,A省啤酒工业的发展前景光明,前途辉煌,具备极大的市场潜力。
要求:
35、运用SWOT分析法对奥鑫啤酒公司进行分析;
36、结合SWOT分析图,简述内外部环境匹配的四种战略选择类型及特点。
华东某糖果企业(以下简称A企业),产品主要有鲜奶糖、喜糖、喉糖、咖啡糖、水果糖和软糖,各个产品的市场增长率和相对市场占有率见下表:
产品 市场增长率 相对市场占有率
鲜奶糖 较高 较高
喜糖 较低 较低
喉糖 较高 较低
咖啡糖 较低 较高
水果糖 较低 较高
软糖 较高 较高
要求:
37、运用波士顿矩阵分析各种产品所属的类型并指明各自所处的产品生命周期阶段; 38、针对各种产品指出其可能采用的战略;
39、针对各种产品指出企业应该制定什么样的战略目标以及实现目标的主要战略路径。 A、B公司是甲产品市场的主要竞争对手,两个公司的销售额占到了整个产品市场销售额的大部分。甲产品的生命周期曲线见下图:
要求:
40、简述产品生命周期中成长阶段和成熟阶段的市场特点;
41、简述产品生命周期中成长阶段和成熟阶段的战略特点;
42、根据甲产品的生命周期曲线,分析该产品的成长阶段和成熟阶段分别为哪个时期。
三、综合题
大龙汽车有限公司总部位于中国内地,成立于1992年,由国内某汽车集团与法国A公司合资组建,合资双方各占50%的股份。大龙公司在引进法国A公司最新产品和技术的同时,不断加强自主创新和自主研发能力的提升,实现了由产品引进到技术输出的飞跃。作为合资企业,大龙公司内部每个部门都由法方人员任命为部门经理,双方员工观念不一致,导致沟通交流出现问题,使得在技术引进及生产进度方面滞后于同产业其他竞争对手。
目前大龙汽车采用双品牌构架,拥有多种车型,布局各个细分车型。在营销方法上,大龙公司确立了“产品聚焦”、“区域聚焦”和“客户聚焦”三个聚焦的核心主张,强化客户关系管理,并开始致力于完善渠道网络布局,在产业内部率先向二三线城市及农村市场进行延伸和覆盖,持续提升营销能力。但受制于资金制约,效果目前并未完全体现出来,销售网点和产品供应系统建立缓慢。同时,大龙公司也在扩大零部件供给及整车生产布局,在多地开工建设了工厂。
随着营销布局的扩张和生产能力的提升,大龙公司也面临了资金短缺的问题,公司长期贷款额度大、期限长,平均每年需还本付息几十亿元。
目前中国汽车产业厂商数量较多。除原有若干厂商外,一些其他产业巨头也已进入汽车产业。汽车产业既属于资本技术密集型产业,也属于劳动密集型产业,具有明显的规模经济性。整个产业高端产品的差异性较为明显,而低端产品差异性表现不明显。生产时对专用性加工设备、装配线和专用型技术人才的依赖较大。老品牌已经占据了大部分的渠道资源,在目前情况下,新企业建立自己的供应者体系和经销商体系将越来越难。
汽车本身包含了很多零部件,围绕这些零部件的提供,中国也形成了一个庞大的汽车零部件产业。据不完全统计,国内零部件企业共有2万多家,其中规模以上汽车零部件企业近8000家。汽车零配件产业的集中程度明显低于乘用车制造产业的集中程度。与零部件厂商相比,整车生产企业的品牌效应更高,采购规模很大,企业实力更强,因此配件厂商的生存很大程度上依赖于整车生产企业。而且一些大的汽车生产企业零部件自给率也很高,平均自产率达到50%,60%。
作为消费升级的典型代表,随着中国国民收入和整个消费的扩张,中国的汽车消费也扶摇直上。1980年初全国汽车年销量不过二三十万辆,2003年已达439万辆,其后年年大幅增长:2004年,507.2万辆;2005年,575.8万辆;2006年,721.6万辆;2007年,879.2万辆;2008年,938.05万辆;到2009年,终于以1364.48万辆的成绩首次突破年销量千万辆大关,成为世界第一大汽车生产国和汽车销售国。
伴随着汽车市场的发展,尤其是2001年“入世”后,汽车产业受保护程度降低,导致中国汽车产业竞争加剧。而能源短缺、油价上涨、环保问题也是一直阻碍汽车工业发展的威胁。从产业中长期发展趋势来看,我国汽车产业将主要呈现以下几方面特征。一是我国汽车市场增长的内生动力没有发生
