建筑项目法施工既要“管人”又要“治事”
建筑项目法施工既要“管人”又要“治事”
如何抓好项目法施工是我国建筑业的一个老课题，但在实践中，随着项目管理手段的创新和发展，这一老课题却增加了不少新含义，特别是在工程项目的组织、策划、控制、管理几个关键环节里，项目法施工必须在时代背景下进行革新。
项目法施工四大优势解剖
首先，实行项目法施工有利于优化施工组织结构，改过去多级管理为扁平化管理，既简化了管理层次，又提高了项目部内部的运转和管理效率。
其次，实行项目法施工有利于精减施工队伍。根据工程统一进度安排员工的上场与退出，从而避免了窝工现象，同时也可选拔一批精兵强将，保障一线施工的饱满工效和情绪。
第三，实行项目法施工有利于改善经营管理。由于项目部担负起了整个工程的核心责任，就让企业总部腾出更多精力加强企业的经营管理。这样的分工，就可使更多精干的施工队伍上一线，而剩余人员却安心地搞好后勤保障，使企业走出一条立足主业、跨业发展的良好道路。
第四，实行项目法施工有利于提高经济效益。
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项目由公司、分公司两级核算变为项目部一级核算，既减少了核算层次又完成了成本控制，从而减少人力、财力、物力的浪费，使生产力各要素得到合理配置，为工程项目创优创效提供了必备条件。
把握新时代项目法施工的科学特性
——以目标管理为基石。一个工程项目除了工期、质量、成本三大目标外，在新的历史背景下，还表现为国家利益、企业利益、项目经理部和职工个人利益的统一。因此，如何使全体员工统一思想、统一行动，是实现项目目标管理的基石。
——以
合同
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管理为依据。任何工程项目都包含投资者、承包者和物资设备供应者之间的经济关系。随着建设利益主体多元化的更加鲜明，承担项目管理的当事人必须严格审视经济合同所形成的责权利关系，并据此展开有法可依的项目施工。
——以
计划
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管理为手段。工程项目也有一定的阶段性、连续性和逻辑性。在设计、施工到投产运营的整个过程中，有必要围绕科学的计划管理，按先后顺序稳步推进实施。
——以项目经理负责制为特征。现代工程项目充满了变数，所有问题都必须现场处置、快速决断，因此，由项目经理全面负责，全权指挥施工，可以避
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免会议多、决策慢、决策质量不高，责任不明确的缺陷。
如何解决项目法施工中出现的新问题
项目法施工既有优越的一面，也有不尽如人意之处。在实践中遇到的两大问题可归纳为:一是企业内部形成利益主体多元化，增加了内部矛盾和协调管理难度。二是“管人”与“治事”不够统一，缺少有机联系，尤其是项目部人员的业务培训、晋职晋级与后方管理往往会出现衔接矛盾。因此，有必要从以下几个方面入手解决:
——从客观实际出发，选择合理可行的组织形式，扬其长，避其短。当前，比较常见的项目法施工组织形式有协调型、实体型、复合型三种类型。如何选择,应由工程任务的多少、项目规模的大小、工程的难易程度来确定。推行项目法施工的根本，必须从企业的综合经济效益角度，看是否有利于优质、高效地完成任务，是否有利于调动基层最广泛的积极性，是否有利于提高综合生产能力。
——要完善管理体制，制定项目法施工管理办法。对思想不统一、关系不协调、责任不明确等问题找出症结，研究确定合情合理的管理体制，制定一套责、权、利明确的项目管理办法，在企业内部立规，
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使项目管理走上
制度
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化、规范化的轨道。
——要搞好企业“三项制度”改革。项目法施工在人事、用工、分配等方面都实行了动态管理，要求劳动力、设备、材料必须按施工各阶段的实际需要合理流动。因此，不改革用工制度就会造成劳力不足或窝工浪费，不降低人工成本就不可能提高生产率。这就要求项目部按分配原则，以项目效益、工作质量、个人贡献大小论功行赏、按劳付酬，打破“铁工资”枷锁，建立管理人员能上能下的灵活制度。
——要面对市场，实现企业内部小市场和社会大市场的对接。推行项目法施工后，企业的管理由过去以行政手段为主变为以经济杠杆调控为主。比如用工要从劳务单位招聘，使用机械设备要靠租赁，材料也要有人供应，因此要在明确内部责、权、利的基础上，划清各自利益界限，在企业内部设置“模拟市场”展开规范化运作。
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