ERP优质项目管理的内容

ERP项目管理内容一、项目整体管理　　ERP项目整体管理是项目管理中一项综合性和全局性管理工作。在项目管理背景环境中，整体管理具有统一、HYPERLINK""\o"合并"合并、澄清和集成办法，这些办法对完毕项目，成功满足HYPERLINK""\o"项目干系人"项目干系人规定和管理她们盼望是很核心。在项目管理背景中，整体管理就是要决定在什么时间，在哪些与其潜在问题上集中资源和工作，在问题变得严峻之前就进行解决，协调各项工作使ERP项目整体上获得一种好成果。整体管理工作也涉及在某些互相冲突目的和可选 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 间进行权衡。ERP项目整体管理成果涉及：　　(1)制定项目章程。制定一种HYPERLINK""\o"项目章程"项目章程，以对项目进行正式授权。　　(2)制定项目范畴阐明书(初步)。编制一种初步项目范畴阐明书，给出项目范畴高层描述。　　(3)制定项目管理筹划。界定在定义、准备、集成以及HYPERLINK""\o"协调"协调所有分筹划形成项目管理筹划需要行为。　　(4)指引和管理项目执行。执行在HYPERLINK""\o"项目管理筹划"项目管理筹划中所定义工作以达到项目目的。　　(5)监督和控制项目工作。监督和HYPERLINK""\o"控制"控制为达到项目管理筹划所定义项目绩效目的而需要进行启动、筹划、执行和收尾项目过程。　　(6)HYPERLINK""\o"整体变更"整体变更控制。评审所有变更祈求，批准变更，控制对可交付物和HYPERLINK""\o"组织过程资产"组织过程资产变更。　　(7)HYPERLINK""\o"项目收尾"项目收尾。完毕所有项目过程组所有活动，以正式结束项目或阶段。　　二、HYPERLINK""\o"项目范畴管理"项目范畴管理　　HYPERLINK""\o"项目范畴管理"项目范畴管理，涉及为成功完毕项目所HYPERLINK""\o"需要"需要一系列过程，以保证项目包括且仅仅只包括项目所必要完毕工作。范畴管理一方面要定义和控制在项目内涉及什么、不涉及什么。　　HYPERLINK""\o"产品"产品范畴——表达产品或服务特性和功能，涉及HYPERLINK""\o"产品规格"产品规格、性能HYPERLINK""\o"技术"技术指标描述，即产品所包括特性和详细功能状况等。　　HYPERLINK""\o"项目范畴"项目范畴——为了完毕具备所规定特性和功能产品必要完毕工作。　　一种项目普通会产生一种产品，这个HYPERLINK""\o"产品"产品可以包括若干个从属某些，这些从属某些又有其各自独立又互相依赖产品范畴。如一种HYPERLINK""\o"ERP系统"ERP系统普通涉及四个从属某些——硬件、软件、培训和实行。项目范畴与否完毕以HYPERLINK""\o"项目管理筹划"项目管理筹划作为衡量原则，而产品范畴与否完毕以产品需求作为衡量原则。两种HYPERLINK""\o"范畴管理"范畴管理需要较好地集成起来，以保证项目工作可以产生所规定产品并准时HYPERLINK""\o"交付"交付。　　项目几种生命周期阶段和管理过程，项目一次性及暂时性，共同决定了项目工作范畴是有限、可控，不是无限和无序。　　项目管理范畴管理重点涉及范畴筹划编制、范畴分解和范畴变更。　　1．范畴筹划编制　　这里一方面强调就是周密地做好范畴筹划编制。范畴筹划编制是将产生项目产品所需进行项目工作(项目范畴)渐进明细和归档过程。做范畴筹划编制工作是需要参照诸多信息，例如产品描述，一方面要清晰HYPERLINK""\o"最后产品"最后产品定义才干规划要做工作，HYPERLINK""\o"项目章程"项目章程(典型例子是 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变更管理过程。范畴变更因素是多方面，例如顾客规定增长产品功能、环保问题导致设计方案修改而增长施工内容。HYPERLINK""\o"项目经理"项目经理在管理过程中必要通过监督绩效报告、当迈进展状况等来分析和预测也许浮现HYPERLINK""\o"范畴变更"范畴变更，在发生变更时遵循规范变更程序来管理变更。在此，强烈建议公司项目管理体系中包括一套严格、高效、实用变更程序，它对管好项目至关重要。三、项目时间管理　　HYPERLINK""\o"项目时间管理"项目时间管理涉及使项目准时完毕所必须管理过程。在考虑进度安排时要把人员工作量与耗费时间联系起来，合理分派工作量，运用进度安排有效分析办法来严密监视项目进展状况，以使项目进度不被迟延。HYPERLINK""\o"项目时间管理"项目时间管理中过程涉及如下几种方面。　　(1)HYPERLINK""\o"活动定义"活动定义：涉及拟定项目团队成员和项目干系人为完毕项目可交付成果而必要完毕详细活动。它普通有助于产生一种更加详细HYPERLINK""\o"工作分解构造"工作分解构造和支持细节。　　(2)HYPERLINK""\o"活动排序"活动排序：拟定活动之间关系或依赖关系。产生依赖关系因素有三种：一是基于工作性质产生，活动之间关系是强制性；二是基于HYPERLINK""\o"项目团队"项目团队经验产生，关系是任意；三是基于非项目活动产生，关系是外部。项目网络图是现实活动顺序首选办法。活动之间存在四种依赖关系涉及：完毕—开始、完毕—完毕、开始—开始、开始—完毕。　　(3)活动历时估算：对完毕各项活动所耗费时间进行估算。