苏州供电公司能力素质人力资源规划模型

苏州供电公司能力素质（人力资源规划）模型素质编码：3.5.1.1素质名称：人力资源规划素质定义：根据公司战略制定人力资源战略，包括人力资源规划和人力资源政策级别仃为表现初级描述人力资源规划的基本原理和概念；对简单的部门或工作组进行设计；执行组织人力规划的基本工作，计算和判断简单的人力需求；解释基本的人力资源政策条款。中级独立对部门或工作组进行设计；执行较为复杂的人力需求计算和判断；判断人力资源政策、 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 或流程的预期结果和执行间的差异。高级 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 公司人力资源规划执行的有效性及差异原因，并设计相应解决方案；审核人力资源管理行为是否符合人力资源战略。专家级研究、解释经济环境、法规的趋向对公司的人力资源管理的影响；根据公司战略方案发展和调整公司的人力资源战略和人力资源规划方案；领导实施大范围的人力资源变革。素质编码：3.5.1.2素质名称：人力资源系统应用和开发素质定义：收集人力资源的系统需求，提出人力资源系统的功能建议，设计人力资源系统操作流程。级别仃为表现初级熟悉通用人力资源系统主要功能，能够理解各模块之间的相互关系；能够根据企业的实际业务需求，判断系统功能的适用性；能够熟练使用人力资源系统某一方面的功能。中级熟悉人力资源系统与其他系统的集成关系，能够理解之间的数据流动关系；能够理解企业的实际业务需求的基础上提出相关系统功能需求；能够掌握人力资源系统的大部分功能。高级熟悉人力资源系统的实施过程，掌握系统实施的关键技术；能够将人力资源系统的功能和企业的实际业务需求向对应，提出多种解决方案能够指导他人进行人力资源系统操作。专家级能够分析总结人力资源系统的发展趋势，能够根据未来人力资源的管理需要提出超前的应用设想；能够规划人力资源系统的实施方案，并进行系统选型。素质编码：3.5.2.1素质名称：岗位设计及调整素质定义：根据企业的发展和机构设置情况，设计、调整相关的岗位设置，并明确部门和岗位的工作职责和之间的协调关系。级别初级行为表现明确岗位职责和岗位汇报关系的概念;理解劳动分工的概念和应用；理解工作量测算的基本概念。中级能够起草某一部门的工作职责和管理权限；能够运用相关工具进行工作量测算，并对岗位设置进行相应调整；能够独立制疋冈位的工作职责、冈位级别和人员编制。高级能够协调不同部门之间的职责划分，能够调整不合理的组织机构；能够对岗位和岗位之间横向和纵向的协调关系进行分析和平衡；能够组织编写某一岗位序列内各级别岗位的工作描述。专家级能够进行大范围的组织机构调整，并制定相应的调整策略；能够评价他人的岗位设计方法，并对他人的工作进行指导。级别仃为表现初级在自已的职责领域内起早和管理招聘文档；实施招聘政策和招聘流程以确保录用的人员符合公司要求的资格；使用面试技巧和方法去确疋应征人员与工作需求的技能是否匹配。中级在个人的职责领域内描述人员安置策略；在个人职责范围内评估目前的人力甄选与招聘的需求。高级分析目前技能与未来业务所需的能力相比对，以规划未来的人力潜在需求；规划组织的人力配置；分析招聘结果提出改进方案。专家级开发整个公司的招聘和雇用策略。开发招聘甄选工具；开发符合招聘雇用策略目标的招聘与调配流程；监控招聘有效性。级别仃为表现初级能够协助进行某些初级员工的选拔；能够理解能力素质的应用，并理解相关测试工具的原理。中级能够选拔来自不同群体具有不同背景的员工；能够理解岗位能力素质要求，并选择恰当工具识别候选人的能力素质；能够进行中等级别员工的选拔。高级能够进行某一工作性质人员的选拔；能够运用多种工具识别人员的能力素质，估计未来的发展潜质；能够进行较高级别员工的选拔。专家级组织公司范围的各种类型人员选拔；能够制疋人员选拔的方案，并指导他人进行人员选拔；能够进行咼级别员工的选拔。级别仃为表现初级描述培训循环的重要概念；能够协助进行培训需求的分析；能够明确培训和其他人力资源功能的关系，比如职业生涯规划和绩效管理。中级分析培训需求的变化趋势，并建议培训项目；评价培训课程体系的完整性和平衡性，能够指出相应的缺陷高级准确鉴定培训项目的有效性和价值；评定公司里员工的整体学习状况并建议改进方案。专家级调整公司的培训机制，为组织的学习创造一个开放和参与的环境；解决公司层面的培训问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ，并设定培训工作的评估指标。级别仃为表现初级1•描述培训循环的重要概念；分析学习者的基本特征和期望；准备培训的相关材料和培训的后勤工作；4•收集培训评估所需的数据并合并评估结果；中级设计符合个人、团体或是情况需要的培训方法，组织相关的内外部培训资源；引导实际培训，使产生培训效果；运用参加者反馈和个人的观察来评定并改善培训方式的有效性，分析培训评估结果，并建议改进行动 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 。