根本变化,中长期还将保持稳定增长的基本格局。未来一段时期,我国宏观经济总体仍处于向上攀升的历史阶段,不断提升消费对经济增长的贡献度是今后的一项长期任务,这为汽车市场增长提供了最根本的内生动力。同时,根据先导国家的经验,一国的人均GDP超过3000美元,私人购车将出现爆发性增长。
2008年我国人均GDP超过3000美元,据此判断,未来几年国内汽车市场仍将保持稳定增长的趋势。二是三、四线城市汽车消费潜力巨大。我国区域经济发展不平衡,不同地区所处的消费发展阶段有所不同,导致一线城市的汽车消费领先三、四线城市5,10年,这为我国汽车市场的持续增长提供了足够的战略纵深。三是汽车消费逐步升级和多样化的趋势日益明显。未来一段时期,我国汽车消费结构仍以首购为主,但增购、换购比例将不断增加。根据权威市场调查,增购、换购消费与首购相比,中高级车和SUV、MPV的比例都明显上升,国内汽车消费层次将更加丰富。
从近期发展趋势来看,汽车产业总体环境发生了明显的变化,原材料价格、劳动力成本等不断上升。自2010年下半年以来,国家已多次加息和上调存款准备金率,企业经营所需的资金闸口被逐步收紧。同时,随着国家刺激汽车消费的一系列政策逐步退出,汽车消费政策环境面临政策基调从“偏暖”向“中性”的变化。国内一些城市已出台或正在酝酿以“限牌、限购”为主要手段的治理交通拥堵的措施,短期内会对一、二线城市的汽车市场形成一定制约,国内汽车销量难以迅速恢复以往几年的高增长态势。国内市场销售减速,意味着国内汽车厂商的现金流量相应将继续劣于此前两年。
由于市场增长趋缓,消费者对产品以及服务更加挑剔,对汽车现有品牌的认知度和忠诚度均已慢慢形成。汽车市场竞争开始从低层次的价格战慢慢向高层次产品质量、服务维修体系等的竞争转移;竞争已不再完全体现在产品价格上,更多表现在性价比以及新车型推出以满足不同文化层次的需求上。
鉴于此种环境,2011年大龙公司开始加大整车出口,
计划
项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载
在未来三年内出口所占比重达到45%。同时,在越南建立了合资企业,利用当地廉价的劳动力资源和便利的海上运输实现产品当地生产当地销售,并可出口到其他国家。越南汽车业整体水平并不高。长期以来,越南汽车业受高关税保护,2004年以前关税高达300%,近年来为把汽车销售市场做大,带动汽车工业的发展,关税在逐年降低。越南政府还提供了税收、贷款等多方面的优惠政策,鼓励外国企业在越南投资建厂。2001,2010年,越南经济年均增长速度达到7.2%,2010年人均GDP为1162美元,虽然整体不富裕,但老百姓对汽车消费的要求很高,他们宁愿坐公共汽车,也不愿意开质量差、外观不美的私家车。
要求:
43、使用SWOT分析法对大龙公司环境进行分析;
44、简述五种竞争力模型中除替代品和购买者议价能力之外的其他“三力”的内涵,并根据上述资料对此“三力”进行分析;
45、简要分析大龙公司在越南建立合资企业需要分析的政治因素、经济因素和社会因素; 46、大龙公司需要了解汽车产业主要竞争对手的特征,简要分析大龙公司进行战略群组分析的作用。
答案:
一、多项选择题
1、ABC
[解析] 为了解和满足消费者,可从三个战略问题来进行分析:消费细分、消费动机以及消费者来满足的需求。
2、ABCD
[解析] 无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源,通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。
3、ABCD
[解析] 企业资源包括有形资源、无形资源、人力资源,有形资源包括物质资源和财务资源。
4、ABCD
[解析] 市场引力包括市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——市场增长率,这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。 5、ABCD