这些时间估算涉及时机HYPERLINK""\o"工作时间"工作时间加间歇时间。　　(4)制定进度筹划：涉及分析活动顺序、活动历时估算和资源规定，以此制定HYPERLINK""\o"项目进度筹划"项目进度筹划。为了拟定项目开始与完毕日期，在进度筹划制定过程中，需使用来自所有其她时间管理过程成果。HYPERLINK""\o"甘特图"甘特图常被用来显示进度筹划。　　(5)进度筹划控制：涉及控制和管理项目进度筹划变更。有效进度控制核心是监控项目实际进度，及时、定期地将它与筹划进度进行比较，并及时采用必要HYPERLINK""\o"纠正办法"纠正办法。HYPERLINK""\o"进度控制"进度控制环节涉及分析进度，找出哪些地方需要采用纠正办法；拟定应采用哪种详细纠正办法；修改筹划，将纠正办法列入筹划；重新计算进度，预计筹划采用纠正办法效果。　　四、项目成本管理　　HYPERLINK""\o"项目成本"项目成本是评价一种项目与否成功第二个核心因素，同样在项目三角形中成本占了一条边，因此成本变化将直接影响项目成功。当前ERP项目自身费用就很高，并且没有公开价格，国家价格监督都没有根据，完全靠软件商来定价。HYPERLINK""\o"项目成本管理"项目成本管理是指在项目实行过程中，为了HYPERLINK""\o"保证"保证完毕项目所耗费实际成本不超过其HYPERLINK""\o"预算成本"预算成本而展开HYPERLINK""\o"项目成本估算"项目成本估算、项目预算编制和HYPERLINK""\o"项目成本控制"项目成本控制等方面管理活动。它涉及批准预算内完毕项目所需要诸过程：　　(1)成本估算，编制一种为完毕项目各活动所需要HYPERLINK""\o"资源"资源成本近似估算；　　(2)HYPERLINK""\o"成本预算"成本预算。将总成本估算分派到各项活动和工作包上，建立成本基线；　　(3)HYPERLINK""\o"成本控制"成本控制，控制项目预算变更。　　虽然各个过程是作为彼此独立、互相间有明确界面构成某些，但在实践中，它们也许会交叉重叠、互相影响，同步与其她知识领域过程间也互相作用。为保证项目可以完毕预定目的，必要加强对项目实际发生成本控制，一旦项目成本失控，就很难在预算内完毕项目，不良成本控制经常会使项目处在超过预算危险境地。　　成本估算根据重要有HYPERLINK""\o"项目章程"项目章程、HYPERLINK""\o"项目范畴阐明书"项目范畴阐明书、HYPERLINK""\o"项目筹划"项目筹划、工作分解构造、进度管理筹划、HYPERLINK""\o"员工"员工管理筹划、HYPERLINK""\o"风险事件"风险事件以及环境和组织因素。　　HYPERLINK""\o"项目成本预算"项目成本预算是进行HYPERLINK""\o"项目成本控制"项目成本控制基本，它是将项目成本估算分派到项目各项详细工作上，以拟定项目各项工作和活动成本HYPERLINK""\o"定额"定额，制定项目成本HYPERLINK""\o"控制原则"控制原则，规定项目以外成本划分与使用规则一项项目管理工作。　　有效成本控制核心是经常及时分析成本绩效，尽早发现HYPERLINK""\o"成本差别"成本差别和成本执行效率，以便在状况变坏之前可以及时采用HYPERLINK""\o"纠正办法"纠正办法。一旦项目成本失控，要在HYPERLINK""\o"预算"预算内完毕项目是非常困难。如果没有额外HYPERLINK""\o"资金"资金支持，那么成本超支后果就是要么推迟项目工期；要么减少项目质量原则；要么缩小项目工作范畴。这三种状况都是咱们不乐意看到。　　五、项目质量管理　　成功项目管理是在商定期间和范畴、预算成本以及规定质量下，达到HYPERLINK""\o"项目干系人"项目干系人盼望。能否成功管理一种项目，质量好坏也非常重要。HYPERLINK""\o"质量管理"质量管理是项目管理重要方面之一，它与范畴、成本和时间是项目成功核心因素。项目质量管理是一种为保证项目可以满足所要执行需求过程，涉及质量管理职能所有活动。这些活动拟定质量方略、目的和责任，并在HYPERLINK""\o"质量体系"质量体系中凭借质量筹划编制、质量控制和质量保证等办法，决定了对质量政策执行、对HYPERLINK""\o"质量目的"质量目的完毕以及对HYPERLINK""\o"质量责任"质量责任履行。　　HYPERLINK""\o"项目质量管理"项目质量管理涉及如下过程：　　(1)HYPERLINK""\o"质量筹划"质量筹划，拟定适合于项目质量原则并决定如何满足这些原则；　　(2)质量保证，用于有筹划、HYPERLINK""\o"系统"系统质量活动，保证项目中所有过程必要满足项目干系人盼望；　　(3)质量控制，监控详细项目成果以拟定其与否符合有关质量原则，制定有效方案，消除产生质量问题因素。　　HYPERLINK""\o"项目质量管理"项目质量管理不但对该项目自身交付物进行质量管理，还要针对项目管理过程自身。　　质量筹划编制一方面要由辨认有关质量原则开始，通过参照或者根据实行项目组织质量方略、项目范畴阐明书、HYPERLINK""\o"产品阐明书"产品阐明书等作为质量筹划编制根据，辨认出项目有关所有质量原则而达到或者超过项目顾客以及其她HYPERLINK""\o"项目干系人"项目干系人盼望和规定。　　HYPERLINK""\o"质量控制"质量控制就是项目管理组人员采用有效办法，监督项目详细实行成果，鉴别它们与否符合关于HYPERLINK""\o"项目质量原则"项目质量原则，并拟定控制途径以HYPERLINK""\o"保证项目"保证项目目的顺利实现。