为什么是零缺陷修订版

IBMTstandardizationoffice【IBMT5AB-IBMT08-IBMT2C-ZZT18】为什么是零缺陷修订版第1讲为什么是零缺陷【本讲重点】零缺陷概念的产生从零缺陷到零缺陷管理零缺陷管理的思想体系与原理零缺陷管理的核心零缺陷管理的误区零缺陷概念的产生被誉为“全球质量管理大师”、“零缺陷之父”和“伟大的管理思想家”的菲利浦–克劳斯比（Crosbyism）在20世纪60年代初提出“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷运动。后来，零缺陷的思想传至日本，在日本制造业中得到了全面推广，使日本制造业的产品质量得到迅速提高，并且领先于世界水平，继而进一步扩大到工商业所有领域。零缺陷的概念零缺陷又被称为无缺点ZD。零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准的目标而奋斗。它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求进行合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。零缺陷特别强调预防系统控制和过程控制，要求第一次就把事情做正确，使产品符合对顾客的承诺要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。菲利浦–克劳斯比与“零缺陷”1952年，美国制造业的黄金时代来临，克劳斯比先生放弃了医生职业，在一家制造业工厂中找到了一份质检员的工作。从一无所知开始，克劳斯比先生虚心地向同事们学习可靠性、抽样等技术。在学习的过程中，克劳斯比先生越来越发现：大家所做的工作没有任何意义，质量管理存在着很大的缺陷！随着工作经历的不断增加，克劳斯比先生对质量管理的认识也在不断深化，并逐步提出了零缺陷管理的基本思想，如图1-1所示。图1-1克劳斯比对质量管理认识的发展过程1.医生的视角：预防产生质量从医生的角度观察，克劳斯比先生认为：制造业的组织方向走错了，对产品质量进行分门别类并不能提高质量。他把源于医学的概念引入到了制造业：检验并不能产生质量，只有预防才能产生质量。这一观点正是后来的克劳斯比质量原则之一。检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。检验是告知已发生的事情，此时缺陷已经产生，不能产生符合项。预防发生在过程的 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 阶段，包括沟通、 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、验证，能够逐步消除出现不符合项的可能性。通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。2.店员的感悟：要用客户化的思维克劳斯比在做普通店员的过程中，认识到了解客户需求对提高销售量的重要性。质量好的定义并不是完美无缺，而是是否能够满足客户的需要。只有为顾客提供满意的产品或服务，顾客才会有长久的信任，保持对产品的忠诚。因此，客户化的思维方式是现代管理的核心。3.项目的实践：工作标准必须是零缺陷克劳斯比在担任项目经理的过程中发现，人们总是遵循传统的智慧，按照可接受质量体系（AQL）的标准来做事情。在可接受的质量体系中，都是按照固定的比例来分配不合格产品的数量，这样产生了大量的浪费。他认识到：工作标准必须是零缺陷，而不是“差不多就好”。零缺陷的工作标准意味着任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种庄重的个人承诺，即按大家都同意的要求去做。如果要让工作具有质量，那么就绝不能向不符合要求的情形妥协，而是要极力预防错误的发生，这样顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务。这是“零缺陷”工作标准的重要意义。【举例】全世界公认的“零缺陷之父”—克劳斯比原来只是个医生。第二次世界大战结束后，为了获得一份有保障的工作以维持生活所需，克劳斯比乘着美国制造业兴起的浪潮，找到了一份质检员的工作。由于他具有医学背景，因此能够从医学的角度看待质量检验这项工作，他发现，质检员所扮演的角色相当于“死后验尸”，并不能提高质量。在医生看来：只有加强预防，才能够避免病人得病。克劳斯比结婚后，转到一家着名的阿尔伯特男士专卖店当了一名兼职员工。