------------------------------------------作者xxxx------------------------------------------日期xxxx企业成长四个阶段【精品文档】【精品文档】【精品文档】【精品文档】【精品文档】【精品文档】企业成长四个阶段陈文虎心理学具有研究个体与群体心理的功能部分，但它终究是倾向于人的心理方面，然而，法家的“法”、“势”、“术”却更多针对的是人的行为部分，或是人的心理社会化的部分，所以两者中一个说心理，一个说行为，结合起来，便可以去
分析
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一个完整的个体或是群体。中国式企业，是有中国特色的企业，自从改革开放以来，它经历了一个从无序到相对有序的状态，其成长的经历是波折的，一般讲，一个中国式企业，其成长轨迹基本上会经历四个阶段，当然因为各种不同的原因，也会有跳跃式的情况出现，不过，在中国文化背景下，绝大多数企业都会经历如下四个阶段：第一阶段，法弱、势弱、术强阶段。这是一个企业在成长初期的状态，在这个状态下，企业多是为了生存而战，无从谈起科学化的管理，所以，来不及建立相应的
制度
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与
规范
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，所以，法弱。在这个阶段，为了企业生存发展，企业老板往往与员工同甘共苦，不分彼此，甚至比员工更为艰苦，而无法形成一种强有力的势，或是无暇形成老板的势，所以，此时势弱。在这个阶段，为了企业生存发展，往往需要绞尽脑汁，保证企业的生存，进而推动企业的发展，而这时，思路是最多的，办法是最丰富的，当然不一定所有的办法都有用，所以，这时术强。我们的企业有这种情况的出现，多是由于改开革开放初期，没有现成的可以借鉴，所以，过于呆板，忽略了实质中的部分，忽略了法的重要性，这种忽略不是偶然性的，而是一种必然现象，因为它有两个深层次的背景，其一是中国文化本身的非理性，其二是计划经济体制下的新事物—中国特色的社会主义市场经济，它本身就是一种新事物，无据可循。如果用一句话来说明这种状态，那便是邓小平同志南巡时曾讲过的一句话：无论是黑猫还是白猫，抓住耗子的就是好猫。第二阶段，法弱、势强、术强的阶段。这是企业在成长中期的阶段，在这个阶段，企业初长成，有了一定的实力或是相对较强的实力，但是这种实力依托的多是企业的老板的决策的正确性，以及整个企业团队的支持，不过此时的团队，更多的是执行团队，而非出决策的团队，在企业当中，老板具有绝对的权威，从大的方向到小的细节都是如此，此时的企业表现出浓厚的家族企业作风或是浓厚的功臣做风。在这个阶段，“关系与人际管控一切”，这是出现中国式老板的时候，他们的财力，可以形成许多政、商关系，此时的老板，是集财力、关系于一身的人，它形成了老板权力最大的集中，形成最强大的势。而此时，源于老板的关系与原则老板化，故其术达到顶端，进而形成了法弱、势强、术强的阶段，在这个阶段，企业老板极易自信，因为原则他制定，甚至会有自大的状态，老子天下第一，舍我其谁，没有我办不了的事等心态，而且不容易接纳大家意见，而且容易事无巨细地去做，容易形成军长干班长的活的状态。所以这种势强的状态，出现了三个局面：1、不稳定的企业制度，以老板的观点或是态度决定制度的存在或是用人；2、势去则乱，当强势的老板不在公司时，公司的员工表现形成反差；3、强势者累。军长干班长的活。所以累。第三阶段，法强、势弱、术弱的阶段，这个阶段，企业其本上进入了发展平稳期，不会有大起大落的现象出现，其企业制度建设的规范化，几乎包括了所有的工作流程，员工的工作倾向于机械化的状态，这时，企业法则第一，一切都用法来衡量，都用科学量化来操作，这样，会有一个清晰的财务、清晰的管理、清晰的福利等，从根本上来讲，这时的企业已经完成了，将老板的思想、经历等转变为带有企业特色的企业文化以及企业的制度，完成企业文化及企业制度化的建设，并运行良好后，企业正式进入法强的局面。此时，在以制度化的基础上，弱化了势的存在，企业的势分散到各个关键的部门，并形成精英团队，不再由一人主宰势的局面。当然形成这个局面，需要老板带头守法则，推行法则，正如春秋战国时期，秦孝公支持商鞅变化的
案例
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一般。所以，在这个阶段之前，需要完成四个部分的工作：1、财务上，老板成为公司最大股东；2、人力资源管理上，弱化家族管理或是功臣管理；3、形成忠于企业文化与遵守企业制度的精英管理团队。4、稳定、健全、开放的企业制度。在中国企业中，有企业富不过三代的说法，其原因有三，第一是因为企业仍停留在第二阶段，所以极不不稳定，在发展中漏洞百出，被市场淘汰；第二是企业在第二阶段向第三阶段转化过程中，没有顺利转化，形成分割局面，进而力量由强到弱，被吞并；第三是企业完成第三阶段转化后，因为其本身的构成的历史原因，或是因为行业大环境的原因，不适合市场经济发展，被淘汰。所以，第二阶段向第三阶段的转化过程是长期的，而且涉及到许许多问题的调整，管理人员、体制、企业文化、执行力度、工作重心的偏移过大等种种因素，都很容易导致企业的淘汰，所以，这个转变是有极大的风险的，它会导致企业没落，甚至突然死亡。所以有很多中国的企业，不愿意去做这个转变，这种不愿意转变的企业，占了中国企业中的绝大多数，所以，它们形成了中国特色的企业文化，也注定了中国新兴企业的难以生存，因为这种中国特色的企业中，关系是放在第一位的，这种关系的复杂性，也是西方企业难以理解理明白的。第四阶段，法强、势强/弱、术强的阶段。这个阶段的企业是一个企业处于成熟期，这样的表现也是企业成熟的表现。这个阶段还可以存在两个状态：一种状态是是法强、势弱、术强的状态。在这个状态，企业的制度相当健全与完备，这保证了企业的平衡运行，而势弱，是最大限度地减少企业不稳定的因素，而术强，是一种
方法
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的创意，既有灵活的方法，又有健全的制度与法则，所以，这样的企业必然是有生机的、有活力的企业。但是，这样的企业稳中求进，却缺少霸气，而这种霸气或许又需要在法强、术强的基本上，增加一条势强，这便是企业发展的第二种状态—法强、势强、术强的状态。也就是说，在第一种状态的前提下，需要一个铁腕人物，大刀阔斧，以非凡的魄力与过人的个人才华，形成企业质的飞跃，达到企业的完美状态，这便是企业百年屹立不倒的三个根本要素。当然，在这三个根本要素中，先法强、术强，其后才是势强，这才是企业能在激烈竞争中立于不败之地的根本。比如：企业发展到很好的状态，却没有上市，这就是法强、术强，而无势强的状态，此时或许就需要一个有魄力的领导，来完成推动上市的过程，这个过程就是势强的增加，进而让企业完成一次质的飞跃。
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