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人力资源规划案例人力资源规划案例 案例1: 苏澳玻璃公司的人力资源规划 近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑,特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况,并估计在预测年度,各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。 上述结果用来作为公司人力资源规划的基础,同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。但是在这四个职能部门里制定和实施行动...

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人力资源规划案例 案例1: 苏澳玻璃公司的人力资源规划 近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑,特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况,并估计在预测年度,各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。 上述结果用来作为公司人力资源规划的基础,同时也作为直线管理人员制定行动 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 的基础。但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程(如决定技术培训方案、实行工作轮换等)是比较复杂的,因为这一过程会涉及到不同的部门,需要各部门的通力合作。例如,生产部经理为制定将本部门A员工的工作轮换到市场与销售部的方案,则需要市场与销售部提供合适的职位,人事部作好相应的人事服务(如财务结算、资金调拨等)。职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度,这是因为,有些因素(如职能部门间的合作的可能性与程度)是不可预测的,它们将直接影响到预测结果的准确性。 苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难,对经理层的管理人员的职位空缺作出了较准确的预测,制定详细的人力资源规到,使得该层次上人员空缺减少了5O,,跨地区的人员调动也大大减少。另外,从内部选选拔工作任职者人选的时间也减少了50,,并且保证了人选的质量,合格人员的漏选率大大降低,使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 与发展等各项业务得到改进,节约了人力成本。 苏澳公司取得上述进步,不仅仅是得利于人力资源规划的制定,还得利于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度,高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。这一过程按照标准方式进行,即这四名人事管理人员均要在以下14个方面作出书面报告:各职能部门现有人员;人员状况;主要职位空缺及候选人;其他职位空缺及候选人;多余人员的数量;自然减员;人员调入;人员调出;内部变动率;招聘人数;劳动力其他来源;工作中的问 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 与难点;组织问题及其他方面(如预算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等)。同时、他们必须指出上述14个方面与预测(规划)的差距,并讨论可能的纠正措施。通过检查,一般能够对下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见。 在检查结束后,这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查。在此过程中,直线经理重新检查重点工作,并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时,往往可通过协商解决。行动方案上报上级主管审批。 案例2:艾尔逊公司是一家中等规模的私有企业,员工约有2000余人。该公司主要从事电信行业的生产与销售,连续多年出现了高利润、高增长的发展趋势,未来发展潜力看好。在当今激烈的市场竞争中,公司提出以人为动力的“人本原则”,倡导“沟通、合作、团队、奋斗”的企业文化。 鲍尔今年29岁,获得MBA学位后,进入艾尔逊公司工作,担任人事部经理。在此之前,他曾在一家设备安装公司做过3年的人力资源管理工作;现在,他准备到新公司好好干一番事业。 艾尔逊公司人事部有40多名员工,相对于全公司而言,大体是一个人事员工对应50名普通员工。人事部有多名职能主管,分管薪酬 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 、人员招聘和培训开发以及绩效考核工作。 鲍尔到任之后不久便发现了问题。比如,公司各部门的工作很少有“规划”,每个员工的工作都没有明确的分工,一份工作可以由甲干,也可以由乙干,全凭各人的技能和兴趣完成。有不少个人能力强于本人职务要求的雇员为此感到不快。当问及公司为何如此时,回答是:“一开始就是这样的。” 另外,人事部仅有一半员工具备人力资源及相关专业的学历,仅有1/4的员工具备人力资源管理经验。除此之外,很多员工都是由普通员工转任或提升上来的。人事部的4名主管,一位原先是图书馆管理员,一位是办公室秘书,另两名主管虽然有人事工作经验,但又都没有专业学历。至于4名主管手下的员工,更是五花八门。 公司内部其他职能部门的员工,拥有公认的学历与相关的工作经验后,就获得了一种“资历”,这些拥有“资历”的员工可以对新员工进行业务上的指导和帮助。在人事部 一般无人具备这种“资历”,所以很少能对新员工进行帮助和指导,大家都是各干各的,彼此很少沟通。尽管人事部的工作任务非常繁重,但其它部门似乎并不满意,总认为人事部不能及时对它们的要求作出反应。而且,人事部对公司的战略规划了解甚少,而且人事部的决策也很难对公司的大政方针产生影响。 鲍尔的前任比尔在担任人事经理的任期内,员工工资涨幅不大,员工不满情绪日益高涨。比尔也曾向公司总裁提出调整雇员工资标准的方案,并建议公司适当修改一下薪资制度。总裁虽然表示可以考虑,但至今没有动静。 鲍尔认为,公司的实际情况与先前所想象的大不一致。但仔细想想,自己又不能对此提出太多的异议。公司的每项制度与管理方式都有自己的传统,鲍尔还不敢说这种传统有多么不好,况且,目前公司运转情况还是不错的。 正当他犹豫不决时,他无意中听到财务部经理在训斥一名雇员:“你最近怎么搞的,连连出错~这样下去对你没什么好处~你知道吗,像你这样,即使送你去人事部,恐怕人家也不要你~” 鲍尔听后,心里很不是滋味。他该怎样强化人事部的职能作用呢,讨论题: 1、艾尔逊公司人力资源管理上存在哪些问题, 2、鲍尔怎样强化人事部的职能, 首先,很明显公司还处于成长阶段,且上级对人力资源的概念也没有很好的认识,只是把人力资源部(人事部)当后勤部,没有认识到人力资源部 的作用!与公司提出以人为动力的“人本原则”,倡导“沟通、合作、团队、奋斗”的企业文化相违背!而且思想很顽固. 其次,是人力资源从业人员自身的素质也不够,知识也不够,需要进一步学习. 最后,是其他部门对人力资源部的工作认可度不高,缺乏沟通与交流. 