HYPERLINK""\o"项目质量控制"项目质量控制活动普通涉及保证由内部或外部机构进行监测管理一致性、发现与质量原则差别、消除产品或HYPERLINK""\o"服务"服务过程中性能不能满足因素、审查质量原则以拟定可达到目的及成本(效益)问题，并且需要时还可以修订项目质量原则或项目详细目的。　　在HYPERLINK""\o"质量管理"质量管理中广泛应用工具涉及HYPERLINK""\o"直方图"直方图、HYPERLINK""\o"控制图"控制图、HYPERLINK""\o"因果图"因果图、HYPERLINK""\o"排列图"排列图、HYPERLINK""\o"散点图"散点图、核对表和趋势分析等。　　六、HYPERLINK""\o"人力资源管理"人力资源管理　　所谓HYPERLINK""\o"项目人力资源管理"项目人力资源管理就是要在对项目目的、HYPERLINK""\o"规划"规划、任务、进展以及各种变量进行合理、有序分析、规划和统筹基本上，对项目过程中所有人员，涉及项目经理、项目班子其她成员、项目发起方、投资方、项目业主以及项目客户等予以有效协调、控制和管理，使她们可以与项目班子紧密配合，尽量地适合项目发展需要，最大也许地挖掘人才潜力，最后实现HYPERLINK""\o"项目目的"项目目的。　　项目管理中HYPERLINK""\o"团队组建"团队组建完毕并不等于HYPERLINK""\o"团队建设"团队建设完毕，团队建设是随着项目团队整个生命周期活动，团队建设活动涉及为提高HYPERLINK""\o"团队"团队运作水平而进行管理和采用办法。　　这里简朴阐明在HYPERLINK""\o"ERP"ERP项目实行过程中，软件HYPERLINK""\o"公司"公司实行顾问和公司HYPERLINK""\o"项目小组"项目小组成员分工描述。　　(1)公司高层项目负责人(HYPERLINK""\o"项目发起人"项目发起人)：提出公司HYPERLINK""\o"总体"总体和长远目的，有广泛决策权以履行其首要职责，设定优先级，批准实行范畴，解决HYPERLINK""\o"有关"有关公司层问题。当项目履行时，HYPERLINK""\o"业务部门"业务部门或人员间发生冲突，项目负责人应具备足够权力协调以推动进程，在方案实行进展中监控进展和对HYPERLINK""\o"组织"组织进行划分；可以适时地做出HYPERLINK""\o"决策"决策，支持HYPERLINK""\o"项目经理"项目经理完毕整个方案实行目的。　　(2)HYPERLINK""\o"公司"公司项目小组负责人：项目总体管理和检查订立项目交付文档、重要在高层项目负责人和各部门项目构成员之间起沟通桥梁作用、准备并管理项目预算、管理和定义实行范畴、获得、分派、实时管理项目客户端资源、监控和推动问题解决HYPERLINK""\o"流程"流程、负责保证项目不偏离原有目的和范畴、组织人员培训等。　　(3)软件公司实行负责人：项目总体和寻常管理、准备并维护项目HYPERLINK""\o"工作筹划"工作筹划及进展记录、负责制定实行方略和项目控制与预算、定义并管理实行范畴、对所有参加项目征询和实行顾问明确职责、监控和推动问题解决流程、对HYPERLINK""\o"项目变更"项目变更活动进行HYPERLINK""\o"协调"协调、参加业务流程解析、拟订培训方案等。　　(4)软件HYPERLINK""\o"公司"公司服务人员：对顾客单位管理提供HYPERLINK""\o"组织构造"组织构造和HYPERLINK""\o"流程优化"流程优化等方面建议、向公司项目小组传授先进HYPERLINK""\o"管理理念"管理理念和系统知识、在HYPERLINK""\o"业务流程设计"业务流程设计中提供最佳组完毕所有必要任务等。　　(5)公司项目小构成员：在HYPERLINK""\o"项目经理"项目经理领导下提出符合自身特点业务需求、参加业务调研会、提供所属部门现行HYPERLINK""\o"业务流程"业务流程及详细组织构造、就实行或征询顾问提出征询建议进行讨论并提出反馈意见、负责收集各类调查HYPERLINK""\o"问卷"问卷并在实行或征询顾问指引下参加分析并做好本职范畴内工作，如数据整顿与集中档。　　项目人力资源就是有效地发挥每一种参加项目人员作用过程。HYPERLINK""\o"人力资源管理"人力资源管理涉及组织和管理项目团队所需所有过程。HYPERLINK""\o"项目团队"项目团队由为完毕项目而承担了相应角色和负责人员构成，团队成员HYPERLINK""\o"应当"应当参加大多数项目筹划和决策工作。项目团队成员初期参加能在项目筹划过程中增长专家意见和加强项目HYPERLINK""\o"沟通"沟通。项目团队成员是项目HYPERLINK""\o"人力资源"人力资源。　　项目管理团队是HYPERLINK""\o"项目团队"项目团队一种子集，负责项目管理活动，如筹划编制、控制和收尾。这一群组可以称为HYPERLINK""\o"核心小组"核心小组、执行小组或领导小组。对小项目，项目管理HYPERLINK""\o"责任"责任可以由整个HYPERLINK""\o"项目团队"项目团队来承担或单独由项目经理承担。　　七、项目沟通管理　　依照项目沟通目的拟定项目沟通各项任务；依照项目沟通时间和HYPERLINK""\o"频率"频率规定安排项目HYPERLINK""\o"沟通"沟通任务，进一步拟定保障项目沟通资源需求和预算。