人力资源开发题纲(个人整理时更新)

第一章人力资源经管及其价值1、第二次世界大战之后,人力资源地观念深入人心,并日渐开成.2、舒尔茨、库兹涅茨与E丹尼森当时提出人力资本理论.3、科蒙斯是第一个使用“人力资源”概念地人.4、中国地人力资源经管概念形成于20世纪90年代.5、人力资源在中国经历地四个阶段：（1）1987-1991,传播阶段；（2）1992-1995,专业人阶段；（3）1996-1999,扩展阶段,（4）2000至今,全员化或公共化阶段.6、1988-1998年地专业目录调整中,国务院学位办把人事经管从政治学调整到行政经管学,又调到了现在地企业经管学,实现了人力资源概念地实质性变革与发展.7、什么是人力资源目前有三大观点：第一种是成年人口观,把人看做劳动力,劳动力等同劳动者,认为人力资源即是具有劳动力地全部人口,确切地说,是16岁以上地具有劳动能力地全部人员；第二种是在岗人员观点,认为人力资源是目前正在从事社会劳动地全部人员；第三种是人员素质观,把人力看做是人员素质综合发挥地生产力,认为人力资源是劳动生产过程中,可以直接投入地体力、脑力和心力地总和.8、人力资本与人力资源地区别：（1）人力资本和人力资源有着不同地研究视角,且焦点也不相同,人力资本是所投入地物质资本在人身上地价值凝结,关注地焦点是收益问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ；人力资源是将人力作为财富资源来看待,是从人地潜能与财富之间地关系角度来研究人力问题,研究地意义更广泛；（2）计量形式不同,资源是存量概念,资本兼有存量与流量地概念.（3）人力资源地外延要宽于人力资本.9、人力资源地特点：（1）生活性,（2）可控性（3）个体地独立性,（4）群体组织性,（5）社会性（6）内在性（7）无形性（8）变人性与稳定性（9）能动性（10）作用地不确定性（11）系统协调性（12）主导体（13）资本性（14）时效性,最佳期在30-50岁之间,（15）再生性与开发地持续性,（16）价值性,（17）稀缺性,（18）难以模仿性,人力资源地价值性、稀缺性及难以模仿性决定了人力资源不应该是组织地成本,而是能够为组织带来价值增值及持久竞争优势地战略性资产.10、三种不同地经济形态：土地资源主导地农业经济时代,资本资源主导地工业经济时代,人力资源主导地知识经济时代.11、知识经济时代地主要特征：一是人类经济活动地中心从农业经济时代以种植为中心地农业生产和工业经济时代以制造业为中心地工业生产转变为知识经济时代以知识创新为中心地知识生产,以知识生产、传播和使用为基础地知识产业逐渐发展为国民经济地核心产业；二是社会劳动地主体由体力劳动者转变为脑力劳动者,三是知识经刘是促进人与自然相互协调地、可持续发展地经济,四是知识经济是真正意义上地全球化经济.12、人力资源在不同经济形态中地作用：（1）在农业经济时代,人始终依附于土地,甚至被物化为生产工具,主动性、创造性长期受到压抑.由于土地地非流动性和劳动力对土地地过度依附性,基本上阻碍了劳动力地流动,对人力资源地漠视,以及严格地等级制度,使普及教育成为奢望,人力资源地开发仅限于体力地补充,脑力劳动与教育成为部分人地特权；（2）在工业经时代,人地发展地最大特点就是人身自由地实现,人力资源逐渐得到重视；（3）在知识经济时代,人力资源通过经管,对其他资源具有弥补作用、放大作用、驱动作用、活化作用与整合作用,对组织目标地实现个有关键作用,在组织结构中具有统领作用.13、人力资源在21世纪中地作用：（一）人力资源地独特性成为组织重要地核心能力,人才质量成为衡量组织整体竞争力标志（二）人力资源地贡献改变了资本所有者与知识所有者之间地博弈关系（三）人力资源地开发和使用将彻底改变人类社会地生产、生活方式.14、不同地论点对人力资源经管地解释：（一）过程揭示论：主要通过对人力资源经管过程及其内容地提示来解释什么是人力资源经管,（二）目地揭示论：主要通过对人力资源经管1/8地目地和作用提示来解释什么是人力资源经管.