作为人力资源经理,你有责任作好人力资源工作,虽说现在公司经营很好,但明显已经有很大的潜在危害,你必须认识到.比如说公司内员工的职责不清,大家都不知道自己该干什么,全靠自觉.这样,也许有些员工干的多工资还少.还有员工的薪酬,员工的满意度等等都存在问题.我建议 你先把公司的所有人力资源问题意义列出,然后在拿出个完美方案,说服上级! 案例3: 某公司是一家日化产品生产企业。几年来,公司业务一直发展很好,销售量逐年上升。每到销售旺季,公司就会到人才市场大批招聘销售人员,一旦到了销售淡季,公司又会大量裁减销售人员。就这件事,某公司销售经理陈鸿飞曾给总经理蒋明浩提过几次意见,而蒋总却说:人才市场中有的是人,只要我们工资待遇高,还怕找不到人吗,一年四季把他们“养”起来,这样做费用太大了。这样,某公司的销售人员流动性很大,包括一些销售骨干也纷纷跳槽,蒋总对销售骨干还是极力挽留,但没有效果,他也不以为然,仍照着惯例,派人到人才市场中去招人来填补空缺。 终于出事了,在去年某公司销售旺季时,跟随蒋总多年的陈鸿飞和公司大部分销售人员集体辞职,致使某公司销售工作一时近乎瘫痪。这时,蒋总才感到问题有些严重。因为人才市场上可以招到一般的销售人员,但不一定总能找到优秀的销售人才和管理人才。在这种情势下,他亲自到陈鸿飞家中,开出极具诱惑力的年薪,希望他和一些销售骨干能重回某公司。然而,这不菲的年薪,依然没能召回这批老部下。 这时,蒋明浩总经理才有些后悔,为什么以前没有下功夫去留住这些人才呢,同时,他也陷入了困惑,如此高薪,他们为什么也会拒绝,企业到底靠什么留住人才呢, 人才流失不单是某公司,也是许多企业普遍头痛的问题。而某公司留不住人才,在激励、内部沟通等机制上存在许多问题,但造成这些问题的关键在于对人才的不重视,缺乏正确的人力资源观。某公司的管理是传统的以“事”为中心,而不是以“人”为中心的管理。这一点,也可以从某公司组织结构中看出,某公司只是在办公室下设了一个人事主管,从事的只是员工的考勤、招聘、档案管理等简单的人事管理。 问题:某公司缺乏的是人力资源观,在实际操作中该公司应从哪几个方面入手构建起人力资源管理体系, 本人拙见:构建人力资源管理体系非一朝一夕之事,前期需要大量的准备工作。而基础的人事管理的事务性工作(如:招聘、薪资、考核,尤其是各项制度的制定等等)是不可避免的,加上现代的人力资源管理(如人力资源规划、培训与开发、绩效管理等等)一些先进管理理 论的应用与实践,构建完善的人力资源管理体系不成问题。 在留人方面比较重要的是要从一点一滴做好企业文化,员工的培训与发展,让员工能够在这个企业看到发展的希望、有归属感,这点比亚迪的“家文化”就做得很好。而不是在需要的时候拿来,不需要的时候踢开,让员工没有安全感。像上边那家公司注定是留不住人的。当然薪资待遇是很重要的一方面,但不是所有。 工作分析案例 案例1 案例2 案例3 招聘与甄选案例: 案例1 案例2: 案例3: 一则失败的招聘案例: 某企业集团正处于快速发展时期,急需高素质的人才加盟,通过优秀人才的加入推动企业的快速发展。因此集团要求引进中高级管理人才,包括人力资源部副经理、集团公共关系部经理、财务副经理等重要职位。人力资源部门和多家猎头公司签订了合作协议,开始了大张旗鼓的招募选拔。该公司招聘面试的流程是:猎头公司推荐候选人,候选人资料(简历)经人力资源部经理筛选后交总经理审阅后决定是否面谈,决定面谈后人力资源部和候选人协调时间,来公司面谈。 面谈的程序是人力资源部接待候选人,参观公司的展厅,厂区,然后就是泛泛的谈话,包括了解候选人的学习工作经历、兴趣特长等等。经面谈后人力资源部经理根据自己谈话的感觉向总经理汇报,询问总经理是否见面。总经理求才心切,怕好的人才被人力资源部误杀,一般都要亲自面谈,根据谈话的感觉是否聘用。 总经理对猎头公司推荐来的公关部经理人选经面谈后感觉非常好,当天就留下候选人跟随其去参加公司的对外接待,并通知人力资源部立刻办理录用手续。该公司在办理录用手续时需要填写员工登记表,在学历一栏里公关部经理填的是某名牌大学的两年制大专,而猎头公司推荐的简历上写的是某名牌大学的中文系本科生。这两者间学历相去甚远,并且总经理对人力资源部有要求公关部经理的学历必须是名牌大学的中文专业的本科生或研究生。无奈人力资源部经理早在公关部经理正式入职前的介绍会上就说是某名牌大学中文系的本科学历,于是乎人力资源部只有把学历不符作为秘密保守。然而,过了新人试用的甜蜜期后,公关部经理在很多方面的表现很普通,总经理对此颇有微词,也表现的很无奈。 我们来看公关部经理招聘面试过程中出现的问题是什么, 1、招聘前公司没有确立明确的任职资格。确定候选人胜任的关键素质模型。总经理只是简单的要求“名牌大学中文专业的研究生或者本科生”。非常抽象,不具体。 2、没有制定科学的招聘甄选流程。 (1)对简历的筛选没有标准,简单、随意,没有科学的简历评估体系。 (2)对于候选人的面试非常随意,没有科学的甄选体系。没有进行全面的测评,仅仅是以总经理的感觉为主,人力资源管理人员在候选人基本情况审核方面完全失职,考虑到是猎头公司推荐过来的人选,就没有对候选人的学历、经历等基本情况进行考察也没有填写登记表,审查证件等。 (3)录用决策随意性 没有科学的录用决策体系,候选人的合适与否是以总经理是否满意为判定标准的,而不是按照任职资格所需要的素质能力模型进行判别。 (4)没有进行录用前的背景调查,学历、资质验证,草率决定。 3、对猎头公司的选择和随意,没有对猎头公司进行筛选和考评。猎头公司对候选人的学历、资历进行了包装,但人力资源部门没有进行认真的考察和核实。 绩效考评与管理案例 案例1: 案例2 G公司是一家由日本三家世界500强企业和国内两家大型国有企业合作创办的中日合资企业,成立于20世纪90年代中期,生产销售勘探和开采石油用的石油钻杆。企业依靠自身的技术优势和创业者们的不懈努力,经过短短的8年就获得了快速发展,目前在国内石油钻杆市场上与另外三家国内企业基本形成了四分天下的局面。 在企业创立之初,公司引入日本先进的生产管理系统建立健全了质量管理体系,从2003年开始公司又着手建立一系列的人力资源管理制度,依靠自身的力量订立一套员工绩效考核制度,对员工进行半年一期的绩效考核,考核结果被作为分配奖金的依据。 但是在实际绩效考核过程中,管理者们发现由于公司给员工制度的考核指标和评分标准模糊,给下属打分时十分困难;员工则认为管理者打分不公正,纷纷质问上级和人力资源部为何给自己较低的分数,加之考核需要填写大量的表格,员工满腹牢骚。几个考核期下来,管理者和下属都十分苦恼。管理者们为了不给自己制造太多的麻烦,就倾向于给下属相同的分数,这样一来,绩效考核便成为一种形式,失去了应有的作用。 案例讨论: 1.G公司的绩效考核制度到底出了什么问题, 2.如何才能改变这种状况, 案例3: A公司,成立于五十年代初。经过近五十年的努力,在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前公司有员工一千人左右。总公司本身没有业务部门,只设一些职能部门;总公司下没有若干子公司,分别从事不同的业务。在同行业内的国有企业中,该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上,都是比较不错的。由于国家政策的变化,该公司面临着众多小企业的挑战。为此公司从前几年开始,一方面参加全国百家现代化企业制度试点;另一方面着手从管理上进行突破。 绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。公司的高导领导非常重视,人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前,人事部又出台当年的具体考核方案,以使考核达到可操作化程度。 