在此期间，克劳斯比抓住了现代管理的核心：应用客户化的思维。只有应用客户化的思维，了解客户的需要，才能够让客户回头。后来，克劳斯比先生来到了着名的马丁公司担任项目经理。他发现，大家做件事情的时候都不愿意第一次就做对，总是要修修补补。例如，公司在制作招标书的时候，总是会制定一个返工期。因为按照可接受的质量体系的比例，总是有一些工作需要返工。在可接受的质量体系中，迟到五分钟不算迟到。很多公司有这样的 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 ：一个人一个月的病假不能超过三天，甚至规定有1%的死伤率。也就是说死伤几个是正常的，是可以被大家接受的。出现这种荒谬现象的原因是，大家逐渐接受了“人非圣贤，孰能无错”的思想。克劳斯比意识到：事情需要第一次就做对，决不允许有错误，避免个人与机构之间的双重标准。这就是零缺陷管理的心态。由于个人在机构中的地位太低，没有高层的支持就无法打破双重标准。为此，克劳斯比退出了公司，进入了国际电报电话（ICQ）公司的高层，担任质量副总裁。到了高层之后，克劳斯比才真正明白了什么叫控制、什么叫管理。因此，零缺陷概念的产生得益于预防概念的采用，得益于一种客户化的思维，得益于过程的概念，得益于企业家创新、勇于止境的精神和勇于向现实挑战的勇气，得益于高层的战略思维。没有零缺陷的精神与思维，绝不可能有质量管理。1963年，美国国防部开始将克劳斯彼得零缺陷概念全部推广到GE、波音，以及日本的NEC等公司。这样，零缺陷的概念逐步得到了认可和推广，美国在1988年设立了克劳斯比质量奖，1992年设立的欧洲质量奖的核心框架体制亦是克劳斯比质量奖。【自检】请您阅读下面的资料，回答后面的问题。在传统的可接受的质量体系中，假定一家医院的指数为1%。如果将这家医院分为外科、内科和妇产科的话，那么可能就意味着这家医院每天起码有5个指标允许将病人的好胳膊或好腿错误拿掉、有7个指标允许给病人开错药，有3个指标允许将刚出生的婴儿甩在地上。因为这家医院允许1%的出错比率。但是，这样就产生了一种可笑的现象：医生在面对手术刀的时候可能会想，反正有指标，这个病人死了也没关系。请您根据本课程的知识，分析上述荒谬现象出现的原因？正确的做法是什么？请您简单阐述您的观点。?___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案1-1从零缺陷到零缺陷管理如图1-2所示，随着质量管理核心思想的产生和发展，零缺陷逐渐从概念完善为科学体系。1979年，美国成立了克劳斯比学院，零缺陷管理在IBM、GE、EDM、CM等全球500强企业中得到了很好的实践，建立起了具有卓越绩效的模式框架，在现代企业质量管理中引发了一场深刻的变革。图1-2零缺陷管理的发展质量管理的五个时期质量管理分为五个阶段，分别是：不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期和确定期。质量管理的不同时期反映了企业质量管理的成熟程度。如图1-3所示，在不确定期所付出的质量成本高达20%~25%，而成熟期的质量成本仅为2.5%~8%。针对每个时期，克劳斯比先生都有相应的着作来加以描述。1.不确定期处于不确定期的公司相当于病人处于昏迷状态。在这一时期，公司为质量所付出的成本非常高昂，即浪费很严重。为此，必须尽快让这类公司复苏。克劳斯比先生描述此阶段的经典着作有《削减质量成本》（1967年）。2.觉醒期处于觉醒期的公司已经意识到了质量成本的高昂，相当于处于重病特服状态的病人。公司必须寻找有效的措施来提高质量、降低质量成本。克劳斯比描述此阶段的经典着作主要有《质量免费》（1979年）。3.启蒙期处于启蒙期的公司所付出的质量成本依然非常高昂，但是质量管理状况已经明显开始好转。为此，公司必须进一步强化质量管理措施。这一时期相应的经典着作主要有《质量无泪》（1984年）和《质量再免费》（1996年）。4.智慧期处于智慧期的公司的质量管理状况已经基本好转，为质量付出的代价从最初的20%~25%降低到了8%~12%。克劳斯比关于智慧期描述的经典着作主要有《经营有道》（1986年）和《完整性》（1992年）。5.确定期当公司的质量管理到达稳定期时，说明质量管理已经处于良好状况，并且保持较高的稳定性，为质量付出的代价已经大幅度降低，仅为2.5%~8%。有关确定期的经典着作主要有《永续成功的组织》（1988年）、《创建可信赖的组织》（2001年）和《随心所欲的艺术》（1972年）。克劳斯比先生关于质量管理五个时期的主要经典着作如表1-1。