项目沟通需求是项目干系人信息需求总和，普通可以通过综合所需信息内容、形式和类型以及HYPERLINK""\o"信息价值"信息价值分析来拟定项目交流筹划内容。沟通就是人们分享HYPERLINK""\o"信息"信息、思想和情感过程。　　沟通主旨在于HYPERLINK""\o"互动"互动双方建立彼此互相理解关系，互相回应，并且期待能经由沟通行为与过程互相接纳及达到共识。许多专家以为HYPERLINK""\o"IT"IT项目失败重要因素在于沟通失败。　　HYPERLINK""\o"项目沟通管理"项目沟通管理涉及如下内容：　　(1)沟通筹划编制——拟定项目干系人信息和沟通需求，哪些人是项目干系人，她们对该项目HYPERLINK""\o"收益"收益水平和影响限度如何，谁需要什么样信息，何时需要，以及应如何分发给她们；　　(2)信息分发——以适当方式及时向HYPERLINK""\o"项目干系人"项目干系人提供所需信息；　　(3)绩效报告——收集并分发关于HYPERLINK""\o"项目绩效"项目绩效信息，涉及状态、进度报告和预测；　　(4)HYPERLINK""\o"项目干系人管理"项目干系人管理——对项目沟通进行管理，以满足需要者需求并解决项目于系人之间问题。　　八、项目风险管理　　HYPERLINK""\o"信息化建设"信息化建设项目与其她HYPERLINK""\o"经济"经济活动同样带有风险。要避免和减少损失，将威胁化为机会，项目主体就必要理解和掌握HYPERLINK""\o"项目风险"项目风险来源、性质和发生规律，进而施行有效管理。　　HYPERLINK""\o"风险"风险含义可以从各种角度来考察。第一，风险同人们有目活动关于，人们从事活动，总是预期一定成果，如果对于预期成果没有十分把握，人们就会以为这项活动有风险。第二，风险同将来活动和时间关于。对于将来活动、时间或项目，总是有各种行动方案可供选取，但没有哪一种行动方案可保证达到预期成果，因而风险同行动方案选取关于。第三，如果活动或项目后果不HYPERLINK""\o"抱负"抱负，甚至失败，人们总但愿通过变化以往行为方式或路线，把后来活动或项目做好；当客观环境，或者人们思想、方针或行动路线发生变化时，活动或项目成果也会发生变化。因而，风险还与这些变化关于。当事件、活动或项目有损失或收益与之相联系，涉及某种或然性或者HYPERLINK""\o"不拟定性"不拟定性和涉及某种选取时，才称为有HYPERLINK""\o"风险"风险。　　风险具备随机性、相对性、可变性三个明显特性。按照后果不同，可划分为HYPERLINK""\o"纯粹风险"纯粹风险和HYPERLINK""\o"投机风险"投机风险；按照来源不同，可划分为自然风险和人为风险；按照与否可管理划分，可划分为可HYPERLINK""\o"管理风险"管理风险和不可管理风险；按照影响范畴划分，可划分为局部风险和总体风险；按照成果承担者划分，可划分为HYPERLINK""\o"业主"业主风险、承包商风险、投资方风险等；按可HYPERLINK""\o"预测"预测性划分，可划分为已知风险、HYPERLINK""\o"可预测风险"可预测风险和不可预测风险。　　ERP项目实行风险的确有特殊性。需要依照不同项目，进行不同判断和管理。详细而言，可以以项目筹划为线索，辨认项目在各方面风险。在实行过程中，应特别关注如下几方面风险。　　1．项目范畴风险　　项目采购管理普通有三种合同方式，即固定价或HYPERLINK""\o"总价合同"总价合同、成本HYPERLINK""\o"报销"报销(加奖励)合同、HYPERLINK""\o"单价合同"单价合同。普通不拟定性越大、风险越大项目，越趋向于采用靠后合同方式。这也是国外及国内某些ERP供应商在实行服务中采用按人天提供服务并收取费用因素。但采用这种方式，买方(即HYPERLINK""\o"客户"客户)存在较大风险，因而，国内诸多客户倾向于以HYPERLINK""\o"固定价格"固定价格订立实行HYPERLINK""\o"服务"服务合同。而这种合同方式，则对于卖方(即顾问方)存在较大风险。在此前提下，若HYPERLINK""\o"项目范畴定义"项目范畴定义不清晰，也许导致HYPERLINK""\o"买卖"买卖双方对项目范畴认知产生分歧，即卖方但愿尽量缩小实行范畴，以最小成本结束项目；而买方则但愿将ERP系统所有功能尽量多实行，以固定价格获得最大收益。若双方分歧较大，不能达到一致，则必然会导致效率低下，互相扯皮。　　2．项目进度风险　　关于ERP项目实行周期，当前在HYPERLINK""\o"宣传"宣传上有强调“迅速”倾向。但ERP项目进度控制绝非易事，不但取决于顾问公司能力，同步也在很大限度上受到客户方对ERPHYPERLINK""\o"盼望值"盼望值与否合理、对范畴控制与否有效、对项目投入(涉及人员时间投入和资金等投入)与否足够等方面影响。　　事实上，诸多项目失败，正是起因于项目进度浮现迟延，而导致项目团队士气低落，效率低下。因而，ERP项目实行HYPERLINK""\o"时间管理"时间管理，需要充分考虑各种潜在因素，恰当留有余地；任务分解详细度适中，便于考核；在执行过程中，应强调项目按进度执行重要性；在考虑任何问题时，都要将保持进度作为HYPERLINK""\o"先决条件"先决条件；同步，合理运用赶工及迅速跟进等办法，充分运用资源。　　3．项目人力资源风险　　人力资源是ERP项目实行过程中最为核心资源。要减少项目HYPERLINK""\o"人力资源风险"人力资源风险，就要保证进入项目中并承担角色各类HYPERLINK""\o"项目干系人"项目干系人满足项目规定。