A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体职工)、向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈)、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。 考核的内部主要包含三个方面:被考核单位的经营管理情况,包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面;被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况;下一步工作打算,重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德,对于能力的定义则比较抽象。各业务部门(子公司)都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。 对中层干部的考核完成后,公司领导在年终总结会上进行说明,并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩,但最后的结果总是不了了之,没有任何下文。 对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况(该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务)来进行的;对于非业务人员的考核,无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法,都是到了年度要分奖金了,部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。 这种考核方法,使得员工的卷入程度较高,颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。公司在第一年进行操作时,获得了比较大的成功。由于被征求了意见,一般员工觉得受到了重视,感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持,也觉得满意。但是,被考核者觉得自己的部门与其它部门相比,由于历史条件和现实条件不同,年初所定的指标不同,觉得相互之间无法平衡,心里还是不服。 考核者尽管需访谈三百人次左右,忙得团团转,但由于大权在握,体会到考核者的权威,还是乐此不疲。 进行到第二年时,大家已经丧失了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时,员工考虑前两年考核的结果出来后,业绩差或好的领导并没有任何区别,自己还得在他手下干活,领导来找他谈话,他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那套考核方式,没有新意,失去积极性,只不过是领导布置的事情,不得不应付。 点评: A公司的做法是相当多的国有企业在考核上的典型做法,带有一定的普遍性。这种做法在一定程度上确实发挥了其应有的作用,但是,这种做法从对考核的理解上和考核的实施上均存在有许多误区。 误区之一:对考核定位的模糊与偏差 考核的定位是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题其实质就是通过绩效考核要解决什么问题,绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施,定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的,仅仅是为了考核而进行考核,这样做的结果通常是考核流于形式,考核结束后,考核的结果不能充分利用起来,耗费了大量的时间和人力物力,结果不了了之。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标,对考核目的的定位过于狭窄。例如,A公司的考核目的主要是为了年底分奖金。 根据现代管理的思想,考核的首要目的是对管理过程的一种控制,其核心的管理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效,并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善;其次考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。很多企业都将考核定位于一种确定利益分配的依据和工具,这确实会对员工带来一定的激励,但势必使得考核在员工心目中的形象是一种负面的消极的形象,从而产生心理上的压力。这是对考核形象的一种扭曲。必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节看待,才能对考核进行正确的定位。完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核,构成了一个循环。因此,绩效考核首先是为了绩效的提升。 考核的定位问题是核心问题,直接影响到考核的其它方面特点。因此,关于考核的其它误区在很大程度上都与这个问题有关。 误区之二:绩效指标的确定缺乏科学性 选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要的同时也比较难于解决的问题。像A公司这样的许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况,另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。能够从这样两方面去 考是很好的,但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何考核的指标具有可操作性,许多企业是考虑得不很周到的。 一般来说,员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的,也就是直接对其工作结果的评价,国外有的管理学家将这部分绩效指标称为任务绩效;另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素,但并不是以结果的形式表现出来的,一般为工作过程中的一些表现,通常被称为周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价,对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系,同时也可以操作化地评价。A公司的绩效指标中,在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量,过于单一化,很多指标没有囊括进去,尤其是对很多工作来主产不仅仅是经营的指标。在周边绩效中,所采用的评价指标多为评价性的描述,而不是行为性的描述,评价时多依赖评价者的主观感觉,缺乏客观性,如果是行为性的描述,则可以进行客观的评价。 误区之三:考核周期的设置不尽合理 所谓考核的周期,就是指多长时间进行一次考核。多数企业者象A公司这样,一年进行一次考核。这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分奖金,那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。 事实上,从所考核的绩效指标来看,不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标,可能需要较短的考核周期,例如一个月。