表1-1克劳斯比关于质量管理五个时期的经典着作表时期状态着作名称出版时间不确定期昏迷状态《削减质量成本》1967年觉醒期重病特护《质量免费》1979年启蒙期强化护理《经营无泪》《质量再免费》1984年1996年智慧期治愈《经营有术》《完整性》1986年1992年确定期康复《永续成功的组织》《创建可信赖的组织》《随心所欲的艺术》1988年2001年1972年21世纪质量管理的完整概念完整的质量可以用下面的等式来表达：其中，质量相当于组织的骨髓，是企业生存的根本；财务是组织的营养，只有良好的财务才能维持公司健康的发展；关系则相当于组织的灵魂。公司应该把质量管理当作一个完整的概念来对待，而不能将其割裂开来。实际上，组织中的每个部件都可能是最优秀的，但组合起来未必是最优秀的。因此，公司在遭遇质量管理、财务管理困难的时候，应该注意相互之间的联系，从系统性原理出发解决问题。零缺陷管理的思想体系与原理零缺陷管理的思想体系零缺陷管理的思想体系可以用一句话来概括:“坐而论道，道而行之”。也就是说，理论来源于实践，同时要指导实践。只有付诸于实践，才可能取得理论与实践的高度一致。现实中有三类人：蜘蛛式、蚂蚁式和蜜蜂式。其中，蜘蛛式的人只会编制一张美丽的网后开始空想，蚂蚁式的人每天忙忙碌碌却从不思考，只有蜜蜂式的人既织网，又劳作，且不断有蜜酿出，才是值得我们推崇的。零缺陷管理思想体系可以总结为：一个中心、两个基本点和三个需要：1.一个中心一个中心指的是零缺陷管理。零缺陷管理要求第一次就把事情做正确。每个人都坚持第一次做对，不让缺陷发生或流至下道工序或其他岗位，那么工作中就可以减少很多处理缺陷和失误造成的成本，工作质量和工作效率也可以大幅度提高，经济效益也会显着增长。2.两个基本点两个基本点指的是有用的和可信赖的。有用的是一种结果导向的思维，我们做任何事情首先想到它有用，必须站在客户的角度来审视最终的结果是否有用。但是，如果做的每件事情都有用，也未必可靠。因此，零缺陷管理追求既有用又可靠的结果。3.三个需要任何组织的目的都是一个需要的解决方案，三个需要分别是指：客户的需要、员工的需要和供应商的需要。任何一个组织首先要承担的是客户。没有客户，组织就没有存在的意义。这三个需要形成了一个价值链。因此，必须统一看待客户、员工和供应商的需要。零缺陷管理的原理克劳斯比提出的零缺陷管理的原理主要有：零缺陷管理的质量定理、零缺陷管理完整性定理、克劳斯比“开车理论”、克劳斯比质量成本曲线、克劳斯比质量免费原理、零缺陷管理质量战略图、零缺陷管理的杠杆原理、零缺陷管理的精灵原理等。下面仅简单介绍质量定理、“开车理论”和质量免费理论。1.零缺陷管理的质量定理在零缺陷管理中，质量的定义就是符合要求而不是好。“好、卓越”等描述都是主观和含糊的。预防产生质量，检验不能产生质量。检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。2.克劳斯比质量免费理论克劳斯比有一句名言：“质量是免费的”。过去质量之所以不能免费是由于“没有第一次把事情做好”，产品不符合质量标准，从而形成了“缺陷”。美国许多公司常常耗用相当于营业总额的15%~20%去消除缺陷。因此，在质量管理中既要保证质量又要降低成本，其结合点是要求每一个人“第一次就把事情做好”（Doitrightatfirsttime），亦即人们在每一时刻、对每一作业都需满足工作过程的全部要求。只有这样，那些浪费在补救措施上的时间、金钱和精力才可以避免，这就是“质量是免费的”真实含义。零缺陷管理的核心零缺陷管理的核心是第一次把正确的事情做正确，包含了三个层次：正确的事、正确的做事和第一次做正确。因此，第一次就把事情做对，三个因素缺一不可。如图1-4所示，质量管理就是开车，首先控制系统必须是好的。要确保开车过程顺畅，还必须有良好的交通 规则 编码规则下载淘宝规则下载天猫规则下载麻将竞赛规则pdf麻将竞赛规则pdf 的支持，也就是保证体系必不可少。控制系统做得再好、质量手册编得再精美、通过的认证再多，但如果没有人执行，那所做的一切都是徒劳的。因此，公司的高层管理者必须认识到执行的重要性，必须确保质量经理确实是在“开车”，而并不仅仅是编制一些文件。图1-4零缺陷管理的三要素零缺陷管理的误区由于传统思想的影响，很多人对零缺陷管理的理解并不准确。我们必须认识到：零缺陷管理不是质量控制的方法，而是全公司的管理运行系统；不是头痛医头的手段，而是标本兼治的完整性方案；不是重在事后的补救，而是重在事前对问题的预防；不是“贴金”和“做秀”，而是结果导向的绩效突破法；不是仅仅控制内部过程，而是通过过程为客户创造价值。