[解析] 企业实力包括企业市场占有率以及技术、设备、资金利用能力等,其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素,它直接显示出企业竞争实力。
6、ABC
[解析] 若企业的能力能同时满足以下三个关键测试则可称为核心能力,测试如下:(1)它对顾客是否有价值;(2)它与企业的竞争对手相比是否有优势;(3)它是否很难被模仿或复制。 7、ABCD
[解析] 不可被模仿的资源主要包括独特的实物资源(如旅游景点、矿山等)、企业文化、商标、专利、公众的品牌忠诚度等。
8、ABC
[解析] 一般来说,能够建立竞争优势的资源主要包括四种:稀缺资源、不可被模仿的资源、不可替代的资源和持久的资源。
9、ABD
[解析] 一家公司可能有多种核心能力。所以选项C错误。
10、ABCD
[解析] 企业自己的能力是否强过竞争对手常用的比较判别方法有:(1)企业的自我评价;(2)产业内部比较;(3)基准分析;(4)成本驱动力和作业成本法;(5)收集竞争对手的信息。 11、ABC
[解析] 识别企业的核心能力并非易事,然而即便它很难被识别,也存在几种识别的方法,包括功能分析、资源分析以及过程系统分析。
12、AC
[解析] 基本活动包括内部后勤、生产运营、外部后勤、市场销售和服务五项活动。 13、ABD
[解析] 价值链可以被分解为基本活动和支持活动。基本活动是指产品的内部后勤、生产运营、外部后勤、市场销售和服务;支持活动是为基本活动提供必要的支持,主要包括企业基础设施、采购管理、人力资源管理和技术开发等。
14、ABC
[解析] 在某一特定产业中,机会和威胁不是某个企业独有的,所有企业都有可能遇到。选项D的说法太绝对了,例如政府给予某个产业外商投资企业一些政策优惠,这对于该产业的外商投资企业属于机会,但这并不是该产业内所有企业都拥有的机会。
15、ACD
[解析] 对有发展前途的“问题”类业务想尽快成为“明星”类业务,应该采取发展,选项A正确;对于没有发展前途的“问题”类业务,应该采取收割,选项C正确;对于无利可图的“问题”类业务,应该采取放弃,选项D正确。保持是“现金牛”类业务常用的对策。
16、ABC
[解析] 成功关键因素所涉及的是那些每一个产业成员所必须擅长的东西,成功关键因素是产业和市场层次的特征。下面三个问题是确认产业的成功关键因素必须考虑的:(1)顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么?(2)产业中的一个卖方厂商要取得竞争成功需要什么样的资源和竞争能力?(3)产业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施?
17、ABCD
[解析] 对竞争对手的分析有四个方面的主要内容,即竞争对手的未来目标、假设、现行战略和潜在能力。
18、ABCD
[解析] 资源的不可模仿性主要有以下4种形式:(1)物理上独特的资源;(2)具有路径依赖性的资源;(3)具有因果含糊性的资源;(4)具有经济制约性的资源。
19、ABCD
[解析] 基准分析法的基准类型主要包括内部基准、竞争性基准、过程或活动基准、一般基准、顾客基准五种类型。
20、AB
[解析] 波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个:即市场引力与企业实力。市场引力包括市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——市场增长率,这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括企业市场占有率以及技术、设备、资金利用能力等,其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素,它直接显示出企业竞争实力。
21、BCD