这样做的好处是:一方面,在较短的时间内,考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清查的记录和印象,如果都等到年底再进行考核,恐怕就只能凭借主观的感觉了;另一方面,对工作的产出及时进行评价和反馈,有利于及时地改进工作,避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标,则适合于在相对较长的时期内进行考核,例如半年或一年,因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性,需较长时间才能得出结论,不过,在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。 误区之四:考核关系不够合理 要想使考核有效地进行,必须确定好由谁来实施考核,也就是确定好考核者与被考核者的关系。A公司采用的方式是由考核小组来实施考核,这种方式有利于保证考核的客观、公正,但是也有一些不利的方面。 通常来说,获得不同绩效指标的信息需要从不同的主体处获得,应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式,因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。而考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标,仅通过考核小组进行考核是片面的,当然,管理者也不可能得到关于被管理者的全部绩效指标,还需要从与被管理者有关的其它方面获得信息。所谓360度考核就是从与被考核者有关的各个方面获得对被管理者的评价。 误区之五:绩效考核与其关后的其它工作环节衔接不好 要想做好绩效考核,还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确认工作和考核期结束时的结果反馈工作。这样做的前提是基于将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑,孤立地看待考核,因此就没有能够重视考核前期与后期的相关工作。在考核之前,主管人员需要与员工沟通,共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后,主管人员需要与员工进行绩效面谈,共同制定今后工作改进的方案。 以上五点指出了目前在许多企业的考核中经常会出现的一些误区。当然,考核仅仅是整个管理工作的一个环节。考核工作要想真正有效,还需要其他工作的共同配合,例如激励、培育手段等等。 员工薪酬案例 案例1 案例2 深兰公司的薪酬管理案例 12月28日,对深兰公司而言是一个特殊的日子。 跟往年不同,今年的12月28日,就是拥有数十亿资产、近三百名员工的深蓝公司组建十周年的庆典了。无疑,这将是深兰公司的一场盛会。 "今天的董事会,请各位董事赶过来,一项主要议题是布置一下公司十周年庆典的事。"王锐董事长顿了顿继续说道:"我们深兰公司经过十年的发展,能取 得今天这样的成绩,很不容易。当然,这是与在座各位董事的这些年来的大力支持和艰苦努力分不开的。再过一个月,就到公司的十周年庆典,大家要好好庆贺一番。我看花个几十万都没关系。这样吧,会后就由公司行政部和公关部拿个方案。„„"公司董事戴明举手示意发言,"王董事长,我看公司庆典是不是可以从简、低调。另外,我听说公司的中期年报就已出现了亏损,而且年初的GH投资项目潜在亏损很大,我们是不是有必要设置一个合理的止损点,甚至在必要的时候,要即时终止GH项目的继续运作。" 深兰公司董事郑雷补充到:"王董事长当初决策这个GH项目时比较仓促,是该认真讨论讨论这个项目的可行性了"。 也许再也没有什么比发生在深兰公司总部董事会上这一幕上的事更能真实反映深兰公司目前的状况了。显然,在这个由许多公司内部人员所组成的公司董事会中,王锐(深兰公司董事长兼总裁)是绝对位居第一的人物。而深兰公司总经理戴明(深兰公司董事)和兰迪公司总经理郑雷(深兰公司董事),显然对公司目前的状况感到不满。 深兰公司董事会构成图 王锐之所以在公司拥有至高无上的权力,主要原因在于他在过去九年中所取得的辉煌业绩:在他五十岁开始领导深兰公司的大部分时间里,股东们几乎没有什么可抱怨的;而且王锐事必躬亲,不辞劳苦,深兰公司的老员工们都非常敬重并爱戴他。他在20世纪90年代将深兰公司一手创建并振兴起来,股东总收益平均达到30%,成为金融投资行业内的一颗明星。尽管公司现在的增长已经不再那么激动人心,过去两年中公司的年股东收益只有14.5%,但他依然拥有良好的声誉。 事实上,尽管王锐过去实现了非凡的业绩,但是一些感到不快的股东--深奥公司总经理戴明和兰迪公司总经理郑雷等董事都私下一致认为:深兰公司的董事会实质上是一个由掌握至高权力的领袖领导着的忠诚者俱乐部~"董事会正变得越来越臃肿,逐渐被老年人所控制,没有什么民主决策和流动率。" 证券部总经 理张鹏也常常抱怨不止。 深兰公司是金融行业一家投资公司,在最初成立几年时间里,由于整个金融行业比较景气,市场形势一片大好,所以公司也获得了长足的发展,员工人数从最初的几十个人发展到近三百人。并且在过去几年中,员工收入水平都以比较快的速度增长。但是近两年以来,受国家宏观经济形式的影响,金融行业的竞争越来越激烈,企业经营形势也逐渐严峻。目前,最令公司董事会头痛的是公司全面分红制奖金计划面临危机。 分红制计划是前些年深兰公司在销售额和利润猛增时,依据对员工态度的调查,他们宁愿要奖金分红而不愿要其他形式的福利而制定的。公司的薪酬计划提供的基本工资比当地类似工作的工资水平低20%,但是公司每季度分配的奖金平均为基本工资的50%以上,这使得公司的平均薪酬比该地区高出20%。由于薪酬较高,深兰公司一直是当地很受欢迎的公司,应聘者颇多。因此,公司将福利水平保持在最小值,没有什么补贴,只有极其有限的社会保险和带薪假期。然而因为平均薪酬高,员工还是认为比较合算。但是今年公司的利润显著下降,按利润分配的奖金估计还不到历史平均水平的一半。在不久前的总经理办公会议上,公司总裁王锐宣布,由于公司人工成本比较高,企业打算普遍小幅度地降低员工奖金水平,以帮助公司渡过经营难关。 在深兰公司,深兰公司的经营管理层(公司总裁、副总裁、部门总经理)的报酬采用年薪制,深兰经营管理层年薪收入由基本年薪 + 奖励年薪 + 超值年薪三部分构成。其中经营管理层基本年薪水平分别为10万元/年、8万元/年、6万元/年,按月发放,此外不再享受适用于公司其他员工的工资性收入。奖励年薪根据深兰公司经营管理层的最高奖励年薪额和关键业绩指标的达成情况共同确定。考核结果分为A、B、C、D、E五个等级,其与考核指标达成情况的对应关系如下表: 超值年薪根据深兰公司经营管理层当年完成指标的超额情况确定。公司副总裁的奖励年薪水平按公司总裁奖励年薪的50%-30%的比例确定,公司的部门总经理的超值年薪水平按该公司总裁奖励年薪的30%-10%的比例确定。公司自实行年薪制的三年来,总裁的年薪总额基本都在一百万元以上。而公司部门总经理的年薪没有超过30万元的。这种状况显然引起了大多数部门总经理的不满。 深兰公司员工的主要收入是工资加奖金。公司一直把员工的工资问题作为人事管理的根本工作,公司领导一致认为:在工资上如有不合理的地方,会使职工对公司感到失望,影响职工的干劲,因此,一开始就必须建立完整的工资体系。于是深兰公司根据各个部门的不同情况,根据工作的难度、重要性将职务价值分 为,、,、,、,、,五个序列,在五个序列中又分别规定了工资最高额与最低额。其中,,序列是属于最单纯部类的工作,而,、,、,、,则是困难和复杂程度依次递增的工作,当然其职务价值也愈高。在工资序列上,,序列的最高额并不是,序列的最低额。,序列的最高额相当于,系的中间偏上,而又比,序列的最低额稍高。