因而，实行双方应对参加人员进行认真评估，这种评估应当是双方面，不但是顾客对征询顾问评估，也应涉及HYPERLINK""\o"征询公司"征询公司对参加项目顾客方成员(在国内当前环境下，重要是指核心顾客)评估。同步，应保证项目人员对项目投入限度，应将参加ERP项目人员业绩评估与ERP项目实行状况有关联，明确ERP项目是在该阶段项目有关人员最重要本职工作；制定恰当奖惩办法；在HYPERLINK""\o"公司"公司中建立“一把手工程”思想，层层“HYPERLINK""\o"一把手"一把手”，即各级负责人针对ERP实行向下行使全权、对上肩负全责，将HYPERLINK""\o"一把手"一把手从HYPERLINK""\o"个体"个体概念延伸到有机结合HYPERLINK""\o"群体"群体概念。　　4．对ERP结识不对的风险　　有公司把ERP视为HYPERLINK""\o"公司管理"公司管理灵丹妙药。以为既然ERP“功能强大”，只要上了ERP，公司所有问题便迎刃而解，或者觉得公司所有流程都可以纳入ERP中来；尚有人简朴地将ERP视为当前业务流程电子化。　　九、项目采购管理　　HYPERLINK""\o"项目采购管理"项目采购管理是HYPERLINK""\o"项目执行"项目执行核心性工作，是做好项目重要方面，项目采购管理模式在某种限度上决定了项目管理模式，对HYPERLINK""\o"项目整体管理"项目整体管理起着决定性作用。采购工作又是项目执行物质基本和重要内容。规范项目采购管理要兼顾经济性、合理性和有效性，可以有效减少HYPERLINK""\o"项目成本"项目成本，增进项目顺利实现项目各项目的、成功完毕项目。　　项目采购管理所采购项目HYPERLINK""\o"物资"物资或HYPERLINK""\o"技术资源"技术资源，必要符合项目设计和筹划规定，如果采购产品或服务不符合设计规定，到货或服务周期无法满足工期需求，将会直接影响项目质量，甚至导致项目失败。对于HYPERLINK""\o"项目采购"项目采购，依照不同种类项目和项目特点，HYPERLINK""\o"项目采购"项目采购及其管理类型、方式也有所不同。信息化项目采购中，由于软件产品功能、合用性很难事前量化，因而软件产品采购相对硬件产品采购更为复杂。　　HYPERLINK""\o"项目采购管理"项目采购管理是从项目外采购工作所需产品和服务过程。HYPERLINK""\o"项目采购管理"项目采购管理涉及项目团队管理合同所需HYPERLINK""\o"合同管理"合同管理和变更控制过程，同步也涉及对项目买方与项目团队间合同管理。　　HYPERLINK""\o"项目采购"项目采购可以不同于公司采购，其必要考虑项目特点，项目资源HYPERLINK""\o"短期"短期可获得性以及HYPERLINK""\o"客户"客户详细规定。项目采购普通比较偏重HYPERLINK""\o"独家采购"独家采购，便于项目采购管理和项目实行控制，这样从项目管理角度来讲，可以转移某些HYPERLINK""\o"管理风险"管理风险，但同步也增长了某些额外不可控因素。　　HYPERLINK""\o"项目采购"项目采购普通可以分为HYPERLINK""\o"招标采购"招标采购和HYPERLINK""\o"非招标采购"非招标采购。HYPERLINK""\o"招标采购"招标采购由公司提出招标和合同条件，由多家HYPERLINK""\o"供应商"供应商同步投标竞价。通过招标方式投资方普通可以获得合理价格和优惠产品供应条件，同步也可以保证项目竞争公平性。HYPERLINK""\o"非招标采购"非招标采购多用于原则规格产品采购，通过HYPERLINK""\o"市场"市场多方HYPERLINK""\o"询价"询价方式，选取HYPERLINK""\o"供应商"供应商。有些特殊状况可进行HYPERLINK""\o"直接采购"直接采购。　　ERP项目采购涉及如下几种环节：　　(1)理解公司自身现状和需求因素；　　(2)拟定HYPERLINK""\o"项目预算"项目预算；　　(3)预热调研；　　(4)各部门访谈部门现状及需求，并结合将来发展分析需求扩展性；　　(5)成立公司内部ERP选型核心领导小组及选型组；　　(6)依照HYPERLINK""\o"公司需求"公司需求分析及扩展性拟定不同层次上不同初级入选软件厂家及顾问公司；　　(7)进行多轮选型工作；　　(8)订立合同。　　除以上列出选型工作外，还应辅此前期整个公司ERP、BPR工作宣传，为系统实行打好全员心理上和HYPERLINK""\o"知识"知识上基本。详细应涉及定期通报选型工作进程；定期HYPERLINK""\o"发送"发送ERP有关知识和讨论文章；制作ERP项目板报，在公司内制造ERP氛围；确立暂时实行小组HYPERLINK""\o"团队建设"团队建设方式与办法等。二、项目管理三要素项目管理中，最重要是质量、工期与成本三要素：　　①质量是项目成功必要与HYPERLINK""\o"保证"保证，质量管理包括质量筹划、质量保证与质量控制。　　②HYPERLINK""\o"进度管理"进度管理是保证项目可以按期完毕所需过程。在一种大筹划指引下，各参加建设单位编制自己分解筹划，才干保证工程顺利进行。　　③HYPERLINK""\o"成本管理"成本管理是HYPERLINK""\o"保证项目"保证项目在批准预算范畴内完毕项目过程，涉及资源筹划编制、成本估算、成本预算与成本控制。三、项目管理形式l、设立项目管理专门机构，对项目进行专门管理。