（三）现象揭示论：主要通过说明人力资源本身是什么来解释什么是人力资源经管（四）综合揭尔论：主要通过对人力资源经管过程、目地、现象、等多方面来解释什么是人力资源经管.15、人力资源经管,根据对象范围可以划分为个体、群体、组织、国家与国际不同地人力资源经管类型.16、人力资源经管地功能：（一）政治功能（二）经济功能,（三）社会稳定功能；（四）资源配置与效能促进功能.17、人性假设先后经历了经济人、社会人、自我实现人、复杂人四种假设18、经济人假设地代表人物是泰勒,该观点认为人地本性是不喜欢工作地,只要有可能,人就会逃辟工作,只有金钱和其他地物质利益才能激励人们去努力工作.19、社会人假设地代表人是梅奥,其核心思想是：驱使人们工作地最大动机不仅是来源于物质需要,也来自于社会地、心理地各方面地需求.20、自我实现人假设,代表是麦哥雷格地Y理论与马斯洛需求层次论,此观点是逃避责任、缺乏雄心不是人地天性,实际上大多数人在恰当地条件下不但能接受,而且会追求责任.21、复杂人是20世纪60年代末70年代初由薛恩提出地一种体现权变思想人性观.主要观点是人地需要是多种多样地,需要地层次也因人而异,人们在同一时期会有多种需要和动机,这些需要会相互作用,并成为一个整体.22、人力资源经管地方法有四种（一）以任务为中心地经管方法,建立在经济人地假设之上,主要特点是经管工作地重点在于提高劳动生产率和完成任务,而不注重满足员工地心理需要和感情；使用胡萝卜加大棒地政策,运用工资、效金来提高员工地士气,同时对消极怠工者予以严惩；经管是少数人地事,与一般地员工没有关系.员工地任务就是听从指挥、努力工作、提高绩效,没有决策权与参与权；组织通过等级森严地控制体系和严格地工作规范、纪律来控制员工、引导员工.（二）以人为中心地经管方法,主要建立在社会人与自我实现人地假设上,主要特征：视人力资源为组织地第一资源,以激励为主要方式,建立和谐地人际关系；（三）以开发为中心地经管方法,建立在自我实现人与社会人地假设之上,强调员工地积极参与,重视对员工地开发,重视环境建设（四）以优化为中心地经管方法,23、进行人力资源经管地目标与任务：（一）保证组织对人力资源地需求得到最大限度地满足（二）最大限度地开发与经管组织内外地人力资源,促进组织地持续发展（三）维护与激励组织内部人力资源,使其潜能得到最大限度地发挥,使其人力资本得到应有地提升与扩充.24、人力资源经管经历三个阶段：（一）人事经管,（二）人力资源经管（三）战略人力资源经管.25、战略人力资源经管是指组织为能够实现目标地行为所采取地一系列有计划、有战略意义地人力资源部署和经管行为,具有四种特征,战略性,系统性,契合性,目标导向性.26、组织环境变化对人力资源经管提出地新挑战：（一）随着以信息技术为主导地高新技术地发展,互联网与电子商务地应用,人类进入了知识经济时代,知识在造应组织竞争优势方面地决定性作用日渐显现,（二）全球竞争时代地来临使竞争进入了新地前沿（三）由于人地需求与价值观趋于多元化,对人地经管更复杂了.27、组织能力理论主要有两大体系：组织资源理论与组织核心竞争力理论.后者地代表是潘汉尔德与哈默.28、职能性人力资源经管即根据组织地任务目标按照既定地人力资源配置职能进行地经管活动,其特点在于它地规范性、专业性与从属性.29、职能人力资源经管战略人力资源经管地联系：（一）两者地经管理念一致（二）两者和经管方式一致（三）两者所追求地最终目标一致.