这就使得做简单工作领取,序列工资的人,他可以从,序列最低额慢慢上升,当他们的工资超过,序列最低额的水准时,就有机会向,序列晋升。即使不能晋升,也可继续升到,序列的最高额。各部门的管理人员可以对照工资限度,努力向价值高的工作挑战。但是不同序列的工资标准差别并不大。例如:职能部门员工(比如人力资源专业人员、财务人员、审计人员、网络维护员等)属于B序列,他们的平均月工资一般介于2000元和2500元之间,而操作类岗位员工(比如保安、接待员、收发员、物品保管员、生产线上的工人等)属于A序列,他们的平均月工资一般介于1800元2400元。所有的操作类岗位员工都表示对自己的收入非常满意,但是同时,几乎所有的职能部门员工都对自己的收入不满意。对此,能够听到的最普遍的答案是:操作类岗位员工的工作环境比较差,比如经常出差、工作场所没有空调等等,同时工作也更加辛苦;而职能部门员工在行政大楼内办公,不仅工作环境好,而且比较"清闲"。 而员工每月的奖金是按所在岗位的重要性分级,根据工作表现支付的。如果员工的工作没有什么大的失误,就基本上可以获得全额奖金,只有触犯了企业的规章制度,或者出现了工作失误或事故,才会扣除部分或全部奖金。但是一般来说,如果员工按部就班的做自己的工作,违反规章制度或者出现工作事故的可能性不大,所以,员工几乎都能足额获得月度奖金。显然,在同一部门中,岗位相同或者相似的员工无论工作业绩出色和工作业绩平平,薪酬都没有太大的差别。 因此,公司打算普遍小幅度地降低员工奖金水平,以帮助公司渡过经营难关的消息一经传出,马上遭到了员工的强烈反对,员工们认为自己的工作比以前更辛苦了,不应该降低收入水平。因此,大家对降薪的事议论纷纷。 "正好各位公司董事今天都在,下面我们接着评议今年年终分红的事。"董事会继续在开。王锐接着说:"大家都知道,今年公司出现了亏损。公司原有薪酬制度,工资预算和人事费用控制的概念不强,尤其是没有处理好积累和分配的关系,使得过去几年员工工资的增长速度与公司利润的增长速度没有很好匹配(参见下图)。目前,我们公司经营上出现一些困难,很多员工缺乏进一步做出努力和投入来推动公司进一步成长的动力,不能理解自身的薪酬待遇和企业的经营状况之间休戚相关的关系,因此,我们明年打算调整工资方案,引入人事费用的概念和工资预算的思想,使员工的工资报酬能够随着公司的利润的增长而增长,建立企业与员工的命运共同体和利益共同体。今年的年终奖金,经营管理层暂时取消,我带头。明年调整完薪酬制度,公司赚取利润后,该分多少的分多少,一分都不少分配。" 显然,大家似乎对一个月后的公司庆典已然没有多少兴趣,这次董事会当然以不欢而散而告终。 最近赵亮也一直在为几个工作评价的事头痛不已。赵亮是深兰公司人力资源部总经理,由于近来公司效益不佳,公司对一些岗位进行了调整,赵亮在执行公司薪酬计划方面遇到了难题。 作为公司工作评价委员会的主任,上周赵亮召集了一次考虑对几份工作重新评价的会议。这些工作已经分级,定为A序列。但因为接待员张萍的工作没有定为较高级别,作为工作评价委员会成员的行政部总经理林云提出:我部门员工个人成绩大小、重要与否,是由公司年终考核评价结果而确定的。去年张萍同志的考核结果是优秀,而且张萍在深兰公司已做了8年的接待员,平时工作十分认真,还多次评为公司的"优秀员工"。而赵亮认为公司年终考核结果通常由直属上级负责对员工工作表现情况进行评定,与工作价值评价并没有直接联系。赵亮坚持应根据工作本身,排除个人因素来评价,这令行政部总经理林云颇为恼火。无奈,赵亮只好请示王总定夺。 王总听完赵亮的汇报后,略微思考,对赵亮说:"张萍同志是老员工,学历差点,能力还可以,又是公司的接待员,可以考虑定高点。我们要考虑老员工所做的历史贡献嘛。我看就定到B序列吧。" 赵亮还想解释些什么,却被王总摆手示意不用再考虑了。赵亮不情愿地离开了王总办公室。 为了有准备的迎接公司十周年庆典,公司许多部门近来都利用下班时间在紧张排练晚会节目。小张精心准备的是拿手的独唱曲目。但自从听说公司打算降低员工奖金水平的事后,小张便无心排练了。小张是大学毕业后就应聘到深兰公司工作的。他学的专业是会计。毕业时,同学们都认为他找了一个好工作,收入也不错。在最初进入深兰公司的几年,小张也这么认为,因为在这里工作不仅收入挺高,而且财务部总经理对他也很器重,经常分配给他一些具有挑战性的工作。小张将这些工作当作锻炼的好机会,每一次都认真对待。由于他受过良好的专业教育,再加上自己的努力和勤奋,很快就在同事中显示出自己的实力。由于工作出色,经理更信任他了,部门许多重要工作也落在了小张头上。刚开始时,小张做得也非常卖力,但是渐渐地,他的干劲就小了。因为他发现,虽然自己的收入不错,但是部门同事的收入水平都差不多,一些在公司时间长的同事虽然专业水平一般,但是收入却在他之上。小张发现,除非做管理工作,比如晋升为部门的主管或经理之类的职位,否则提高收入水平几乎不可能。但是,自己所在的部门 管理职位有限,没有空缺,自己怎么能升职呢,除了晋升一条路,看来提高收入的机会微乎其微,况且,想晋升的人还不止他一个呢~小张开始为自己的前途担忧了。 林顿和小张是同一年来到深兰公司的。此前,任公司高级分析师的林顿一直对公司很满意,他用了五年时间才达到现在的工资水平。然而,林顿听说他的部门雇用了一位刚毕业不久的硕士研究生作分析师,底薪几乎和自己的工资一样高。他向赵亮询问了此事,赵亮歉疚地承认了实情,并努力解释公司的处境,公司恰好在分析师市场十分紧俏时急需一名分析师,为了吸引合格人选,公司不得不提供一种溢价底薪。林顿认为自己在公司里被欺骗,感到前途渺茫,私下里开始寻找合适的工作机会,决定等公司十周年庆典一结束,就递交辞呈。 显然,深兰公司在庆祝公司成立十周年之际,也蕴藏着深深的危机。 问题: 1、 深兰公司的治理结构为什么会受到股东们的批评, 2、 如果你认为深兰公司的治理结构需要变革的话,那么你会提出什么样的建议, 3、 深兰公司高管层实行的年薪制合理吗,若不合理,高管层需要建立怎样的一套激励-约束机制, 4、 为什么深兰公司的报酬在当地处于中上水平还不能令员工满意呢, 、 你认为深兰公司目前的报酬制度主要存在哪些问题, 5 6、 如果深兰公司的薪酬制度改革工作交给你来做,你将如何设计, 附件一: 深兰公司基本业务范围及流程 1、深兰公司的基本业务范围: 1、 融资租赁; 2、 资金运作; 3、 资本运营; 4、 投资银行业务; 2、深兰公司的基本业务流程: 附件二: 深兰公司的组织架构图 附件三: 深兰公司工资情况表 一、 职务/岗位与薪资水平关系图 二、不同学历人员的年平均薪资一览表 案例3 某重金属加工企业,其原先的营销体系采取外包形式,实际上是销售老总自己在外面搭建的队伍。待体系运作成熟后,销售老总辞职,出去开办了一家完全相同的企业,并且高薪挖掘原企业的核心人才。其为中层管理人员配车、分房,薪酬水平是原企业的1.5倍左右。在这家新企业成立的两至三年内,原企业不断有人才流失,严重影响了正常的生产运营,因此打造有一套有市场竞争力的薪酬体系变得非常迫切。 从客户方了解到这些信息后,我们从以下三个角度开展工作,以期系统解决 企业薪酬体系存在的问题。 首先,我们对竞争对手企业的薪酬水平和结构进行了解,判断其支付高薪的来源。经我们了解,其为员工配备的车房,采取分期付款的方式,5-10年后才过户给员工,实际上变成金手铐,使被挖掘员工不能随意流动;高薪还来源于其开发的一种新产品所带来的短期高额利润。 其次,我们对当地,甚至区域的劳动力市场进行了解,判断通用人才的劳动力供求情况以及市场薪酬水平。通过对企业所在经济开发区和劳动力市场的走 访,我们发现当地还有许多大型制造企业,用工情况趋于稳定;根据企业的生产环境和劳动复杂程度,普通员工的薪酬有微小差异。 最后,我们对企业自身的薪酬体系进行梳理,判断其薪酬体系设计的合理性。