项目规模庞大、工作复杂、时间急迫；项目不拟定因素多，有诸多新技术、新状况和新问题需要不断研究解决；并且，项目实行中涉及部门和单位较多，需要互相配合、协同攻关。因而，对此应单独设立专门机构，配备一定专职人员，对项目进行专门管理。　　2、设立项目专职HYPERLINK""\o"管理人员"管理人员，对项目进行专职管理。有些项目规模较小，工作不太复杂，时间也不太急迫，项目不拟定因素不多，涉及单位和部门也不多，但前景不拟定，仍需要加强组织协调，对于这样项目，可只委派专职人员：进行协调管理，协助公司关于领导人员对各关于部门和单位分管任务进行联系、督促和检查，必要时，也可觉得专职HYPERLINK""\o"人员配备"人员配备助手。　　3、设立项目HYPERLINK""\o"主管"主管，对项目进行暂时授权管理。有些项目规模、复杂限度、涉及面和协调量介于上述两种状况之间，对于这样项目，设立专门机构必要性不太大，设立项目专职人员又紧张人员少，力量单薄难于胜任，或会给公司关于领导人增长不必要管理量，可以把第一种形式设立专门机构由指定主管部门来代替，可以把第二种形式设立专职协调人员由项目主管人员来代替，并暂时授于相应HYPERLINK""\o"权力"权力，主管部门或HYPERLINK""\o"主管"主管人员在充分发挥原有HYPERLINK""\o"职能"职能作用或HYPERLINK""\o"岗位职责"岗位职责同步，全权负责项目筹划、组织与控制。4、设立矩阵构造HYPERLINK""\o"组织形式"组织形式，对项目进行综合管理。所谓“HYPERLINK""\o"矩阵"矩阵”，是借用数学中矩阵概念把各种单元按横行纵列组合成HYPERLINK""\o"矩形"矩形。矩阵构造就是由纵横两套HYPERLINK""\o"管理系统"管理系统构成矩形HYPERLINK""\o"组织构造"组织构造。-—套是纵向部门职能系统，另一套是由项目构成横向项目系统。将横向项目系统在运营中与纵向部门职能系统两者交叉重叠起来，就构成一种矩阵。如下图：四、项目管理办法项目管理办法，按管理目的划分，有HYPERLINK""\o"进度管理"进度管理、HYPERLINK""\o"质量管理"质量管理、HYPERLINK""\o"成本管理"成本管理、HYPERLINK""\o" 安全管理 企业安全管理考核细则加油站安全管理机构环境和安全管理程序安全管理考核细则外来器械及植入物管理 "安全管理、HYPERLINK""\o"现场管理"现场管理五种办法。按管理量性分类，有定性，定量和HYPERLINK""\o"综合管理"综合管理三种办法。按管理专业性质分类，有HYPERLINK""\o"行政管理"行政管理、HYPERLINK""\o"经济管理"经济管理、HYPERLINK""\o"技术管理"技术管理和HYPERLINK""\o"法律管理"法律管理办法等。　　HYPERLINK""\o"项目管理办法"项目管理办法应用，必要有合理应用环节：　　第一步，研究管理任务，明确其专业规定和管理办法应用目。　　第二步，调查进行该项管理所处环境，以便对选取管理办法提供决策根据。　　第三步，选取合用、可行HYPERLINK""\o"管理办法"管理办法。选取办法应专业对路，能实现任务目的，且条件容许，　　第四步，对所选办法在应用中也许遇到问题进行分析，找出核心，制定保证办法。　　第五步，在实行选用办法过程中加强动态管理，解决矛盾，使之产生实效。　　第六步，在应用过程结束后，进行总结，以提高管理办法应用水平。五、项目管理组织办法(一)自己施工主体及粗装饰工程，别的工程所有HYPERLINK""\o"分包"分包；　　(二)直接组织劳务承包所有HYPERLINK""\o"工程施工"工程施工；　　(三)工程所有HYPERLINK""\o"发包"发包，HYPERLINK""\o"发包方"发包方负责管理、监督、协调；　　(四)分某些项承包，发包方负责管理、监督、协调。六、项目管理与其她管理方式联系项目管理中许多HYPERLINK""\o"知识"知识都是独一无二，或者说几乎是独一无二（如，HYPERLINK""\o"核心线路"核心线路分析和工作分层HYPERLINK""\o"构造"构造）。然而项目管理知识体系与其他管理方式确有相似之处，如下图：全局管理涉及了公司运作筹划、组织、人事安排、实行和HYPERLINK""\o"过程控制"过程控制。全局管理还涉及诸如计算机程式设计、法律、HYPERLINK""\o"记录"记录、HYPERLINK""\o"可行性研究"可行性研究、HYPERLINK""\o"后勤学"后勤学及HYPERLINK""\o"人事管理"人事管理。项目管理知识体系与全局管理在许多领域是互相交迭，如HYPERLINK""\o"组织行为"组织行为、HYPERLINK""\o"财务预算"财务预算、筹划方式等不一一列举了。在第二章第4节对全局管理有着更详细讨论。　　“应用领域”是一系列拥有共同要素项目统称。这种共同要素虽然重要但却不一定为所有项目所必须或在所有项目中呈现出来。应用领域常需用如下术语来定义：技术因素，如软件开发、制药HYPERLINK""\o"技术"技术或工程HYPERLINK""\o"建筑"建筑。管理因素，如管理层构建或HYPERLINK""\o"新产品开发决策"新产品开发决策。工业集团，如HYPERLINK""\o"汽车"汽车工业、HYPERLINK""\o"化学工业"化学工业和HYPERLINK""\o"金融服务业"金融服务业等。