高级教导他人使用不同的培训方法或技巧来强化培训的效果；对应于公司的具体培训环境，整合设计适当的培训方式组合，强化培训的效果；专家级比较公司的现有培训实践与业界的最佳培训实践，并领导开发出新的培训方式；设计与发展创新的培训方法和工具；解决公司层面的培训问题，并设定培训工作的评估指标。级别仃为表现初级参与能力素质库的制定，能够区分不同能力之间的配合关系；能够将能力素质与冈位的工作需求进仃对应，能够理解不同等级能力素质之间的差别。中级实施员工能力素质评价工作，能够使用多种工具测试员工的相关能力素质；能够通过某些岗位的成功和失败的经验，总结关键的技能因素；能够识别不同冈位的通用能力素质，能够分析和总结不同等级能力素质的行为表现。高级制订员工能力素质评价的流程和工具，并指导他人进行工作；能够分析、评价和调整某一专业领域的能力素质的完整性。专家级1.确认支持组织成功的经营策略所需要的核心能力需求，并将其转换成为能力管理的流程与工具。素质编码：3.5.5.1素质名称：职业生涯规划素质定义：根据对员工能力的管理，制订和实施员工的发展规划级别仃为表现初级在个人职责范围内描述与特殊工作有关的关键核心能力；描述员工的职业生涯规划，设计简单的职业生涯发展计划；教导员工对发展需求进行优先排序；提供学习行动计划的方向指导。中级分析组织的核心能力并规划员工的发展重点，以弥补其中的差距；设计员工的职业生涯规划；设计并引导在职的学习发展活动。高级发展公司层面的职业生涯规划方案；组织规划公司层面的学习资源，满足员工的技能发展需要。专家级1.开展核心能力管理工作并使公司能够在核心能力基础上建立持续的学习与发展。级别仃为表现初级1.描述绩效管理体系的意义、构成部分和重要概念；2•描述绩效指标的设计原则；3.描述绩效管理循环的概念中级独立设计绩效体系的管理流程；根据部门职责分解相关的关键绩效指标；设计绩效管理的相关文档和制定绩效管理 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 。高级研究绩效管理和其他管理手段的相互配合关系，对绩效管理体系提出改进措施；研究和分析绩效管理执行过程中的问题，分离关键因素，并提出解决方^＜。专家级全面评估绩效管理体系的有效性；根据行业和公司发展需要，领导修订绩效管理体系。级别仃为表现初级描述绩效管理体系的意义、构成部分和重要概念；执行绩效体系的管理流程；3•收集绩效数据，统计绩效结果。中级独立执行绩效体系的管理流程；指导各个团队制订团队的关键绩效指标；与上级或下属通过双向沟通，设定绩效目标。高级根据绩效结果分析根本原因，并提出改进建议；能够对团队的绩效表现进行分析，并通过多种方法调整绩效结果。专家级指导大范围的绩效管理实施，能够对某个领域的绩效管理结果进行综合分析；能够对公司整体绩效表现进行分析，并通过多种方法调整绩效结果。级别仃为表现初级解释个人现金报酬的所有组成部分；解释薪资管理的原则，并说明绩效成果与薪资之间的关系；计算薪资结果并进行薪酬的发放；向员工解释薪酬管理流程。中级在指导下能开展进行公司内部的岗位评估；根据薪资体系的变化具体调整员工的薪资（如工资级数等）；协调与外部社会薪资机构的关系；制订公司的薪酬管理流程。高级执仃奖励体系头现业务成果和员工满意度的取大正面效果；评估现行薪资结构的有效性以及员工对薪资的满意度；能够规划中小型工作团队（包括跨功能团队）的薪酬结构；能够组织开展公司内部的岗位评估；根据薪资体系的变化设计员工的薪资调整方案；能向员工解释因为绩效等级以及工作调动等原因造成的薪资调整。专家级基于绩效成果制订薪资政策；根据公司经营目标进行公司的总体薪资测算；解决新资结构或者应用上的重大冋题；确定符合公司需要的整个公司范围的薪资与奖励体系；根据需要能够协调外部的薪资调研机构进行大范围的薪资调研。素质编码：3.5.7.2素质名称：工资管理素质定义：进行薪酬的核算，确保薪酬的正确性。级别仃为表现初级理解薪酬的基础知识及应用；进仃贝工薪酬1的核算和发放；执行薪酬的业务流程和规章制度。中级高级理解薪酬的组成因素，定义薪酬计算公式；对薪酬的业务流程和规章制度，提出改进建议。专家级应用ERP等系统，整合薪酬计算因素与相关业务的自动关联；应用电子银仃等新技术提高薪酬1发放的效率。级别仃为表现初级分析各项福利的政策、法律和法规；设计某项福利及其实施细则；归纳和总结福利实施效果；熟悉各项福利的政策、法律和法规；能够描述福利的实施细则中级善于利用福利相关的政策、法律和法规；分析各项福利的优缺点；设计各项福利的优化组合；对福利的实施细则进行评价和调整。高级协调薪酬计划和福利规划；解释和指导福利规划的实施；维护与外部福利机构的良好关系。专家级制定全公司的福利规划；协调相关部门进行福利实施；对现有的福利规划进行调整。级别仃为表现初级描述《劳动法》及有关用工和退工的法规和政策；执行员工的接收、调动和辞退工作；根据劳动法规管理员工的劳动合同；能够解答员工对于人事管理方面的基本问题。中级能够指导他人执行员工的接收、调动和辞退工作；能够解答员工对于人事管理方面的复杂问题；维护与外部人事管理机构的良好关系。高级制订并实施人事管理方面的流程；建立和维护公司内人才资源库和公司内部的人才流动机制；对员工的多元化进行有效的管理。专家级对人事管理提出建设性意见，显著提高公司的人事管理效率；借助网络系统，建立创新的“员工自助式”的人事管理机制。