零缺陷管理不仅是质量部的方法，而且是一种企业的经营之道，不仅适用于制造组织，而且适用于所有类型的组织。零缺陷管理不仅是自下而上的驱动，最重要的是首先要自上而下的推动。只有深刻理解零缺陷管理，才能避免走入误区。【本讲小结】克劳斯比极富艺术性地提出：质量是芭蕾舞，而不是曲棍球。在曲棍球比赛中，如果球员因失误被对方进一个球，他可以努力多进对方几个球。而芭蕾舞在演出前都经过设计、讨论、规划和检查，每个细节都经过精心策划。芭蕾舞演员追求的是一种零缺陷的完美境界。因为任何一个细小疏忽，都会影响最终的演出质量和观众的美感。审视我们的日常管理工作，我们的干部可能更像曲棍球型：到处不停地巡逻、查找、解决问题。而芭蕾舞型的管理人员则比较专注地向着既定的目标迈进，很少受到意外的干扰。解决问题常常斩草除根，不留后患。因此，只有建立一个行之有效的质量管理体系规范，在内部形成一个质量持续改进的良性循环，才能实现零缺陷的目标。【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第2讲方略1：文化变革的零缺陷模型【本讲重点】零缺陷管理的三个层次文化变革的零缺陷模型领导变革与管理承诺提供持续的保证组织变革与领导风格领导法则与实施变革“零缺陷疫苗”注射评估与零缺陷管理基本原则零缺陷管理的三个层次通过七项方略逐步实现零缺陷管理的过程可以划分为三个层次：高管层、执行层和操作层。不同层次的需求是不一样的。对于高层，是要让他们了解更多的概念和更多的思想，以此武装他们的头脑；对于执行层来说，一半是武装头脑，另一半是延长他们的肢体；基层的需求则相对简单，只要告诉基层员工如何利用工具和如何去做就行了。零缺陷管理七项方略的执行过程虽然简单，但实际操作中必须分层来实现，如图2-1所示：图2-1零缺陷管理的三个层次文化变革的零缺陷模型文化变革不是虚幻的东西，提倡质量管理就是一种文化。文化变革是企业管理思维的转变过程：由发现问题隐藏起来转变到把问题拿到桌面上来解决。如图2-2所示，领导变革、组织变革和系统改进等都是建立在质量文化的基础之上的。企业文化要注重质量，质量文化的核心就是对待错误和缺陷的态度。零缺陷管理不是不允许犯错误，任何人都会犯错误，这是不可避免的。但是，零缺陷不允许重复犯错误。因此，采取什么样的方式来面对和解决每次出现的错误，防止再犯，是非常重要的课题。图2-2文化变革的零缺陷模型【举例】北京有一家国有企业采取了这样的管理方式：一旦发现问题就要给相应的惩罚，比如罚款、扣管理分等，并随着执行的情况逐渐增加罚款或扣分的数额和力度。事实上，国内很多企业都采取了这种做法。但是，这样进行管理存在着明显的缺陷。一旦出现了问题，大家会本能地推脱责任，甚至把错误隐瞒起来，大事化小，小事化了。这样一来，很多问题就如泥牛入海，被隐藏起来，而实际上漏洞依然存在，以后遇到类似情况依然有可能再出问题。这就是管理中的弊端，是一种消极的传统管理思维，“做对了是应当的，做错了则要打板子”。后来，这家公司与一家美国公司合资，接受了全新的理念，“做对了要表扬，做错了帮助你解决错误”。这与原来的观念相比有了很大的进步。出了问题不再可怕，可怕的是掩盖错误、重复犯错。所以职工一旦出了问题，马上就把它拿出来，由主管和领导帮助他们解决。就是这样一个简单的观念转变，使这个企业形成了良好的氛围，一旦出了问题，都会把问题拿到桌面上来协商解决。【自检】请您根据要求回答后面的问题。有人认为，提倡质量文化是一种口号，没有实际的执行措施。这种观点是否正确？请您根据相应知识，结合自己的体会，简要阐述您的观点。?___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案2-1领导变革与管理承诺文化变革要求并推动领导变革，领导应该将质量纳入管理议程，将质量与使命、愿景和价值观相关联。同时，为变革提供必要的人力、物力和工具方法等资源，并优先进行质量沟通。把质量纳入管理议程1.制定和揭示质量政策领导者首先要做的是如何树立决心来推行政策，通过实际行动来实现质量政策。例如，海尔公司的张瑞敏为了传达他的政策信息，宁可将有问题的产品全部砸掉也不肯让它们低价流入市场。这种做法表明了领导者的态度和决心：必须实现满足客户要求的承诺。2.提供资源任何变革的推行都离不开资源的保障。企业的领导者应当重视质量政策，为文化变革提供包括人力、财力、物力、工具和方法在内的必要资源。空喊口号没有任何效果，而应给予充足的资源作为保证。3.将质量与使命、愿景和价值观相联文化变革过程中最重要的是企业高级管理层的决心，领导者的决心和承诺是文化变革的保证。为此，领导者必须理解并接受质量文化，学习如何创建质量文化，将质量与使命、愿景和价值观相联系。