[解析] 收割战略主要是为了获得短期收益,目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。对处境不佳的“现金牛”类业务及没有发展前途的“问题”类业务和“瘦狗”类业务应视具体情况采取这种策略。
22、AB
[解析] 对于“现金牛”业务,适合用事业部制进行管理,其经营者最好是市场营销型人物。“明星”类业务的管理组织也最好采用事业部形式,由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。 23、ABD
[解析] 选项A表明面刘购买者的议价能力强。选项B表明甲公司实施前向一体化战略,对购买者的议价能力强。选项C表明甲公司的主要铁矿石供应商乙公司计划实行前向一体化战略,供应商议价能力较强,甲公司的议价能力较弱。选项D表明甲公司面对供应商的议价能力强。
24、ACD
[解析] 当产业内产品差异化明显时,竞争不会激烈。其余三种情况都会导致竞争激烈。 25、ABC
[解析] 决定企业竞争优势的企业资源判断标准:(1)资源的稀缺性。(2)资源的不可模仿性。?物理上独特的资源。物质本身的特性所决定的。?具有路径依赖性的资源。必须经过长期的积累才能获得的资源。?具有因果含糊性的资源。有些资源的形成原因并不能给出清晰的解释。?具有经济制约性的资源。企业的竞争对手已经具有复制其资源的能力,但因市场空间有限不能与其竞争的情况。(3)资源的不可替代性。(4)资源的持久性。选项A属于不可替代的资源,能够形成企业核心能力。选项B、C属于不可模仿的资源,能够形成核心能力。选项D属于容易模仿和复制的资源,不能形成企业核心能力。
二、简答题
26、产业潜在进入者的进入威胁:甲公司所在产业要求注册资本低,会增加产业潜在进入者的威胁,从而降低甲公司的竞争优势;甲公司很好地控制了销售渠道,会减少产业潜在进入者的威胁,从而提高甲公司的竞争优势。
(2)供应商的讨价还价能力:因为原材料A只能从供应商乙采购,因此会提高供应商的讨价还价能力,从而降低甲公司的竞争优势;由于乙公司的产品A主要向甲公司销售(90%),因此会降低供应商的讨价还价能力,从而提高甲公司的竞争优势。
(3)购买商的讨价还价能力:甲公司产品B具有独特性,市场上可替代产品不多,购买商主要靠甲公司供货,因此会降低购买商的讨价还价能力,从而提高甲公司的竞争优势;由于有
合同
劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载
约束,所以购买商转换其他供应商的转换成本较高,因此会降低购买商的讨价还价能力,从而提高甲公司的竞争优势。
(4)替代产品的替代威胁:由于甲公司产品具有独特性,市场上替代产品很少,因此来自替代品的威胁很低,从而提高甲公司的竞争优势。
(5)同业竞争者的竞争强度:由于市场上生产B产品的企业很少,竞争者数量少,所以同业竞争者的竞争强度低,从而提高甲公司的竞争优势;甲公司所在产业是一个增长迅速的产业,这一因素也会导致同业的竞争强度低,从而提高甲公司的竞争优势。 27、在分析一个企业拥有的资源时,必须知道哪些资源是有价值的,可以使企业获得竞争优势。其主要的判断标准如下:
?资源的稀缺性。如果一种资源是所有竞争者都能轻易取得的,那么,这种资源便不能成为企业竞争优势的来源。如果企业掌握了取得处于短缺供应状态的资源,而其他的竞争对手又不能获取这
种资源,那么,拥有这种稀缺性资源的企业便能获得竞争优势。如果企业能够持久地拥有这种稀缺性资源,则企业从这种稀缺性资源获得的竞争优势也将是可持续的。
?资源的不可模仿性。资源的不可模仿性是竞争优势的来源,也是价值创造的核心。
?资源的不可替代性。波特的五种竞争力模型指出了替代产品的威胁力量。同样,企业的资源如果能够很容易地被替代,那么即使竞争者不能拥有或模仿企业的资源,它们也仍然可以通过获取替代资源而改变企业的竞争地位。
?资源的持久性。资源的贬值速度越慢,就越有利于形成核心能力。一般来说,有形资源往往都有自己的损耗周期,而无形资源和组织资源则很难确定其贬值速度。 28、当其他公司无法获取这种资源或能力,或需要付出很高的成本才能得到时,该种资源或能力便是难以模仿的。通用电气金融服务公司属于通用电气集团不可被模仿的资源。不可被模仿的资源主要有以下四种形式:
?物理上独特的资源。有些资源是物质本身的特性所决定的。
?具有路径依赖性的资源。这是指那些必须经过长期的积累才能获得的资源。
?具有因果含糊性的资源。企业对有些资源的形成原因并不能给出清晰的解释。
?具有经济制约性的资源。这是指企业的竞争对手已经具有复制其资源的能力,但因市场空间有限不能与其竞争的情况。 29、处于成长期和成熟期的产品市场容量、生产规模和消费者认知方面各自具有的特点见下表:
30、因为市场增长率和相对市场占有率分别以10%和100%作为高低的界限标准,A类产品的市场增长率为13%,相对市场占有率=2600/4200=61.90%,所以A类产品属于问题类产品。B类产品的市场增长率为6%,相对市场占有率=8800/22000=40%,所以B类产品属于瘦狗类产品。C类产品的市场增长率为1%,相对市场占有率=14500/11000=131.82%,所以C类产品属于现金牛产品。在矩阵图中标出所处的位置:
31、产品A属于问题类产品,对产品A的策略是进一步深入分析企业是否具有发展潜力和竞争力优势,从而决定是否追加投资,扩大市场份额。因为该业务特点是市场增长率较高,需要企业投入大量资金予以支持,但企业该业务的相对市场占有率不高,不能给企业带来较高的资金回报。
产品C属于现金牛产品,对产品C采取的策略是维持稳定生产,不再追加投资,尽可能回收资金,获取利润。因为其特点是市场相对占有率较高,但市场增长率较低,处于生命周期中的成熟期,企业生产规模较大,能带来大量稳定的现金收益。 32、(1)确认A、B品牌为现金牛产品,投入资金8万元,以保证市场占有率和公司的主要利润来源,同时也认识到A、B品牌已经出现了衰退现象,要认真找出原因,一方面寻找替代品牌,一方面尽可能地延长其生命力;
(2)确认C、D品牌为明星产品,虽然目前不是公司的主要利润来源,但发展潜力很大,决定加大资金投放力度,加快发展步伐,扩大与竞争对手的差距,力争成为公司新的利润增长点。决定先期投入资金10万元;
(3)对F、G瘦狗产品,果断采取撤退战略,不再投入资金,着手清理库存,对滞销商品降价处理,尽快回笼资金;
(4)对E问题产品投入研究力量,寻找竞争对手薄弱方面,整合资源,争取扩大市场份额,使E品牌成为明星产品。决定投入资金5万元。余下5万元作为机动资金,以便在特殊情况下,对某品牌作侧重支持。 33、
导入期 成长期 成熟期 衰退期
巨大市场 需要培训 更广泛接受 有见识 顾客 重复购买 早期采用者 效仿购买 挑剔 品牌选择
处于试验阶段,
质量没 产品的可靠性、有标准,也没有质量、 各部门之间标产品范围缩减 稳定的 产品 技术性和设计质量不稳定 准化的 没计,设计和发产生差异 展带来
更大的成功
高价格 降低流程和毛利润最高 价格下降 高毛利率 利 利润率 公平的高价和毛利和利润下高投资 选择合理的高高利润率 降 低利润 价和利润
一些竞争者退竞争者 少 参与者增加 参与者最多 出
投资需求 最大 适中 减少 最少或者没有
战略 市场扩张, 市场扩张, 保持市场份额 集中于成本控
研发是关键 市场营销是关制
键 或者减少成本
34、森林旅游产品市场生命周期大致可分为四个阶段,即导入期、成长期、成熟期和衰退期。一条旅游线路、一个旅游活动项目、一个旅游景点都将经历由兴至衰的过程,存在着生命周期的变化。
导入期,由于产品刚刚进入市场,还未被消费者所熟悉,要进行广告宣传,促销费用大,销售数量少,企业在此阶段不仅可能无利,甚至还会亏损。因此,森林旅游企业经营者应采取措施尽可能迅速地为目标市场接受,缩短产品的引入期。如森林旅游企业可以通过制定低价格,支出大量促销费用,达到迅速打进市场、占有最大市场份额的目的;也可以通过制定高价格,支出少量促销费用,达到获得更多利润的目的。具体策略的运用应根据具体的市场环境条件决定,总的原则是要在市场试销期努力求得产品的市场占有率。