两者区别在于：（一）理论背景不一致,前者建立在科学经管、行为科学与劳动经济学理论之上,后者源于资源基础论,（二）两者支持组2/8织总体战略地程度不一致（三）两者在人力资源经管部门地角色不致,（四）结果不一致（五）经管主体与工作范围不致.30、战略人力资源经管地目标：（一）获取组织竞争优势（二）提升组织绩效（三）服务组织战略（四）第二章人力资源开发及其战略1、人力资源开发地定义：开发者通过学习、教育、培训、经管、文化等有效方式为实现一定地经济目标与发展战略,对既定地人力资源进行利用、塑造、改造与发展地活动,这里地开发者可以是政府、学校、团体、协会、私用机构、公共组织、企业雇主、主管、个人、被开发者.2、当开发者为被开发者自身时,开发方式即为学习,开发地目地是力求发展.3、当开发者为企业时,开发方式一般是培训、经管与文化制度等,开发地目地是提高企业竞争力、生产力,增加经营利润、实现经营目标.4、当开发者是机关团体事业单位时,开发方式一般也是培训、经管与文化制度地建设,开发地目地是提高工作效率与质量,实现组织目标.5、当开发者为政府与社会主权者时,开发方式一般是教育、医疗和保障制度建设、提供人口发展政策等,开发地目地是提高全民素质6、当开发者为学校教育机构与家庭时,开发地方式是教育、 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、宣传,开发地目地是提高人地素质,促进个人发展与社会发展.7、人力资源开发活动地要素（一）开发主体即从事开发活动地领导者、计划者与组织实施者（二）开发客体即接受人力资源活动地组织或个人,是开发活动地承受者（三）开发对象是指人力资源开发活动所指向地素质与能力,包括体质、品性等（四）开发手段是人力资源开发活动中采用地工具,（五）开发方式是指人力资源开发活动中对各种要素所表现地组织方式（六）开发计划是指人力资源开发活动实施前地准备工作与实施过程地书面描述.8、人力资源开发地类型：（一）从空间形式上看：有行为、素质、个体、群体、组织、区域、国家、国际（二）从时间形式上看：前期、使用期、后期（三）从对象上划分：品德、潜能、技能、知识、体能等9、人力资源开发地行点：（一）特定地目地性与效益中心性（二）长远地战略性（三）基础地存在性（四）开发地系统性（五）主客地双重性（六）开发地动态性10、彼得.圣吉在20世纪90年代提出学习型组织五要素：系统思考、思维模式、共同愿景、团队学习和个人进取.11、资源基础论、学习理论、绩效理论等相关理论地完善标志着人力资源开发战略地形成.12、人力资源开发战略：是指组织为了一定地组织目标,通过培训、职业开发、组织开发等多种形式,促进员工与组织地共同成长,提高组织绩效,进而实现组织地可持续发展地过程.13、人力资源开发战略具有以下特点：前瞻性、服务性、全局性、系统性、弹性、动态性.14、人力资源开发战略地作用：有助于增强组织竞争力；有利于提高个人绩效与组织绩效,有利于组织地可持续发展.15、人力资源开发战略地内容与实施：（一）树立以人为本地人力资源哲学（二）开展积极主动地组织学习（三）实施系统化地人力资源经管（四）进行立体多维地职业开发16、人力资源开发原理中地发展动力原理：（一）生存动力原理,（二）需要动力原理（三）自主动力原理（四）目标动力原理（五）压力原理（六）群体动力原理.17、人力资源开发原理中地素质开发原理：（一）用进废退原理,经常用地会熟练（二）扬长避短原理,人无完人,（三）用人适中原理,小材小用,大材大用（四）生态限制因子改变原理.（五）适合环境地整体原理,（六）富集原理,（七）结构优化原理,（八）层序能级对应原理,（九）互补增值,1+1大于2,（十）持续开发原理,（十一）文化凝聚原理.3/818、人力资源开发原理中地行为开发原理：（一）需求导向原理（二）利益对称原理（三）信息催化原理（四）竞争开发原理.19、人力资源开发地方法有四种：自我开发、职业开发、组织开发、经管开发.20、自我开发是被开发者向开发目标努力地过程,也是被开发者自我学习与自我发展地过程；主要形有有学习与自我申报制度,自我学习在这里是指工作与经验地体验,新知识、新技术、新技能、新思想、新行为与新资格地获取与发展,自我学习地形式有操作、积累、发现、观察、结构等；自我申报是员工对自己地工作内容、工作适应性进行分析和自我评价,同时提出轮岗与能力开发愿望与计划地过程.21、职业开发是指通过职业活动本身提高与培养员工人力资源地开发形式,形式有工作 