4.优先进行质量沟通领导层应选择合适的方法，执行有效的制度确保优先沟通质量。企业在召开管理会议时，质量人员所受到的待遇反映了公司的重视程度，也反映了质量管理在公司的地位。因此，优先沟通质量不能成为空谈，而要真正重视并执行。把质量纳入个人的哲学企业领导者应该理解质量文化，转变自身的管理思维，将质量纳入个人的哲学，对质量改进发出清晰的支持信号，并亲自参与。1.理解和实践克劳斯比的零缺陷管理哲学作为现代质量管理理论和实践而备受推崇。它的基本框架是：以客户为中心、以结果为导向，以事实和数据为基础，通过过程的再造与优化，更快、更佳、更经济地在第一次就符合要求，从而创建预防为主的、有强壮生命系统的可靠组织。在这个组织里面，要把质量管理纳入到领导层的个人哲学之中，深刻理解并在实践中执行克劳斯比管理的精髓。2.发出清楚的支持信号个人哲学要求领导者必须能够发出清楚的支持信号，而不是含糊的支持，尤其不要发出噪音。企业管理团队发出的信号中如果存在噪音，就会在下属之间引发分歧，从而导致管理与执行的困难。3.亲自参与公司的高级管理层不仅要发出清晰的指令，还需要积极敦促下级执行指令。在这个处理过程中，公司领导层务必亲自参与，带头做出姿态和榜样，这样才能更好地执行相关的质量政策。提供持续的保证质量问题是困扰很多企业和管理者的大问题，质量问题需要公司内各部门的共同努力才能够解决。在文化变革中，公司应该提供持续的保证，设法让质量像财务那样成为永恒的组织要素，而不是让某一个部门或委员为质量管理负责。质量部门的作用是帮助各个部门解决问题，但是不要指望质量管理人员可以化解所有的问题。应该学会用全新的思维方式看待问题：质量问题就是设计问题、采购问题、服务问题、安装问题、制造问题等，真正出问题的环节在于设计经理、采购经理、制造经理、服务经理、工程经理、财务经理等。【自检】请您根据资料回答后面的问题。在一家IT公司的高层会议中，市场总监提出了问题：虽然公司的业务发展得不错，但是客户抱怨产品的质量太差。当他谈到质量的时候，公司很多部门负责人都幸灾乐祸地看着质量部门的负责人。其中，相当一部分人是带着恶意的，他们认为质量部门平时耀武扬威，现在终于出丑了。克劳斯比先生曾经说过：“当你的嘴里面含着一颗珍珠的时候，一定要对着正确的人在正确的场合把它吐出来，才会闪闪发光。”如果您是这家公司的质量主管，您将如何吐出您口中的珍珠来应对其他部门的责难？?___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案2-2组织变革与领导风格组织变革从报表来、到报表去的流程，是管理工作的有效方法。要做到这一点，就必须进行文化变革与领导变革，从而推动组织变革。如图2-3所示，以文化变革为核心，通过教育、资源、计划、督导、协调等环节，改变旧的商业模式，使之转为新的商业模式。图2-3文化变革带动组织变革领导风格领导变革是文化变革的关键，在管理学上被称为领导的动力学。所谓领导力，就是将资源有效地转化为结果的能力。在领导力图示中可以看出：由资源到结果之间是一个沼泽期，穿越这个沼泽期的关键在于领导的分析决策能力，如图2-4所示。图2-4领导动力学企业组织内部的关系包括员工的关系、股东的关系、供应商的关系等各方面的关系，如同一个沼泽地，消耗了大部分的资源，因而无法产生预期的效果。这就需要领导层不断反思发现和解决矛盾的过程和方法，从而做出更好的改善。图2-5反思的过程领导法则与实施变革领导法则组织的变革需要仰仗领导法则，公司领导层的知识水平与个人能力决定了组织变革的最终结果。因此，企业的每个领导者都必须了解清楚的议程，具备个人哲学、培育关系、国际化等现代管理理念。实施变革实施变革需要经历三个阶段：形成信心、做出承诺并转化为行动。承诺是有代价的，只有具备坚定的信念，才能做出勇敢的承诺。实施变革的行动是自觉与自动的，不需要别人督促。在行动过程中，需要有团队、工具、制度和方法的支持，这样才有可能持之以恒，形成新的习惯，最终改变整个命运。变革的实施需要踏踏实实去做，具体的变革包括4个步骤，如图2-6所示。图2-6实施变革的4个步骤“零缺陷疫苗”注射评估与零缺陷管理基本原则“零缺陷疫苗”注射评估疫苗的作用是防患于未然。在实施零缺陷的过程中，决策者应该具备这样的意识：要对思想注射专门的“疫苗”，从而防范问题发生。如表2-1所示，“零缺陷疫苗”分为诚信、系统、沟通、运营和政策等几个方面，克劳斯比先生在《质量无泪》这一着作中有详细的介绍，需要管理者不断地去自学。表2-1“零缺陷疫苗”注射评估表“零缺陷疫苗”注射评估表诚信A．B．C．D．E．F．系统A．B．C．D．