成长期,产品被市场迅速接受,销量上升,成本下降,利润大量增加。由于这种产品开始畅销,有利润,有关企业纷纷效仿,市场上开始出现竞争趋势。此时,森林旅游企业应努力提高产品质量,增加产品特色,提高知名度,同时明确真正的目标市场,努力扩大市场占有率,挖掘潜在森林旅游市场。
成熟期,产品已被大多数的潜在购买者所接受,市场需求量渐趋饱和,销售量基本稳定,竞争激烈,利润开始下降。森林旅游企业在此期间应集中改善产品质量、提高服务水平,并根据市场需求设计和生产能够满足旅游者需求的新产品,开创新市场,在价格方面应实行优惠,运用多种定价技巧以保持原有市场和吸引新的细分市场。总之,森林旅游企业在产品成熟期的经营重点应放在保护市场和开拓新市场上,用产品和价格的差异来吸引顾客。
衰退期,由于森林旅游新产品进入市场,正在逐渐代替老产品,市场销售量日益下降,利润迅速减少,甚至出现亏损。森林旅游企业一方面应把促销的重点放在有利润的产品上,价格上保持原价,或降价以争取游客,阻止销售量的大幅度下降,并精减人员,大力降低销售费用;另一方面,积极发展新产品,有步骤地撤退老产品,使新老产品顺利接替,最大限度地减少企业的损失,使企业处于良性循环之中。 35、?S(优势):产品价格、市场占有率、品牌信誉度都比较高;
?W(劣势):渠道链长,物流效率低,终端控制力低,渠道成员利润率低,渠道稳定性低;
?O(机会):经济发展速度快、啤酒消费需求量越来越大,市场潜力大;
?T(威胁):数家知名啤酒公司在A省周边省份并购了大中型啤酒企业,对A省市场形成了包围、渗透之势。 36、?优势——机会(SO)。增长型战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略,是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势,而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时,可以采取该战略。例如良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件,配合企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。
?劣势——机会(WO)。扭转型战略是利用外部机会来弥补内部劣势,使企业改劣势而获取优势的战略。存在外部机会,但由于企业存在一些内部劣势而妨碍其利用机会,可采取措施先克服这些劣势。
?劣势——威胁(WT)。防御型战略是一种旨在减少内部劣势,回避外部环境威胁的防御性战略。当企业存在内忧外患时,往往面临生存危机,进行业务调整,设法避开威胁和消除劣势。
?优势——威胁(ST)。多元化战略是指企业利用自身优势,回避或减轻外部威胁所造成的影响。如竞争对手利用新技术大幅度降低成本,给企业很大成本压力;同时材料供应紧张,其价格可能上涨;消费者要求大幅度提高产品质量;企业还要支付高额环保成本等等,但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力,便可利用这些优势开发新工艺,简化生产工艺过程,提高原材料利用率,从而降低材料消耗和生产成本。另外,开发新技术产品也是企业可选择的战略。新技术、新材料和新工艺的开发与应用是最具潜力的成本降低措施,同时它可提高产品质量,从而回避外部威胁影响。 37、喉糖产品市场增长率高、产品相对市场占有率低,属于问题产品;鲜奶糖和软糖产品市场增长率高、产品相对市场占有率高,属于明星产品;咖啡糖和水果糖产品市场增长率低、产品相对市场占有率高,属于现金牛产品;喜糖产品市场增长率低、产品相对市场占有率低,属于瘦狗产品。
喉糖产品处于产品生命周期的导入期;鲜奶糖和软糖产品处于产品生命周期的成长期;咖啡糖和水果糖处于产品生命周期的成熟期;喜糖处于产品生命周期的衰退期。 38、喉糖属于问题产品,问题产品是高增长市场的产物,但相对市场份额较低。要判断产品是否需要大量的资本投入,以增加其相对市场份额,或者它们是否应当被淘汰。由于将问题产品变为明星产品需要投入大量的资