案例一:公司软件工程项目管理案例简析一、中华人民共和国航空结算中心软件开发项目管理案例与分析　　当前，国内几乎所有民航公司都成立了自己软件开发部门，但是在软件工程项目实行过程中，由于许多民航公司套用老式项目管理模式，同步由于民航公司在组织体系、项目实行目的等方面与纯粹意义软件开发公司存在巨大差别，没有一套适合项目管理模式，导致了项目成功比率很低，进而影响了民航业信息化过程。下面咱们通过对中华人民共和国航空结算中心(下简称中心)软件开发案例分析详尽阐明民航公司软件工程项目管理中存在问题。　　1998年，民航总局布置理解决“问题”任务，中心成立了“200o问题”领导小组，第一次引进了软件工程项目组织形式。HYPERLINK""\o"项目经理"项目经理由计算机部经理担任，下设个科室相应成为HYPERLINK""\o"项目小组"项目小组。项目目的分为两个方面，其一，1999年10月前完毕总局下达任务，其二，同期实现分摊系统功能升级，增长特殊HYPERLINK""\o"比例"比例分摊(SPA)功能。中心但愿通过引进软件工程项目提高专业软件开发能力，进而加快主业自动化进程。但项目成果并不抱负，例如总局指令性指标虽然准时完毕，SPA模块却延期至3月结束，可以说项目实行是不成功，其问题重要体当前如下几种方面：　　1、项目组织形式中心引人项目这种HYPERLINK""\o"组织形式"组织形式目是为了灵活高效完毕软件开发工作，进而实现主营业务HYPERLINK""\o"信息化"信息化。但组织项目时没有通过详尽分析，混淆了项目和部门概念，简朴地将计算部纳入同一种项目。此外，从项目目的来看，解决问题模块重要工作集中在对原系统年份函数修改，尽管战略意义重大，但工作量并不大，难度也很低。而SPA模块是在新引进由HYPERLINK""\o"汉莎航空公司"汉莎航空公司开发分摊系统上进行再开发，一方面与中心原有新航系统关联性不强，另一方面，由于硬件环境变化以及特殊比例分摊合同极为复杂，汉莎系统与中心大型机设备不兼容，需要大范畴修改以及逻辑重建，工作量和难度都很大。按照HYPERLINK""\o"项目目的"项目目的，HYPERLINK""\o"应当"应当组建两个独立项目组，而组建项目时对此结识不够透彻，大项目组设立没有体现项目灵活高效特点，也限制了下属项目小组权限以及项目经理对所需客户支持部人力资源支配HYPERLINK""\o"能力"能力，进而影响了项目进程。　　2、HYPERLINK""\o"人力资源配备"人力资源配备由于长期受筹划体制影响，中心始终没有形成“以人为本”当代HYPERLINK""\o"人力资源管理体系"人力资源管理体系。计算机部人员流动性很强，“四年现象”明显，即第一年培训，次年熟悉业务，第三年成为业务骨干，第四年辞职。通过对离职人员调查，发现她们离开中心重要因素并不是薪金，而是诸如HYPERLINK""\o"岗位培训"岗位培训机会少、工作挑战性不强、晋升机会少等因素。这些充分阐明了中心在人力资源管理方面存在严重问题。　　HYPERLINK""\o"人员流动"人员流动过于频繁给项目启动和开展带来了极大负面影响，特别是SPA模块开发工作。分摊业务是结算业务核心，而特殊HYPERLINK""\o"比例"比例分摊更是整个结算体系中难点，专业性强。熟悉分摊业务软件开发人员匮乏直接妨碍了项目正常启动，这也是项目失败重要因素之一。　　3、项目沟通与HYPERLINK""\o"冲突管理"冲突管理中心组建软件开发项目时，沿用了职能部门组织体系，没有体现项目作为跨部门平台特点，其HYPERLINK""\o"组织形式"组织形式以及项目成员配备决定了项目组必要通过客户支持部与最后顾客沟通，HYPERLINK""\o"沟通渠道"沟通渠道不畅通也导致了软件开发过程中频繁冲突发生。　　HYPERLINK""\o"冲突"冲突重要体当前两个方面：其一，项目经理和客户支持部负责人关于HYPERLINK""\o"人力资源"人力资源HYPERLINK""\o"竞争"竞争。根据中心职能机构设立，与航空公司联系属于客户支持部业务范畴，如现行系统顾客支持，同步该部门又是项目组和顾客沟通唯一正式渠道。　　由于顾客支持部不需对项目负责，因而对她们而言，本职业务优先级高于项目业务。其二，项目组和顾客之间信息传递延迟或丢失引起误会。项目经理和顾客合同经理不能HYPERLINK""\o"直接沟通"直接沟通必然导致HYPERLINK""\o"信息传递"信息传递延迟，在项目开展过程，经常浮现顾客需求不能及时提交到开发人员面前甚至被曲解现象，其成果往往是开发人员重新设计程序。　　4、HYPERLINK""\o"知识管理"知识管理知识管理作为项目管理新内容，并没有引起中心项目管理人员充分注重，代表性一种例子是开发文档整顿极不规范。程序文档是开发人员与顾客重要交流渠道，是顾客使用和维护系统重要根据，是软件工程项目成果重要构成某些，因而监督开发人员编写程序文档必然成为项目经理管理项目知识成果重要内容。在项目进程中，项目构成员都没有结识到HYPERLINK""\o"知识管理"知识管理重要性，程序文档整顿被安排为项目终结阶段任务，而没有与开发工作同步，致使文档不完备，给系统移送以及顾客维护带来了许多筹划外工作量。　　二、改进公司软件项目管理若干建议　　1、建立柔性项目组织在老式产业领域，公司软件项目普遍以HYPERLINK""\o"职能型组织形式"职能型组织形式存在。项目任务分派给相应职能部门，职能部门经理对分派到本部门项目任务负责。不幸是，不同HYPERLINK""\o"部门经理"部门经理对项目在各个职能部门优先级有不同观点，因此项目在某些部门工作也许由于缺少其她部门HYPERLINK""\o"协作"协作而被推迟。　　