赴江苏省电力公司生产技能培训中心调研心得

对电力企业员工培训的思考 ——赴江苏省电力公司生产技能培训中心调研心得 作者:李素平来自《甘肃电业》2011年8月在电力市场竞争日趋激烈的今天,如何对现有资源施以有效的管理已经成为企业核心竞争力的关键。“科学技术是第一生产力”,但是科学技术的掌握与应用离不开对生产力具有基础决定作用的人力因素。科学技术必须依靠劳动者主动性的发挥才能产生巨大效能。因此,笔者认为企业的竞争,关键是科技应用水平的竞争,根本是人才的竞争。对人力资源赋予科学的管理,不仅是生产力发展的必然要求,也是保持企业可持续发展的基础。 近年来,甘肃省电力公司自上而下十分重视培训,在员工培训需求调研、培训规划计划制定、培训 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 制定与实施、培训责任落实、培训考核评估等一系列培训工作都花了大力气来抓,举办的各类培训班也一年多过一年。外请师资的力量也越来越大,培训投入也越来越多。但是深入工区班组调研后,依然发现无论工区主任还是班组成员对培训工作仍不甚满意,员工愿意参加培训的积极性依然不高。带着一系列问题,由公司人资部牵头,生技部、营销部和培训中心一行7人到江苏省电力公司进行了调研。通过调研,感到江苏省公司对职工技能培训工作非常重视,从硬件设施、师资培训队伍和机制建设等方面都比较完善,且较好地发挥了各地市供电公 司专业培训的优势,为公司系统职工在职培训发挥了很好的作用,为我如何做好培训工作得到了一些启示和思考: 一、强基固本,打造一流技能实训基地是做好员工培训的基础 江苏省电力公司由于员工多、地域集中、各供电公司实力强,故将技能培训基地按照综合、农电、营销、变电检修、带电作业、高压试验等不同专业布局在8个供电公司,且以省公司技能培训中心(苏州综合)为主开展相关培训业务。 江苏省电力公司生产技能培训中心(即苏州电力高级技工学校)位于古城苏州,有40余年的办学历史,是首批“国家重点技工学校”。2006年首批成为电力行业高技能人才培养示范基地,并被确定为标杆单位。迄今,为电力行业培养和输送了数万名高技能人才。目前,是江苏省电力公司的教学研究中心、培训项目开发中心、技能人才开发中心、技能鉴定指导中心、岗位练兵比武中心。主要承担江苏公司系统生产技能人员培训的组织实施和教学研究工作,并负责对江苏省电力公司各基层单位的培训中心和基地进行业务管理和指导,同时,承担江苏省电力行业职业技能鉴定中心职能,负责归口管理全省电力行业的职业技能鉴定工作,同时也承担了部分国家电网公司的培训任务。 近几年来,该中心秉持“努力超越、追求卓越”的国家电网公司企业精神,立足高起点、高水准建设和规划技能实训室,按照“与现场设备同步配置并动态更新”的原则投入基地实训设备。目前已建成送电线路、变电检修、继电保护、综合自动化、发变电和电网调度运 行仿真、电力营销、光通信、计算机网络等覆盖电网核心工种。有实训大楼2座2.万平方米,有居于国内领先水平的培训教学实训场所50余个,有培训师资140余人,其中兼职培训师60余人,具备同时接纳600余人的技能培训能力,较好地满足了公司系统生产技能人员培训的需求。 二、灵活创新,建立一流师资队伍是做好员工培训的保障 有了一流的培训设施,没有优秀的师资保障,员工培训也只能流于形式。江苏公司不不仅打造各培训中心的师资队伍,让各中心拥有一支教学经验丰富、业务精湛、爱岗敬业的专职培训师队伍。同时,充分利用电力企业人力资源优势,已建立一支以企业技术能手和技能专家为主的兼职教师队伍,尤其是出台了全脱产1-3年集中到培训中心从事培训工作的“周期制兼职培训师” 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 更是独树一帜,吸引了高水平的技能专家到中心任课、带队伍,使学员技能水平明显提高,取得的效果非常显著,得到了学员、送培单位的欢迎。 