本才能获得市场份额,问题产品通常不能产生大量现金,适宜采用的战略是发展、收割或放弃;鲜奶糖和软糖属于明星产品,明星产品在高增长的市场中占有高份额。短期需要资本投入超过产生的现金,以便保持它们的市场地位,但是未来会带来高额的回报。市场份额有足够大的开发机会,但高增长率将吸引新来者或竞争者。因此,必须再次大量投入现金以维持企业现有的地位并加以巩固,适宜采用的战略是发展;咖啡糖和水果糖属于现金牛产品,现金牛产品不需要大量资本投入,却能产生大量的现金收入,现金牛产品能产生很高的现金回报,可以用来提供明星产品需要的资金,适宜采用的战略是保持或收割;喜糖属于瘦狗产品,瘦狗产品应当死亡或者被淘汰,尽管只能带来一般的现金流入或者流出,它们也是融资的现金陷阱并且投资回报不高。但是,它们是一个完成产品整个系列或者将竞争者驱赶出去的有用工具。市场中有很多较小的业务很难进行合并,虽被视为瘦狗,但是仍然很成功,适宜采用的战略是收割或放弃。 39、喉糖作为产品生命周期导入期的产品,企业的战略目标是扩大其市场份额,争取成为领头羊,主要的战略路径是投资于研究与开发和技术改进,提高产品质量;鲜奶糖和软糖作为产品生命周期成长期的产品,企业的战略目标是争取最大市场份额,并坚持到成熟期的到来,主要的战略路径是市场营销,此时是改变价格形象和质量形象的好时机;咖啡糖和水果糖作为产品生命周期成熟期的产品,企业的战略目标是在巩固市场份额的同时提高投资报酬率,主要的战略路径是提高效率,降低成本;喜糖作为产品生命周期衰退期的产品,企业的战略目标首先是防御,获取最后的现金流,战略途径是控制成本,以求能维持正的现金流量,如果缺乏成本控制的优势,就应采用退却战略,尽早退出。 40、?成长阶段的市场特点:市场容量逐步扩大;市场占有率迅速提高;产品价格不断降低;生产规模逐步提高;生产能力不足;产品成本逐步降低;质量改进;消费者认知度逐步提高;产品从高收入者向大众消费扩散。
?成熟阶段的市场特点:市场逐渐饱和;大规模生产;出现剩余能力;产品成本最低;技术稳定;质量稳定;标准化减少产品差异;消费者全面认同;产品替代、重复购买。 41、?成长阶段的战略特点:建立商标信誉,开拓新销售渠道;改进产品质量,增加产品品种;聚集资源支持生产;发展生产、技术能力;提高产品质量和功能;生产工艺创新,创立品牌,建立销售网络;重视市场开发。
?成熟阶段的战略特点:保护现有市场,渗透进入别人市场;加强和客户的关系;控制成本;提高生产效率;降低成本,开发新品种;通过资本密集、规模效应,降低成本,提高质量,产品升级;大量盈利。 42、根据该产品的生命周期曲线,该产品的成长阶段为2004,2007年,成熟阶段为2007,2009年。
三、综合题
43、优势:
通过合资,提升了自主创新和自主研发能力,实现了由产品引进到技术输出的飞跃。
车型丰富,布局各个细分市场。
营销能力持续提升。主要表现为强化客户关系管理,并开始致力于完善渠道网络布局,在产业内部率先向二三线城市及农村市场进行延伸和覆盖。
生产能力进一步提高。主要表现为扩大零部件供给及整车生产布局,在多地开工建设工厂。
劣势:
合资企业双方员工观念不一致,导致交流沟通出现问题,使得在技术引进及生产进度方面滞后于同产业其他竞争对手。
资金存在短缺问题导致销售网点和产品供应系统建立缓慢,长期贷款额度大、期限长,平均每年需还本付息几十亿元。
机会:
国内汽车市场存在继续增长的潜力。
三、四线城市汽车消费潜力巨大。
汽车消费逐步升级和多样化的趋势日益明显,国内汽车消费层次将更加丰富。
威胁:
竞争激烈。表现为厂商众多,竞争开始从低层次的价格战慢慢向高层次产品质量、服务维修体系等的竞争转移。
外部宏观经济政策不利。主要表现为国家已多次加息和上调存款准备金率,企业资金面趋紧。
汽车产业消费政策从“偏暖”向“中性”的变化,刺激汽车消费的一系列政策逐步退出。能源短缺、
环保问题,以及油价、原材料价格、劳动力成本等不断上升。
国内一些城市已出台或正在酝酿以“限牌、限购”为主要手段的治理交通拥堵的措施,短期内会对一、二线城市的汽车市场形成一定制约,国内汽车销量难以迅速恢复以往几年的高增长态势。 44、波特五种竞争力模型中的五力分别是:?潜在进入者的威胁;?供应者的议价能力;?购买者的议价能力;?替代产品的威胁;?同业竞争者的竞争强度。