此外，项目经理缺少必要控制权利，无法对项目成员工作进度和效果进行有效控制和评估，在进程管理和人员管理等诸多方面导致混乱。解决这些问题比较好办法是在软件工程项目中建立协调HYPERLINK""\o"矩阵型组织"矩阵型组织。项目经理重要负责项目，职能部门经理辅助分派人员。项目经理对所需跨职能部门人员实行聘请，项目成员绩效由项目经理评估，不向原属职能部门负责。这样减小了职能部门对项目影响，项E1经理可以更有效地控制项目。　　另一方面，HYPERLINK""\o"公司组织构造"公司组织构造普通呈HYPERLINK""\o"金字塔型"金字塔型，从最上面决策层到最下面操作层有许多层次。这种层次构造使得机构重叠，容易产生HYPERLINK""\o"官僚主义"官僚主义，HYPERLINK""\o"效率"效率低下，极不适应软件工程这样内容形式变化频繁项目管理。HYPERLINK""\o"项目组织"项目组织内部HYPERLINK""\o"扁平化"扁平化可以通过减少HYPERLINK""\o"管理层次"管理层次，如取消科级设立，建立紧凑富有弹性新型开发组织，使其具备敏捷、灵活、迅速、高效等特点。扁平化项目组织优势在于不但减少了管理协调成本，还大大增强了项目对HYPERLINK""\o"市场"市场反映速度和满足顾客能力。　　2、建立良性人力资源管理体制国内国有公司长期根据职位配备人员，对个体注重限度局限性。大某些公司还沿用老式技术项目HYPERLINK""\o"原则化"原则化HYPERLINK""\o"流程"流程HYPERLINK""\o"管理模式"管理模式，这不利于职工发挥HYPERLINK""\o"积极性"积极性、HYPERLINK""\o"创造性"创造性，并在一定限度使得公司难以留住软件开发人才，导致项目无法延续。为了避免类似状况频繁发生，从主线上公司必要真正树立起以人为中心当代管理思想，从战略高度结识HYPERLINK""\o"人力资源"人力资源作用。　　一方面，勉励项目人员HYPERLINK""\o"参加管理"参加管理。项目实行人员对项目进程有最为详尽信息，可是缺少发言权，项目经理也仅仅是任务执行者，项目进程往往由处在HYPERLINK""\o"信息孤岛"信息孤岛塔尖管理者控制。这样既不利于项目正常管理，也不利于发挥项目人员积极性和HYPERLINK""\o"创造性"创造性。定期由各阶层人员参加联席会议，创立畅通双向信息交流渠道是较好解决方案。另一方面，建立HYPERLINK""\o"学习型组织"学习型组织。为了提高项目成员素质，增大项目成功概率，加强HYPERLINK""\o"公司竞争力"公司竞争力和生存力，必要尽快建立起HYPERLINK""\o"学习型组织"学习型组织，加大人员培训力度，并重点培养项目管理人才。第三，建立软件开发人员晋升渠道。在老式产业机构组织体系中软件开发部门普通不是核心部门，软件开发人员晋升机会相对于主业部门人员较少，极大影响了开发人员HYPERLINK""\o"工作积极性"工作积极性和开发团队稳定性。为了从主线上解决问题，相应HYPERLINK""\o"人事"人事 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 改革必要实行，设立对等于HYPERLINK""\o"行政职位"行政职位技术职位以保障软件开发人员晋升渠道畅通。　　3、推动公司软件工程项目管理规范化、体系化软件工程项目是人力资源密集型项目，先进开发团队是项目顺利开展主线保证。当前HYPERLINK""\o"国有公司"国有公司在吸引人才以及稳定人才方面处在劣势，因而现阶段这些机构紧要任务是尽快通过一系列办法将其软件开发过程规范化，通过建立经营办法、实践和规章等HYPERLINK""\o"基本建设"基本建设，虽然定义最初办法、实践和规程人员拜别，项目仍能继续下去。　　公司软件工程项目组要成为真正先进软件产品生产线尚有许多工作要做，我以为如下几点是项目规范化必不可少环节：第一，软件过程纪律化。设立基本软件HYPERLINK""\o"管理控制"管理控制，结合在此前项目上观测成果和当前项目需求制定实际可行项目商定。对项目组开发工作产品建立性能基线，并控制其完整性。制定软件项目原则，并保证项目组内部HYPERLINK""\o"精确"精确执行这些原则。　　第二，软件过程原则一致化。项目组致力于软件开发和维护过程原则文档化，涉及软件工程过程和软件管理过程，并将这些过程及成为一种有机整体。通过这个环节工作，在项目建立产品生产线内，成本、进度和功能性均受控制，软件质量也得到跟踪。　　第三，使软件过程可预测化。作为开发筹划一某些，组织对所有开发工作都测量其重要过程活动生产率和质量。项目通过将其过程性能变化限制在定量可接受范畴之内，实现对其产品和过程控制，当超过限制范畴时，采用办法予以纠正。　　第四，持续优化软件过程。在前几种环节基本上，项目组分析自身存在缺陷以拟定其发生因素，记录经验教训，最后HYPERLINK""\o"项目组织"项目组织有能力辨认弱点并预先针对性地完善项目进程。　　通过上述工作努力，公司软件工程项目组必然能成为名副其实先进产品生产线，即便是在项目核心离职后，其继任者也能通过学习项目组沉淀下来知识迅速进入角色，保证项目顺利展开。　　软件工程项目管理在老式产业应用会日益增长，面对当前国内公司软件工程项目管理不HYPERLINK""\o"抱负"抱负局面，谋求一种适合这些机构项目管理模式不但对行业当代化、HYPERLINK""\o"信息化"信息化有着重要意义，并