E．沟通A．B．C．D．运营A．B．C．政策A．B．C．零缺陷管理的四项基本原则零缺陷管理有四项基本原则，是质量管理的核心思想。质量管理的实施，必须要具备三个基本要素，第一是控制系统，第二是保证体系，第三运营管理。如果把管理比喻成开车，那么开车要靠技术、靠规则、靠思想。管理亦是如此。思想是基本的原则，它指示、指导人们的行动。四项基本原则是组织零缺陷管理的芯片，如果没有这个芯片，这个管理体系就是僵死的体系和文件。零缺陷管理的四项基本原则分别如下：1.原则一：什么是质量质量不是好，而是符合要求，这是首要原则。对于德国日耳曼民族来说，他们在骨子里就自觉追求质量，使产品符合客户的要求。有人开玩笑说，如果没有要求与规则，德国人就不会生活。2.原则二：质量是怎么产生的检验不能产生质量，预防产生质量。检验是在过程结束后把不符合要求的产品挑选出来，而不是促进改进。检验是告知已发生的事情，此时缺陷已经产生，不能产生符合项。预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证，能够逐步消除出现不符合项的可能性。通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上。3.原则三:什么是工作标准工作标准必须是零缺陷，而不是“差不多就好”。“差不多就好”只是在某些时候满足要求，或者是每次只符合大部分要求而已。零缺陷的工作标准则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真符合要求的个人承诺。如果要使工作具有质量，那么绝不能向不符合要求的情形妥协。这是零缺陷工作标准的重要意义。零缺陷管理要具备这样一种心态：事情第一次就做对；避免双重标准；绝不允许有错误；非常重视预防；必须符合全部要求。4.原则四:怎样衡量质量质量是用不符合要求的代价(金钱)来衡量的，而不是用指数。指数只是把不符合项用相关数据来进行软处理的方法。如果用某些方法处理数据，那么管理者将永远不会采取行动。而通过展示不符合项的货币价值，就能够加深管理者对问题的认识。【案例】质量是符合要求，而不是单纯的“好”。有位电视台的策划给客户拍了一部片子，使用了各种技巧，运用了国外最流行的一些制作方法，他认为拍得非常漂亮。但是辛辛苦苦做了一个月，客户却说他不满意。策划很生气，反复与客户争论，说明自己的作品是如何的完美，但是客户依然表示不喜欢。这个例子就是质量背后的思想问题。策划认为自己拍的片子质量很好，为什么客户不满意？他忽略了最重要的问题，质量是符合要求，符合客户要求的产品才是真正的好产品，而不是符合他自己的看法或者别人的看法。所以质量是符合要求，这是质量管理的基本思想。【本讲小结】零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准目标而奋斗。它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求来合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。零缺陷强调预防系统控制和过程控制，第一次把事情做对并符合顾客的要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第3讲方略2：价值驱动的质量经营模型【本讲重点】制定质量战略与政策寻找价值驱动的要素设定战略执行的目标督导战略计划的实施评估质量经营的进程处于高管层政策推动位置的有文化变革的零缺陷模型（ZDCM）和基于价值的质量经营模式（VBQM），如图3-1所示。其中，基于价值的质量经营模式一般包括五个步骤：制定战略与政策、寻找价值驱动的要素、设定战略执行的目标、督导战略计划的实施和评估质量经营的进程。图3-1价值驱动质量经营模式在零缺陷管理中的位置制定质量战略与政策质量战略的制定：市场的差异化与质量的匹配战略就是对发展路线的取舍与选择。对于企业来说，没有战略是不可思议的。企业的目标是获利，但并不是质量越好获利就越高。质量的好坏是由客户定义的。因此，企业在选择战略时要注意市场的差异化。从图3-2中的质量战略价值图中可以看出，质量是一个相对性的概念。只有从客户的角度出发，才能够分出产品的优劣。市场的差异化与质量的匹配，决定了产品究竟是商品、补缺品，还是强力品。在同质化竞争的年代，企业的利润来源越来越干涸，就更需要根据市场的差异化，选择恰如其分的质量战略。图3-2质量战略价值图【自检】请您根据资料回答后面的问题。由于产品同质化时代的到来，手机市场的竞争越来越趋于白热化，各手机生产厂商大打价格战，结果造成利润的大幅下降。