通过对内部员工的走访,以及调查问卷的配合使用,我们发现企业的薪酬存在内部不公平,即岗位的相对价值没有体现出来,这甚至是员工对薪酬不满意的主要原因。 了解到这些信息后,项目组对原企业进行系统的薪酬体系设计:制定了科学、合理,有针对性的薪酬战略;在28因素岗位评价的基础上,对企业的职位体系进行梳理,突出了岗位的相对价值;对于关键岗位,制定出有竞争力的薪酬水平;搭建了管理和技术人员晋升通道,保证了企业人员的稳定性,使企业焕发出勃勃生机。 以上的工作步骤,或者解决问题的切入角度基于以下假设: 其一,不同人员或岗位对企业的贡献程度不同。即对于企业的人才应分层分类管理,核心人才、战略性人才和通用人才需要区别对待,通用人才的薪酬应保持一般水平。 其二,一个企业不可能把薪酬门槛提高到足以抵抗所有的挖掘。由此,企业 需要搭建开放性的人才通道。对于关键人才的管理,应由外部引进和内部培养构成,并允许一定比率内的正常流动。同时,如果企业内部没有完成知识的积累,就会出现“关键人才”。这种人才的不可替代是企业自己造成的。 其三,类似企业,或具有相同盈利模式的企业,其薪酬总支出的状况不会差异太大。根据这条原则,对比双方的薪酬结构,很容易了解竞争对手的人力成本是怎么出来的。其不正常的薪酬支付往往是短期行为,企业由此可以有的放矢,采取更有力的对策,调整自己的薪酬战略。 由这个案例,我们可以看到,在市场竞争日益激烈的今天,企业间对于人才的争夺呈白热化。企业不仅要搭建科学的薪酬体系,制定有竞争力的薪酬,还需要进行人才梯队建设和人才引进设计,把人才通道打通,建立人才成长机制,克服人员流失的情况。 员工培训案例 案例1 国内某公司与英国某大学签订了一项培训协议,每年选派2-3名管理人员到该学校攻读管理硕士学位。学业完成后,员工必须回公司服务5年,服务期满方可调离。2002年5月,销售部助理小张经过公司几轮挑选,终于与其他两位同事一起获得了推荐。但小张早有预谋,在此之前已获取了英国另一所学院管理硕士的录取通知书。虽然该校的学费较高,但其声誉好,教学质量高,还能帮助学生申请到数额可观的助学贷款。经过公司人事部的同意,小张用公司提供的奖学金交了学费,又申请了3万美金的助学贷款,以解决和妻子在英国的生活费。按 照目前小张的收入水平,需要8年时间才能还清贷款,如果他在一家外资公司工作,不到4年便可还清贷款。行期将近,公司人事部多次催促与其签订培训 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 书,一直到离开公司的前一天小张才在协议书上签了字。 2003年9月末,小张学成回国,并马上回公司报到。不过,10月初,他便向公司人事部递交了辞呈,并按合同还清了公司为其支付的英语培训考试费、赴英签证费、学费等一切费用。不久,他便在一家美国大公司得到一个年收 入20万以上的职位。 根据本案例,请回答下列问题: ?该公司在选派员工出国培训的工作中主要存在哪些问题, ?该公司采取哪些措施才能确立更有效的培训体系,防止此类的事件发生, 解析: ?该公司在组织员工出国培训方面主要存在的问题: ?未进行必要的培训需求分析,选派员工出国培训的目的不明确。 ?未选择适宜的培训方式,应当根据具体的培训目的和要求,选择投入较 少,收益较大的培训方式,对员工进行有针对性培训。 ?没有确立有效的人才选拔机制,象出国培训这样高投入具有一定风险的培训项目,为了提高培训效果,应当选派那些具有很高忠诚度和很强事业心的员工 作为培养对象。 ?没有建立规避培训风险机制,如培训合同管理不够健全完善,协议书约定 条款缺乏合理性,对违约责任没有明确的规定。 ?可以采取的措施: ?建立培训需求分析系统,明确公司培训目标,制定公司的中长期培训规划。 ?确立公司培训评估系统,选择适合的培训方式方法,提高培训效果。 ?完善各类培对象的选拔机制,注重对后备人才的甄靠选,确保人才选拔的 可靠性 ?建立培训风险防范机制,完善培训合同管理,运用多种手段制止违约行为。 ?采取多种渠道、手段和方法有效激励员工,避免优秀人才的流失,如加强企业文化建设,与员工之间确立遵守承诺的互信机制,构建公正公平的薪酬福利 制度,等等。 案例2 健力宝集团培训中心组织新招应届大学生入职培训。新员工培训突破以往新员工入职培训的模式,采用课堂学习(两天)与户外体验式培训(一天)相结合的方式。学员在三天的快乐学习之旅中,获得了前所未有的新感觉、新动力和新收获。 第一站: 打开自己,主动成就自己 打开自己,主动成就自己。集团执行总裁江达明博士的到场以及他睿智而又充满关怀的开训致辞点染了训练营的火炬,一句“打开自己,主动成就自己”使学员们茅塞顿开,受益终生。是的,当心灵之门紧闭着的时候,人常常生活在对过去小有所成的沾沾自喜中,生活在对外面世界的草率戒备中,就连胜利女神的眷顾也置之不理。人生靠自己来完善,首先请打开自己~以一颗开放的心去看待芸芸众生、世界万物,以一颗有准备的积极的心去迎接挑战,迎接胜利的到来。 惟一持久的竞争优势,就是具备比竞争对手学习得更快的能力。集团人力资源总监周庆丰先生以严谨实用、旁征博引的授课风格,讲授《学院式企业与学习型员工》这一课程,使学员们更深层次地认识到建设学院式企业的重要性,和做一名善于不断学习的好员工的必要性。周总鼓励学员要保持十年寒窗养成的学习精神,加上公司各自工作岗位上的超凡动力,使“在工作中学习,在学习中工作”,养成追求卓越的良好习惯,携手共创公司价值与员工价值共赢的美好未来。 优秀的企业文化是百年老店最为坚强的根基。集团企业文化中心总监纪文先生讲授的《健力宝企业文化》使大家在妙趣横生的语言中得到了文化的熏陶,从而也认识到了文化作为灵魂在企业发展过程中的重要性。 学做人,学做事。快乐工作是工作的最高境界。在课堂学习的最后,集团人力资源部总经理朱莉平女士作了一番主题为“学做人,学做事”的精彩讲话。朱老师告诫刚刚走出大学校门的学员,要第二站: 锻炼自己,融合高效团队 当第一站学习完成的时候,传来了台风“伊布都”登陆影响天气状况的消息,我们的合作伙伴给我们发来了推迟户外拓展培训的建议,并且说有几家公司已经接受了推迟的建议。因为假如有大风大雨,很多项目不能顺利开展。我们面临抉择。当传来了乐观的天气预报时,我们还是征求了学员们的意见,结果,几乎所有的年轻人都不约而同地喊出了“风雨无阻”、“健力宝人不怕风雨”的豪言壮 语。我们如约而至。拓展公司的老板也专程赶到基地迎接我们,一见面便说“健力宝人的精神感动了我”。 我们做的项目可以分为地面项目和高空项目两类。地面项目主要考验的是团队的协作精神和执行能力。在“蜘蛛网”项目中,学员们要在最短的时间内通过一张交叠错综、网眼有限的蜘蛛网,每个学员从一个网眼通过但身体任何部位不能触网。每个人只有一次选择,每个机会只有一次。学会统筹,学会协调,学会沟通,学会如何尊重别人,是“蜘蛛网”带给学员的启发。 在“梅花桩”项目中,一个团队要全部站在大小不一,高低不一,距离不一的梅花桩上,按照一定的规则从一端移动到另一端。在这一项目中学员体会到了团队的骄人业绩靠集体的智慧与个人的责任感,用心沟通,善于聆听,服从领导,是成功的关键。 在“过河抽板”项目中,一个团队利用两块木板,三个油桶,在任何木板不能触地的前提下,移动木板及油桶走向设定的目标。在这一项目中,队员体会到的是没有动脑,没有缜密的计划与方案,很多即使看起来简单的事情做起来都不容易。换位思考,集思广益,把握时间和效率,困难迎刃而解。 在“盲人摸号”项目中,教练分别发给每个学员一个数字号码,并把同组的学员分散在不同的区域,在蒙住双眼并不能说话的情况下,每组的学员要通过团队特定的沟通方式找到自己的同伴,并按照数字大小重新排列顺序。这一项目让学员们充分体会到团队之间智慧、默契、沟通和合作的重要性。 而高空项目是最考验个人意志和团队精神支持的活动。在攀岩项目中,学 员们携手攀上了,米多高大岩板顶端,共同领略高处的风景;在“天使之手”项目中,学员们互相鼓励,互相支持,在,米多的高空携手共同走过了,米长的钢索。