三、以人为本,创新一流培训机制是做好员工培训的关键 该公司不再把员工技能鉴定与培训直接挂钩,而是坚持以能力建设为核心,将提高岗位能力作为技能培训的目标,研究开发了“单元制等级工能力培训”方案,即由公司内部各方面专家,按照“知识够用、技能必备”的原则,编制各岗位、各等级能力分析表,以此作为培训的标准。各培训机构依据能力分析表,以“便于实训、便于受训”为原则,划小单元,设计满足脱产培训、岗位练兵、个人自学等培训方式的 实施方案 关于机房搬迁实施方案高中班级自主管理实施方案公交公司安全生产实施方案成立校园管乐队的实施方案中层管理人员竞聘上岗实施方案 ,每个培训单元脱产时间不超过七天,员工一年 参加脱产培训不超过四次。员工及其领导对照能力分析表,理清员工能力差距,按照“缺什么、训什么,急用先训”的原则,从公司提供的“菜单”中选择培训单元,确定年度计划。单元制能力培训,以操作技能训练为主,公司组织生产一线的技术、技能专家,开发了技能操作训练教材,满足了单元制培训项目实施的需要。通过单元制等级工能力培训的实施,取得了明显成效,不仅提高了培训的针对性和灵活性,缓解了工学矛盾,而且是培训惠及了更多的员工,使更多名员工有机会到公司培训中心接受等级工培训,打破了原来单位中“闲人读闲书,能人忙工作”的局面。 四、创新思考,打破单一培训体系,创建人才整体开发机制是做好员工培训的核心 江苏公司培训工作之所以得到前所未有的发展,还是要从改公司发生的一件小事说起,即改公司机关招聘工作人员时,一些很有技术能力的人放弃现有工作要到公司应聘一般事务性的岗位。“有文凭、搞管理、当干部“几乎成了当时唯一体现人生价值的职业发展道路,即使对优秀技能人才和技术人才,往往也用资助上学、提拔重用的手段加以褒奖。这样做,更强化了官本位意识,一线职工的劳动价值得不得恰当的肯定,从事技术、技能的员工看不到属于本职业的发展前景,千军万马被逼上“官道”。这一现象引起了公司领导对人才培养的重视,于是,必须破除“官本位”,设计满足不同人群需求的职业通道就成了该公司开始进行培训转型的起点。同时围绕公司提出的“同行领先、国际水平、江苏特色、人才高地”的战略目标,队 伍建设成为思考的重点。因此,提出为员工创造发展空间,为员工构筑人才高地的理念,要讲管理、技术、技能“三支队伍”同步建设。 在围绕人才高地怎么建、人才标准是什么、成才动力在哪里、人才培养怎么做等一系列的有益探索之后,并与专业咨询公司合作,开始组织各部门分专业研究职业种类划分、能力模型建设、职业通道设置,形成构建以“能力建设”为核心的人力资源开发与管理的完整新体系。并从基于能力模型的人才评估机制,着眼能力提升的人才培养开发机制,注重能力发挥的人才使用机制,体现能力价值的人才考核激励机制四个工作的切入入手,形成了从根本上解决高技能人才培养难题的新思路,就是抓住激励、培养、使用等关键环节,在“为一线输送人才、在一线培养人才、让一线留住人才、从一线选拔人才”等方面寻求全面突破。制定了“提高核心产业生产班组高技能岗位、人才薪酬待遇”等办法的多重激励机制,保证高技能人才待遇优先;实行“小单元、模块化”的创新培训模式,保证高技能人才培养优先;搭建成长舞台,鼓励“双师型”人才成长,保证高技能人才使用优先。通过一系列人力资源管理举措,使培训运转环境由自成体系转为融入人力资源开发的整体流程中。 通过上述江苏公司带给我们的启示与思考,笔者认为当前甘肃公司的员工培训和人才培养工作应从以下几方面着手: 一是应按照高起点、高水平的要求加快技能实训大楼的建设。按照《甘肃省电力公司2008-2010年实训基地建设三年规划》,技能培训设备应按“专业齐全、现场同步、动态更新”的原则配置,在