潜在进入者的威胁:新进入产业者越容易进入产业市场,当前产业的获利能力就越容易被削弱。进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍(结构性障碍)与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击(行为性障碍),统称为进入障碍。
结构性障碍包括规模经济、现有企业对关键资源的控制(表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制)、现有企业的市场优势(例如品牌优势、政府政策)。行为性障碍(或战略性障碍)包括限制进入定价(降低价格)和进入对方领域。
供应者的议价能力:供货商的威胁手段有两类:一是提高供应价格;二是降低供应产品或服务的质量。许多因素会提高供应者在产业中的议价能力,从而降低公司在产业中的盈利性,这些因素包括:?供应者集中度高,议价能力强。?供应者的产品存在着差别化或高度专用化,议价能力强。?供应者表现出前向一体化的现实威胁,议价能力强。?充分地掌握了购买者的有关信息,了解购买者的转换成本(即从一个供应者转换到另一个供应者的成本),也增加了讨价还价的能力。
同业竞争者的竞争强度:同业竞争者的竞争强度,是指产业现有竞争者之间的竞争程度。竞争强度取决于下列因素:产业内有众多的或势均力敌的竞争对手;产业发展缓慢;顾客认为所有的商品都是同质的;产业中存在过剩的生产能力;产业进入障碍低而退出障碍高。
根据以上资料分析如下:
潜在进入者的威胁相对较低。主要表现为汽车产业既属于资本技术密集型,也属于劳动密集型产业,具有明显的规模经济性。整个产业高端产品的差异性较为明显,消费者对汽车现有品牌的认知度和忠诚度均已慢慢形成。老品牌已经占据了大部分的渠道资源,在目前情况下,新企业建立自己的供应者体系和经销商体系将越来越难。
供应者的议价能力较低。主要表现为汽车零配件产业的集中程度明显低于乘用车制造产业的集中程度。与零部件厂商相比,整车生产企业的品牌效应更高,采购规模很大,企业实力更强,因此,整车生产企业经常是零配件生产企业的重要用户,配件厂商的生存很大程度上依赖于整车生产企业。而且一些大的汽车生产企业零部件自给率也很高,平均自产率达到50%,60%。
同业竞争激烈。主要表现为目前中国汽车产业厂商数量较多,还有一些其他产业巨头也已进入汽车产业,国内市场销售减速。汽车产业属于资本技术密集型,固定成本较高。生产时对专用性加工设备、装配线和专用型技术人才的依赖较大,导致退出壁垒较高。 45、政治因素:越南政局的稳定性;执政党对待国外企业的态度(越南政府持欢迎,鼓励态度);执政党推行的政策(越南政府鼓励汽车产业的发展,提供税收、贷款等多方面的优惠政策);越南各政治利益集团对企业活动的影响。
经济因素:经济发展水平(2001,2010年,越南经济年均增长速度达到7.2%,2010年人均GDP为1162美元,有利于汽车消费的发展);当前经济状况(越南不断降低关税水平,此外,还要考虑汇率、利率、通货膨胀率等因素);其他一般经济条件(越南廉价的劳动力资源)。
社会文化因素:生活方式(越南消费者生活方式在不断改变,增加汽车消费);文化价值观(虽然整体不富裕,但老百姓对汽车消费的要求很高。他们宁愿坐公共汽车,也不愿意开质量差、外观不美的私家车)。 46、?有助于大龙公司很好地了解汽车产业战略群组间的竞争状况,主动地发现近处和远处的竞争者,也可以很好地了解某一群体与其他群组间的不同。
?有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。
?有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。
?利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。