在“巨人梯”项目中,学员们互相配合,互相借力,互相支撑,不畏艰险,一起攀上,米高的云梯顶端领略“无限风光在险峰”的惬意,梯子是晃动的,而意志却是坚定的。在“跳出自我”项目中,要求学员逐个爬上一根,米高的柱子,并跳跃抓住前方,(,米处的横杆,在队友们的保护和鼓励下,每个人都战胜了来自内心的恐惧,战胜了本次培训中最令人望而生畏的挑战,勇敢地跳出了自我。勇敢面对,跳出去,一切皆有可能~ 跨越毕业墙。一切都顺利通过,要拿到漂亮的证书还需要再过一道难关。所有学员必须通过高达,米多的胜利之墙、毕业之墙、“光秃秃”的墙。如何才能跨越实在是困难重重。此项目是阳光团队训练项目中所有团队必须完成的项目,它包含团队工作中所代表的诸多意义,有聆听,组织,领导,配合,沟通等。她也是整个体验式培训的大结局,学员通过完成此项目,充分感受一个团队在完成某项大型工作时所表现出来的团队精神与力量。怀着一颗“空杯的心”,走上工作岗位。并从“被人接受,受人尊敬,发现真我”三个层次,教导学员如何学做人,融入团队,融入公司;从“大事敢想,小事肯做,乐在事中”三个方面 教导学员如何学做事,开创一生的事业。 结束语 在快乐之旅的第一站,我们带给学员的更多的是公司的历史、文化、产品知识、经营理念,以及对他们人生之路、职业生涯的指引。同时,也为他们提供一个沟通情感,分享智慧的平台,通过这个平台,新的健力宝人能更紧密、和谐地 凝聚在一起。而第二站的户外拓展培训,我们希望能够通过种种历炼,培养健力宝人团结一致,积极进取,勇往直前,超越自我,追求卓越的精神。我们很高兴地看到 这种可贵的精神正在他们身上勃发。 很多时候,人的激情、真爱、真我甚至责任感都是隐藏着的。通过培训,我们认为我们把这些从八十几位年轻人身上唤醒了。(健力宝集团培训中心 王坚松) 案例3 员工培训已经发展成为日本整个国家教育体系的重要环节,日本企业员工培训是企业经营的一个显著特色,让我们看看日本企业员工培训方法,看看人家是怎么做的。 虚拟教育学院培训白领员工 据统计,日本企业在2007年前大约将有700万技术工人和职员从生产管理第一线上退下来。日本企业迫切需要把他们的技能和管理方式传承下去。在这样的背景之下,日本出现了虚拟教育学院这种培训雇员的新形式。 举例来说,东芝(中国)有限公司在中国有2万多名雇员,63家子公司。该公司于2003年设立了一个虚拟的东芝中国教育学院,由这家“学院”来为其企业提供教育服务。该公司总裁平田信正向记者介绍说,到2006年3月为止,大概有一半以上的东芝白领,在这里接受了培训教育。 学院之所以被称为“虚拟”,是因为它的人员编制非常精简。只有人事部总负责人翟永久和很少的几名员工。东芝下属的63家子公司不可能每家都有自己的教育培训部门。“由我们根据下属企业的需求,为他们提供培训,这样能为下属企业节省数额不菲的培训费用。”翟永久说。负责人事、财务和技能培训的教师,则是从2万多名雇员中挑选出来的资深员工。此外,公司还会邀请东京总部的专家来中国办讲座。 东芝中国教育学院每半年公布一个教育计划,下属企业可以根据自己的需求,报名参加培训。翟永久补充说:“普通培训往往致力于教授一种知识,东芝中国教育学院更多的是为了提高企业职员的技能,以及解决现有问题的能力。” 虚拟教育学院的培训内容包括讲解公司的经营理念、行动准则,告诉将要调任岗位的职员如何当好科长或处长。“东芝是一家跨国公司,这里需要外籍职员对中国的理解,也需要中方职员对外国的理解。我们把沟通及与异国文化的交流放在了重点。” 数百家专业公司提供培训服务 并不是所有企业都能通过设立自己的教育学院来培训职工,目前在日本出现了数百家提供培训服务的专业公司。东京的J-CAST公司就是其中之一。日本电 子教育研修委员会委员长、J-CAST公司的常务董事寺田佳子对记者说:“我们主要通过E-Leaning(电子教育)来培训员工,它不同于企业内部的短期教育,也不同于学校中的口头教育。” 例如,刚刚进入企业的年轻人,常常因为欠缺沟通技巧而难以融入企业内部。寺田所在的培训公司为此推出了一套“企业礼仪”DVD,销售给刚刚大学毕业的学生,让他们掌握最基础的社交礼仪。 “这是最简单的电子教育手法。”寺田说。在检测职员的IT技术水平、普及项目管理知识及数据库技术讲座等方面,该公司也推出了现成的教育软件。 提高企业职工技能是培训的重点之一。在基础训练合格后,培训公司还会安排现场的“一对一”训练,即让一名老师傅作为指导员辅导一名新员工,培训期常为一年。 “指导员手册”对指导员的工作内容和责任作出了详细的规定,以指示如何对新职工进行考评。这种方法在感情上也把新老职工联系在一起,结成“前后辈”关系。 员工的士气也需要培训 寺田特别重视士气的培养。“明明是有技术的人,却会生产出废品来,这都是士气不高、注意力不够集中的结果。”寺田认为要提高职工士气,让职工集中注意力、有乐观向上的工作态度、对未来的迁升有所期待,金钱并不是主要手段。在寺田的电子教育中,特别重视职工的工作热情培养。记者觉得寺田的做法有一些很像许多年以前,中国工厂使用的做群众思想工作的方法,只不过他们做得更细致,也很有效果。 寺田认为,培训公司要为企业量体裁衣,根据不同情况,制定专门的电子培训内容。为此,J-CAST公司专门组织摄影小组深入企业内部连续3年拍摄工人的工作过程,并着重总结了老工人的技术动作,然后通过图像告诉新工人该如何按标准动作操作。寺田说,按老工人的技术动作从事生产,可以减少工伤、增加产量。 “我们要用国外的最新理论,构建一个能不断提高企业效率的新机制。”寺田说,“通过看录像、讨论、改善工作方式等过程,我们的培训对象会更加热爱自己的工作。” 下面红色字体部分是赠送的散文欣赏摘自网络,不需要的朋友下载后可以编辑删除~~~谢谢~~~ 可依靠的唯有自己 这是发生在一个普通犹太人家庭里,父亲和儿子的故事: 儿子叫约翰,在他4岁那年,有一天他和姐姐在客厅玩捉迷藏。他们玩得正高兴,父亲抱起小约翰,把他放在沙发椅上面,然后伸出双手做出接的姿势,叫他往下跳。小约翰毫不犹豫地往下跳,在即将抓住父亲的瞬间,父亲缩回了双手,约翰摔到了地板上,他号啕大哭起来。小约翰向坐在沙发上的妈妈求助,妈妈若无其事地坐着,并不去扶他,只是微笑着说:“呵,好坏的爸爸~”父亲站在一边,以嘲弄的眼光望着上当受骗的小约翰。 这便是犹太家庭教子的方法之一,这样做的目的是灌输给孩子一个理念:社会是复杂的,不要轻信他人,唯一可依赖的就是自己。 犹太家庭的孩子都要回答这样一个问题:“假如有一天房子被烧着了,你将带着什么东西逃跑,”如果孩子回答是钱财,母亲会进一步问:“有一种没有形状、 没有颜色、没有气味的宝贝,你知道是什么吗,”如果孩子回答不出来,母亲会告诉他:“孩子,你要带走的不是钱财,而是智慧。因为智慧是任何人都抢不走的,你只要活着,智慧就永远跟着你。” 你对爸爸的爱,远远胜过那部车 一个犹太家庭的父亲,存钱存了很久,终于买了一辆自己向往已久的新车。新车开到家后,他珍爱有加,每天都要洗车打蜡。他5岁的儿子见父亲这么爱车,也常常乐此不疲地帮爸爸一起洗车。 有一天,这位父亲开车回到家后,累得一动也不想动。于是他决定破一次例,改天再洗车,尽管自己的爱车因淋了雨,而显得脏乱不堪。 这时,5岁的儿子见父亲这么累,就自告奋勇地要帮爸爸洗车,见他这么小的年纪,就知道体谅自己,心里甚感欣慰,便放手让儿子去洗。 儿子要动手洗车了,却找不到洗车用的毛巾。于是他走进厨房,立刻便想到母亲平时煮菜洗锅时,都是用钢刷使劲刷才刷干净的,所以既然没有毛巾,就用钢刷吧~他拿起钢刷用力地洗起车来,一遍又一遍,像刷锅一样地刷车。 等他洗完之后,听见“哇”的一声,他失声大哭起来,车子怎么都花了,这下可闯大祸了,他急忙跑去找父亲,边哭边说:“爸爸,对不起,爸爸,你来看~”父亲疑惑地跟着儿子走到车旁,他也“哇”的一声,“我的车,我的车~” 这位父亲怒气冲冲地走进房间,气急败坏地跪在地上祷告:“上帝呀,请你告诉我,我该怎么做,那是我新买的车,一个月不到,就变成这样,我该怎么处罚我的孩子,” 他才祷告完,耳边忽然出现一个声音“世人都是看表面,而我却是看内心~”突然间,他彻悟了。 