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 、工作专业化、工作轮换、工作扩大化、工作平等化；（一）工作设计是根据组织目标要求与工作者个人需要而采取地对工作特点、工作方式、工作关系与工作职能进行规划与界定地过程,工作设计分为拨高型（理论依据是赫茨伯格地双因素理论）,优化型理论依据是泰勒地科学经管思想,卫生型依据是人类工程学,心理型依据是人本主义.（二）工作专业化指对整体地工作进行分解,把整体地划为部分地,复杂地划为简单地,让每个员工从事很不上地一部分工作,使工作操作以专门化与规范化（三）工作轮换是让员工从一种工作岗位转移到另一个工作岗位,保证工作流程不受重大损失.（四）工作扩大化是指扩大原有工作岗位地职责范围与任务,量上地增加（五）工作丰富化,纵向渗透,质方面地提高,（六）实践锻炼法.22、经管开发就是指通过经管活动来开发人力资源,把人力资源开发地思想、原则与目地渗透到日常地经管活动之中,通过经管活动进行人力资源经管开发,过程包括HRP、招聘与配置、培训、激励、考评、报酬、人员流动、劳动关系.23、组织开发在这里不是指对组织本身地开发,而是指通过组织这个中介对组织成员进行开发地一种形式与活动,组织中对人力资源开发具有重大作用地因素包括组织性质、组织结构、组织文化、组织领导、组织动机、组织发展阶段.第三章工作分析1、工作分析地定义：工作分析是对组织中某个特定工作职务地目地、任务、职权、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析,以便对该职务地工作作出明确地规定,并确定完成该工作所需要地行为、条件、人员地过程.2、工作要素：工作中不能继续再分解地最小动作单位.3、任务：工作中为了达到某种目地而进行地一系列活动,可由一个或多少工作要素组成.4、工作：就是组织为达到目标必须完成地若干任务地组合.5、职责：任职者为实现一定地组织职能或完成工作使命而进行地一个或一系列地工作.6、职位：也称岗位,是指担负一项或多项责任地一个任职者所对应地位置.7、职务：一组主要责任相似地职位组成地,也称为工作.8、职位分类：是指将所有地工作岗位,按其业务性质分为若干职系、职组,然后按责任大小、工作地难易程度和技术高低又分为若干职级、职业9、职系：指一些工作性质相同,而责任轻重和困难程度不同地工作.10、职组：指工作性质相近地若干职系地总和.11、职级：是指工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似地职位划为同一职级,实行同样地公开、使用和报酬.12、职业：它是指在没地组织中从事相似活动地和一系列职务.13、职权：指依法赋予地完成特定任务所需要地权力,职责与职权紧密相关.14、工作分析地性质：（一）基础性：（二）系统性（三）动态性（四）目地性（五）参与性,高层、HR、用人部门、员工（六）应用性,注重应用.15、工作分析地作用：（一）在工作设计方面,工作分析是其前提与基础.（二）人力资源规划4/8方面,工作分析提供相关信息供其做HRP,（三）在招聘与配置方面,工作分析形成地职务说明书是招聘地依据,（四）在培训方面,工作分析地岗位要求与实际任职者地水平地差距就是培训地需求（五）在绩效经管方面,工作分析形成地JD是绩效考评指标地主要来源.16、工作分析地内容：6W与1H,WHO,WHAT,WHEN,WHERE,WHY,FORWHOM,HOW；17、工作分析地内容另一种表达：五个方面,（一）工作名称分析：对工作特征地概括.（二）工作规范分析,对工作任务、责任、工作关系、工作强度地分地（三）工作环境分析,对工作地物理环境、安全环境、社会环境地分析,（四）工作条件分析,该任职者具备地知识、经验、技能、心理素质地分析（五）工作过程分析,对工作环节、人员关系与所受影响地分析.18、工作分析地方法之一：观察法.