首信公司虽然在全国很多地区大量销售产品，但是却始终无法进入新疆市场。后来，首信改变了以往手机都是英语或汉语菜单的惯例，开发出了维语菜单手机，结果一下占领了新疆整个市场。阅读完上面一段案例之后，您有何感想？您认为带来如此巨大变化的原因是什么？请结合本课程内容，简要阐述您的观点。?___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案3-1制定详细的实施计划质量战略是企业的整体定位。企业一旦确定质量战略之后，还必须针对每个议程制定非常神圣和细致的计划。如图3-3所示，企业确定了使命和愿景后，制定丰富的质量政策，进一步制定各个战略目标，确定衡量的基准，最终实现目标。图3-3质量实施计划路线图图3-3可以有效地帮助企业把公司战略、公司使命、公司愿景、公司政策以及所要实现的战略目标和具体目标紧密地联系在一起。只有这样，企业才能够把战略执行到位，从而起到切实有效的作用。寻找价值驱动的要素确定企业的战略方向之后，下一步的工作就是寻找价值驱动的要素。任何成功的企业都是两大类要素：财务要素和非财务要素。其中，非财务的要素包括组织内部的过程、人力资源，还包括客户和供应商等。但对一个组织来说，找到财务要素尤为重要。表3-1展示了一位客户的普通报表，我们可以通过三个层次的分解，从中寻找价值驱动的要素。第一层次对损益表中成本进行分离后，我们可以发现：成本包括材料成本、人工成本、间接费用与质量成本以及经营费用等。从资产负债表中标出的时间可以看到应收款的速度、库存周转的速度等。表3-1资产损益表分解第二层次通过第二层次的分解，如图3-4，我们可以看到具体的经营层次单位。我们可以把每一个低层要素进一步展开。例如，收入管理、成本管理、部门资产管理和营运资本管理，展开后变为客户留存、服务产出、周期生产率等。图3-4第二层次分解图第三层次通过第三层次的分解，如图3-5,我们可以看出：市场的份额、单位成本的降低，决定了财务表现；客户审核 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、减价、准时交货、客户投诉率等客户表现决定了财务的表现。而设计质量、减少循环时间等过程能力决定了客户的表现，整个组织的个人能力和组织能力，包括系统改进的工具、过程的改进和优化、质量人的组织工具包等又决定了过程的能力。这样，经过底部的操作层面，一步一步达到财务的表现。图3-5第三层次分解图设定战略执行的目标寻找竞争“差距”如表3-2，通过将材料成本、人工成本、间接质量成本与行业平均值进行比较，就可以发现两者之间的差距。此外，平均收账期、周转率等指标也与行业的平均水平存在差距。表3-2××集团与行业水平的比较××集团行业主要财务比率××集团行业指数销售收入2.425100%100%平均收账期17735材料成本1.45560%37%应收账周转率1.5410.43人工成本0.28911.8%8%存费周转率1.314.00质量成本0.56323.2%26%获利能力113.2经营费用0.0733%21%营业利润211营业利润0.0492%8%所有者盈利率2.2512.5设定改进目标通过比较寻找差距之后，企业就可以制定改进目标，从而有效地改善关键过程的指标。例如，改进从什么时候开始、如何有效地改进、材料成本如何节省、人工成本如何节省以及应收款的周期如何缩短等。如图3-6所示，只要找到了驱动因素，确定目标，然后找到关键的过程，就能采取相应的措施加以改善。图3-6设定改进目标督导战略计划的实施通过前面一系列的步骤之后，还需要加强对战略计划实施过程的督导。如果忽视了督导这一步骤，改进措施将可能无法落实下去。对战略计划实施的督导关键还是要靠财务。如表3-3，列出了战略计划实施过程中财务表现的变化。表3-3公司财务表现举例损益表/亿元资产负债表/亿元销售收入2.45100%现金：1.130材料成本2.30150%应收账款：1.332150天人工成本0.24310%库存：1.254150天质量成本0.31513%其中：原材料与在制品产成品1.1380.126135天15天经营费用0.48520%流动资产合计：3.726营业利润0.1707%固定资产与长期投资：1.097资产总计：4.823应付账款：1.350160天应付银行贷款：1.292流动负债合计：2.642投入资本：0.409留存收益：1.772所有者权益合计：2.181评估质量经营的进程通过对质量经营进程的评估，比较质量管理实施前后的区别，这样才能够判断质量经营过程的效果。