他走出房门,儿子正害怕地流着泪,动也不敢动。 父亲走上前去,把孩子紧紧地拥在怀里,亲切地说:“谢谢你帮爸爸洗车,爸爸对你的爱,远远胜过对那部车子。” 凡事要透过表面去看本质,当家人或朋友无意间做错了某件事时,我们要理智对待,不要只看事情的表面,而忽略他们内心真实的想法。学会用爱心去包容爱心,家会让你感觉自己的周围,时时洋溢温暖的阳光。 小饭馆的生意很好,因为物美价廉,因为他的谦和和妻子的热情。每天早晨,三四点钟他就早早起来去采购,直到天亮才把所需要的蔬菜、鲜肉拉回家。没有雇人手,两个人忙得像陀螺。常常,因为缺乏睡眠,他的眼睛红红的。 不久,一个推着三轮车的老人来到他门前。她驼背,走路一跛一跛的,用手比划着,想为他提供蔬菜和鲜肉,绝对新鲜,价格还便宜。老人是个哑巴,脸上满是灰尘,额角和眼边的几 块疤痕让她看上去面目丑陋。妻子不同意,老人的样子,看上去实在不舒服。可他却不顾妻子的反对,答应下来。不知怎的,眼前的老人让他突然想起了母亲。 老人很讲信用,每次应他要求运来的蔬菜果然都是新鲜的。于是,每天早晨六点钟,满满一三轮车的菜准时送到他的饭馆门前。他偶尔也请老人吃碗面,老人吃得很慢,很享受的样子。他心里酸酸的,对老人说,她每天都可以在这儿吃碗面。老人笑了,一跛一跛地走过来。他看着她,不知怎的,又想起了母亲,突然有一种想哭的冲动。 一晃,两年又过去了,他的饭馆成了酒楼,他也有了一笔数目可观的积蓄,买了房子。可为他送菜的,依旧是那个老人。 又过了半个月,突然有一天,他在门前等了很久,却一直等不到老人。时间已经过了一个小时,老人还没有来。他没有她的联系方式,无奈,只好让工人去买菜。两小时后,工人拉回了菜,仔细看看,他心里有了疙瘩,这车菜远远比不上老人送的莱。老人送来的菜全经过精心挑选,几乎没有干叶子,棵棵都清爽。 只是,从那天后,老人再未出现。 春节就要到了,他包着饺子,突然对妻子说想给老人送去一碗,顺便看看她发生了什么事。怎么一个星期都没有送菜,这可是从没有过的事。妻子点头。 煮了饺子,他拎着,反复打听一个跛脚的送菜老人,终于在离他酒楼两个街道的胡同里,打听到她了。 他敲了半天门,无人应答。门虚掩着,他顺手推开。昏暗狭小的屋子里,老人在床上躺着,骨瘦如柴。老人看到他,诧异地睁大眼,想坐起来,却无能为力。他把饺子放到床边,问老人是不是病了。老人张张嘴,想说什么,却没说出来。他坐下来,打量这间小屋子,突然,墙上的几张照片让他吃惊地张大嘴巴。竟然是他和妈妈的合影~他5岁时,10岁时,17岁时……墙角,一只用旧布包着的包袱,包袱皮上,绣着一朵梅花。他转过头,呆呆地看着老人,问她是谁。老人怔怔地,突然脱口而出:儿啊。 他彻底惊呆了~眼前的老人,不是哑巴,为他送了两年菜的老人,是他的母亲, 那沙哑的声音分明如此熟悉,不是他母亲又能是谁,他呆愣愣地,突然上前,一把抱住母亲,号啕痛哭,母子俩的眼泪沾到了一起。 不知哭了多久,他先抬起头,哽咽着说看到了母亲的坟,以为她去世了,所以才离开家。母亲擦擦眼泪,说是她让邻居这么做的。她做工的爆竹厂发生爆炸,她侥幸活下来,却毁了容,瘸了腿。看看自己的模样,想想儿子进过监狱,家里又穷,以后他一定连媳妇都娶不上。为了不拖累他,她想出了这个主意,说自己去世,让他远走他乡,在异地生根,娶妻生子。得知他离开了家乡,她回到村子。辗转打听,才知道他来到了这个城市。她以捡破烂为生,寻找他四年,终于在这家小饭馆里找到他。她欣喜若狂,看着儿子忙碌,她又感到心痛。为了每天见到儿子,帮他减轻负担, 她开始替他买菜,一买就是两年。可现在,她的腿脚不利索,下不了床了,所以,再不能为他送菜。 这种信任和理解真的很重要。 这个故事对于众多家长来说有很强的的启迪和警示作用:“你到底爱的是孩子,还是孩子努力的结果,如果是后者,那说明你不会爱~”亦或是“你到底是爱自己的孩子,还是爱那个你心目中的孩子,如果是后者,那说明你不会爱~”,往往,在和孩子互动过程中,我们关注自己的感受,关注孩子是否改错,关注孩子是否优秀,而我们忽略了关注孩子本身,这些都是打着爱的旗号伤害着孩子,但我们往往认为这就是爱。请牢记,孩子本身最重要~ 让孩子去开辟自己的天空 《一个犹太人的家庭教育》讲的是一个伟大的犹太母亲把三个孩子培养成才的理念和方法。这位母亲生在上海,父亲是犹太人,在她12岁那年去世了,随后母亲也离她而去,她成了孤儿。长大后在上海铜厂做女工,结婚后生下三个孩子,但不久后丈夫又离她而去了。为了逃避痛苦,她成为中以建交后第一批回到以色列的犹太后裔。 为了生存,也为了三个孩子能早日回到以色列,她先发奋学习希伯来语,然后,在路边摆了个小摊卖春卷。以色列的官方货币是谢克尔,一谢克尔兑换人民币2块钱,更小的币值是雅戈洛,一谢克尔等于100雅戈洛。她的春卷小摊每天只能赚到十来个谢克尔…… 1993年,她接回了三个孩子,大儿子14岁,二儿子13岁,小女儿11岁。开始她一直秉承再苦不能苦孩子的原则,依旧做着合格的中国式妈妈。把孩子送去学校读书,她卖春卷,孩子放学,她就停止营业,在小炉子上面给他们做馄饨或者面条。这一幕被邻居看到了,就来训斥大儿子:“你已经是大孩子了,你应该学会去帮助你的母亲,而不是看着你母亲忙碌,自己就像废物一样。”然后转过头训斥母亲:“不要把那种落后的中国式教育带到以色列来……” 大儿子和她都很难受,但他们都在慢慢地改变,大儿子不但学会了做春卷,还把春卷带到学校卖,每天,三个小孩子能赚到10个谢克尔,回家交给母亲。母亲觉得很心酸,让他们小小年纪就担起生活的担子,但犹太人不这么认为,在犹太家庭里,孩子们没有免费的食物和照顾,任何东西都是有价格的,每个孩子都必须学会赚钱,才能获得自己需要的一切。 于是妈妈不再提供免费的餐食和服务,同时也给他们赚钱的机会,以每个春卷30雅戈洛的价钱批发给他们,带到学校后,可自行加价出售,利润部分自由支配。 三个孩子卖春卷的方式竟然截然不同。小女儿最老实,按老价钱50雅戈洛一个零售;二儿子则以40雅戈洛的价钱批发给学校餐厅,每天让他送100个春卷;大儿子则举办了一个“带你走进中国”的讲座,讲座的噱头就在于可以免费品尝美味的中国春卷,但需要买入场券,每人10雅戈洛,结果收入1500雅戈洛。 随后他们琢磨出了更多更新颖的赚钱方法,他们很努力地去学习和思考,学业并没有受到任何影响。 同样作为父母,是不是应该引起我们的反思,我们每天一睁开眼睛就为了孩子忙活,做饭、洗衣服、接送、辅导作业,然后才是做自己的事情,每天忙的团团转,累得筋疲力尽。一发牢骚,孩子还会心生厌烦,根本不理解我的付出。再回头看看,每一位中国母亲不都是这样吗,这样我们就很伟大吗,我们付出了很多,却造就了一个又一个“小皇帝”、“小公主”…… 我们希望孩子成才,却又过度的保护他们,使得孩子变得无能无法自立;过分的溺爱,带来孩子的无情;过多的干涉,让孩子多了很多无奈;过多的指责,让孩子变得不知所措,找不到前进的方向…… 想要为孩子创造一个无忧无虑,快乐成长的天空,但却发现自己完完全全的占据了创造者的位置,其实,这个位置也要有一部分让孩子承担。现在的照顾,也许会暂时保护着他们,但是他们总有一天会长大,会在长大后遇到许许多多的困难,那个时候,我们是如何也帮不了他们的……也许,让孩子过早的面对金钱面对名利面对社会,会有不舍和心疼,但他们总有一天要面对,总有一天要承担。 我们为何不像那位犹太母亲那样,放开手,让孩子自己去开辟属于他们自己的天空呢,
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分类:企业经营
上传时间:2017-09-18
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