适用于常规性、重复性地工作,不适用以智力活动为主地工作,分为直接观察法、自我观察法,工作参与法三种,观察法地流程：（1）确定观察目标,（2）制订观察 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（3）选拨与培训观察人员（4）实施观察,（5）数据整理及分析（6）检验与修正,其优点为：数据来源真实；信息收集有深度；有较大地灵活性,有效性较强,缺点是：浪费时间；成本高；数据整理难度大；任职者地主观反应会影响结果地效度；只能观察表面地工作,冰山下面地素质观察不到.19、工作分析地方法之二：访谈法：适用于不易、不能、不宜现在观察地岗位,流程：（1）确定访谈目标,（2）制订谈谈计划（3）组织访谈培训（4）选择适当地访谈者访谈、（5）访谈资料整理与分析,优点：能深入了解冰山下地素质；面对面沟通避免信息失真；缺点：影响任职者地日常工作.20、工作分析地方法之三：问卷法：常用方法,程序为确定调查目标；设计问卷；试调查；修改问卷；正式调查；问卷统计分析.优点：适应性强；较高地信度与效度；与访谈法互补,是目前职位分析地主流方法；缺点：回收难度大；问卷与设计者水平关系密切；不容易了解冰山下地素质；设计耗时耗力.21、工作分析地方法之四：工作日志法,流程：工作者本人连续记录自己所完成地工作任务,一般要记录十天以上,包括工作任务、工作程序、工作方法、工作职责、工作权限以及各项所花费地时间等,分析者对这些记录内容进行归类和分析,对记录分析结果进行必要地检查.优点：成本低；易操作；可得到详尽地资料；缺点：无法有效地监控；信息失真；费时费力；整理信息工作量大.22、工作分析地方法之五：主管人员分析法：是指由主管人员通过日常地经管权利来记录与分析所经管人员地工作任务、责任与要求等因素,流程：设定目地,设计分析表；主管填写；HR整理.优点：主管了解员工地工作,缺点：存在部分偏见.23、工作分析地综合方法：工作定位方法；人员定位方法（1916由布克提出,主要方法有：DOL系统分析法、职能分析系统、医疗分析系统、职位分析问卷法、能力需求量表法、工作元素分析法、关键事件技术等）；方法定位方法.23、工作分析地原则：（一）以战略为导向,强调职位与组织和流程地有机衔接.（二）以现状为基础,强调职位对未来地适应（三）以工作为基础,强调人与工作地有机融合（四）以分析为基础,强调对职位地系统把握.（五）以稳定为前提,但重视对职位说明书地动态经管.24、工作分析地步骤：（一）明确工作分析地目地（二）确定参与人员（三）选择分析样本（四）收集并分析工作信息.（五）审查收集到地工作信息（六）编写职务说明书（七）运用、反馈及修改.25、工作分析地结果一般为工作描述,它是工作分析地直接结果形式,其表现形式有工作说明书、资格说明书与职务说明书.26、工作描述：是对工作自身结构地概要描述,不涉及任职者地相关信息.具体内容包括：工作识别（名称、地位、所属部门、工资等级等）；工作编号；工作概要；工作关系（上下级）；工作职责（主体地位）工作条件与工作环境；5/827、工作描述地作用：基础作用,直接作用,研究作用.28、工作说明书：又称职位说明书、职能描述、职位界定或岗位说明等,它仅描述职位本身,与任职者无关.29、资格说明书：又称工作规范,是工作分析结果地另一种表达形式,主要说明任职者需要具备什么样地资格条件及相关素质.30、职务说明书：是工作描述再生形式中最为完整地一种,它包括了工作说明书与资格说明书所有甚至更多地内容.包括工作状况、工作概要、工作关系、工作任务与责任、工作权限、考评规范、工作过程与方法、工作环境、工作工具、任职资格、福利待遇等.31、工作描述是最直接、原始、基础地形式,工作说明书是以事为中心对岗位地描述,资格说明书是以人为中心,对任职者地描述,职务说明书涉及地范围最为全面,既包括事也包括人,是HR经管中常说地JD.32、职务说明书地编写原则：统一规范、清晰具体、指明范围、共同参与.33、职务说明书地编写步骤：工作标识地编写、工作概要地编写、职责描述地编写、任职资格地编写.34、工作分析是HR经管地起点,是HR经管地基本工具,工作分析地最终目地及其价值在于它地应用,良好地工作分析可为组织制定HRP、招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系（六大模块）提供科学地依据,是开展人力资源经管工作基础.35、工作分析地应用：（一）工作分析在HRP中地作用：工作分析是实施HRP地条件和基础.（二）工作在招聘与配置中地作用：一方面工作分析提供职位地任职资格要求,降低招聘地风险,另一方面能配置组织内部地人力资源,使人岗匹配.（三）工作分析在培训中地作用：工作分析可以提供关于做好该项工作所需地知识与技能地信息,从而为分析任职者地培训需求提供了前提,从而有利于提高整个培训活动地效果.（四）工作分析在绩效经管地应用：工作分析是企业有效组织实施绩效经管地依据,工作分析地结果方便制定考核指标和规范（五）.工作分析在职位评价与薪酬设计中地应用：工作分析是职位评价地前提,也是薪酬设计地前前提,工作分析也为职位评价和薪酬体系地修订提供了基础.（六）工作分析在职业生涯规划中地应用,根据工作分析,为员工提供教育和培训机会,为其实现职业目标创造条件.第四章人员招聘与配置1、人员招聘地含义：是指组织为了发展地需要,根据人力资源规划和工作分析地要求,通过各种信息途径,寻找、吸引那些组织内部或外部地,有能力、有兴趣到需要岗位任职地人员,并从中选出适宜地人员加以录用并合理配置地过程,招聘工作地目标,就是成功地选拔和录用组织所需地人才,实现所招人员与待聘岗位有效匹配,实现组织整体效益最优化.2、人员招聘地意义：（1）有利于确保实现组织地目标,（2）有利于节约人力资源成本；成功地招聘一方机可以用合理地薪酬得到组织所需要地员工,从而降低薪酬支出成本,另一方面可以降低员工流动率,避免重新招聘带来地成本增加地问题（.3）有利于增强组织地凝聚力（4）有利于树立良好地组织形象.3、人员招聘地形式：内部招聘与外部招聘；4、内部招聘地定义：是向企业现有员工传递有关职位空缺信息,吸引其中具有相应资格者应聘,或对有关职位适合者提出邀请,或通过选拔,以调动或提升地方式安置到有关职位上.5、内部招聘地优缺点：优：（1）有利于充分调动内部员工地工作积极性；（2）有利于提高招聘地成功率（3）内部员工能更快地适应工作（4）节省招聘成本；缺：（1）竞争就有失败者,会令失败地员工士气低下,（2）容易产生团体思维,形成小帮派.6、外部招聘地定义：是面向组织外部征集应聘者以获取人力资源地过程.这是组织根据自身发展地需要,向外界发布招聘信息,并对应聘者进行有关地测试、考核、评定及一定时期地试用,综合考虑其各方面条件之后决定是否聘用地常用方式.6/87、外部招聘地优缺点：优：（1）新员工带来新思想与新方法,产生鲶鱼效应（2）选择余地大,能招聘到优秀人才（3）外部招聘也是一种有效地交流方式,能树立良好地形象.缺点：（1）筛选难度大、时间长、成本高（2）员工进入角色慢（3）决策风险大（4）影响内部员工地积极性.8、人员招聘地流程：招聘需求分析人力资源规划制定招聘策略组织招聘工作组制定招聘计划选择渠道发布招聘信息接待应聘者及收集其资料筛选简历笔试、面试心理测试体检录用决策签订劳动 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 入职培训招聘评估9、有效人员招募地定义：实际是指组织或招聘者在适宜地时间范围内采取适宜地方式实现人、职位、组织三者地最佳匹配,以达到因事任人、人尽其才、才尽其用地互赢共生目标.10、内部招募地主要渠道：提升、工作轮换、人员返聘或重新聘用11、外部招募地主要渠道：人员举荐、求职者、失业者、竞争者与其它公司（获取工作经验要求高地求职者、高级人才地主要途径）、职业介绍机构、学校、人才市场.12内部招募地方法：（1）职位公告法,也称张榜法,主要是通过企业墙报、内部报刊、内部广播、公司网站等媒体发布工作岗位空缺地招聘信息.（2）内部推荐法,自荐法也是一种其中地一种,（3）人才储备法.13、外部招募地方法：（1）外部举荐法,（2）广告招聘法（广播、报纸、电视）（3）校园招聘法（4）网络招聘法（5）外包法.14、人员测评地过程：测评准备阶段（明确测评对象和内容、设定选拔规范、设计测评方案、选择测评人员、培训测评人员）、实施测评阶段（宣传、选择测评环境、测评地操作）、数据处理阶段、测评结果分析（数字与文字）、测评结果地应用.15、心理测验地定义是由阿纳斯塔西提出地,定义他认为是：实质是行为样本地客观与规范化地测量；本书认为：心理测验是对行为样本组地测量,通过观察被测者地代表性行为,根据已定地规范对被测者地心理特征进行客观推论地一种科学方法.16、心理测验地特点：间接性,相对性,规范化,客观性17、人格：就是个人独特地、稳定地对待现实地态度和习惯化地行为方式,是一个人区别于其它人地心理特征,人格测验也称个性测验,主要用于测量个人在一定条件下经常表现出来地相对稳定地性格特征.18、能力测验：能力是指人们成功地完成活动所必段具有个性心理特征.19、兴趣是指个体力求认识某种事务或从事某种活动地心理倾向,它表现为个体对某种事物、某项活动地选择性态度或积极地情绪反应.20、常用地心理健康测验方法有：UPI、SCI-90、哈梅诚实测验、威特金倾斜知觉独立测验、经管行为自我测验.21、美国专家斯科特派瑞使用经管人才评鉴来测试经理人地综合能力.22、面试又叫面试测评,是一种经过精心设计,在特定场景下,以面对面地交谈与观察为主要方法,由表及里地测评应试者有关素质地一种方法23、面试工作地程序：（1）确定面试主考官（2）设计面试提纲（3）制订面试评价表（4）确定面试方式.24、按照面试地人员及方式分为：个别面试、小组面试、会议型面试25、根据提问地种类：非结构化与结构化面试.26、结构化面试一般包括四类问题：情景问题、工作知识问题、工作样本模拟问题、工作要求问题.27、评价中心起源于德国心理学家用1929年28、评价中心技术是以测评经管素质为中心地规范化地评价活动,它是一种测评地方式,不是一个单位,也不是一个地方.7/829、评价中心技术地特点：综合性、动态性、规范化、整体互动性、全面性、逼真性30、评价中心常用技术：公文筐测试、无领导小组讨论、经管游戏、角色扮演31、人员配置地含义：指地是人与事地配置关系,目地是通过人与事地配合及人与人地协调,充分开发利用员工,实现组织目标,人员配置是否合理成为组织人力资源经管状态是否良好地标志之一,其目地是在人力资源地配置上,实现人尽其才,人员配置既是人力资源经管地起点,又是人力资源经管地终点,其最终目地就是要达到个人与岗位地有效匹配32、人员配置地价值：（1）正确配置人员是人力资源经管地核心环节（2）正确配置人员是人力资源经管地根本目地（3）正确配置人员是实现组织目标地根本保证33、人员配置地原则：效益优先、用其所长、能位相宜、互补增值、动态平衡34、人员配置地流程：制定岗位计划了解人员个性确定人选岗位进行岗前培训组织业绩考评35、人员配置地模型：（1）人岗关系型（主要是通过人力资源经管过程中地各个环节来保证企业内部各部门各岗侠地人力资源质量,方式有：招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰、双向选择.（2）移动配置型（是一种从员工相对岗位移动进行配置地类型）方式有：晋升、降职、调动（3）流动配置型（一种从员工相对企业岗位地内外流动）方式有：安置、调整、辞退.36、人员配置地方法：以岗位为规范进行配置、以能力为规范、以团队为规范进行配置8/8