如图3-7所示，前面提到的××集团在实施ZD之后，获利能力、营业利润率、存货周转率都有了明显的提高，而平均收账期则明显缩短，每１元销售收入所产生的现金比原来提高了3.5倍。由此可见，该企业的质量经营过程非常成功。图3-7××集团实施ＺＤ前后的变化【本讲小结】基于价值的质量经营模式一般包括五个步骤：制定战略与政策、寻找价值驱动的要素、设定战略执行的目标、督导战略计划的实施和评估质量经营的进程。其中，战略的制定确定了质量经营的方向，价值驱动元素的发现有利于战略目标的设定与实现。质量管理的效益将最终体现在财务报表之上。【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________?第4讲方略3：经理、主管质量工作指南【本讲重点】经理、主管的角色及任务经理、主管的十项修炼Cerosys的运行模式Cerosys的实施步骤在零缺陷管理组织结构中，与高层有关的是文化变革的零缺陷模型和基于价值的质量经营模式，而与执行层有关联的主要包括：经理、主管质量工作指南（QES）、基于PONC的管理模式（PBM）、质量改进过程管理（QIPM）和麻烦消除系统（ECR），如图4-1所示，后续内容中将分别予以阐述。图4-1QES在零缺陷管理层次中的位置在质量管理的变革中，经理和主管应该怎么做？首先要确定经理、主管的质量角色；第二要开展十项修炼；第三要切实看到质量管理的零缺陷运行模式的执行情况，最后研究具体的实施步骤。经理、主管的角色及任务经理、主管的10种角色经理、主管在工作中应扮演怎样的角色呢？在全球质量管理界享有盛誉的管理大师明兹伯格将经理所担任的角色分为相互联系、不可分割的三类，共计十种角色，分别如下：人际角色：具体分为名义首脑、领导者、联络者三种。信息角色：具体分为信息监听者、传播者、发言人三种。决策角色：具体分为企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者四种。图4-2经理、主管扮演的10个角色如图4-2所示，每个经理都应该具备这十个角色的特质。但是，在现实中很少有人能够完全做到。很多从基层上来的经理、主管可能平时更多地体现为排除故障者、救火者的角色，而不能从事资源分配、谈判、决策等其他工作。经理人应该思考自己缺乏哪种角色的素质，给予补上，努力使自己成为一名全面的经理、主管。经理、主管的3项任务经理、主管的角色特点决定了其主要是完成三项任务：第一，确保为每项任务确定正确的要求；第二，能够确定任务必需的合理资源；第三，要帮助员工符合任务要求。经理工作的三个方面要求看似简单，但在实际执行中却包含着很多方面的信息。如果笼统地叫下属去办一件事情而不说明情况，那么任务肯定无法圆满执行。因此，一定要给出明确的要求，这是经理、主管需要做的第一件事。下属在执行任务过程中很可能会需要资金、人力等方面的支持，经理、主管必须对此给予必要的支持。此外，经理、主管还必须确认这些指令是否能被有效执行、所需资源是否及时到位，只有这样才能帮助下属符合任务的全部要求。【自检】请您根据要求，回答相应的问题。如果您现在是一位经理或主管，需要指派一名员工帮您买一张飞机票。为了圆满地完成您的经理任务，您应该怎么做才符合经理、主管这一角色的要求？请结合本课程的有关经理、主管三项任务的知识，简要叙述您的想法。?___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案4-1经理、主管的十项修炼经理、主管的三项基本任务非常简单，但是要完全做到却并不容易，还需要进行十项修炼。经理、主管要识别客户，确定客户的要求，制定预防的过程，坚持零缺陷的态度，要精确地计算不符合要求所付出的的代价，即所谓的成本。十项修炼的内容优秀的企业通常采取团队合作的模式，以获得员工的认同，赢得客户的满意和信任。具体来说，十项修炼包括：通过正确领导与关注客户获得质量提供政策、战略资源以确认客户要求通过预防获得卓越的过程坚持零缺陷的工作态度计算不符合要求的代价通过创新和团队合作获得员工的满意度通过衡量与评估以改进结果系统地分析问题用有效工具消除问题的成因提高合作者与客户的满意度提高员工满意度是提高客户满意度的支点在这十项基本修炼中，经理、主管应该特别注意提高员工与客户的满意度。根据北美银行业的调查：如果要将利润翻番，则需要将客户满意度提高5%，而把客户满意度提高5%，则需要将员工的满意度提高3%。由此可见，提高员工满意度是提高客户满意度的支点。现在很多企业经理或主管强调更多的是客户的满意度，而对于员工的满意度不太重视。以国内制造业为例，员工的要求相对简单。如果能够加以利用和塑造，员工满意度提高的潜力远远不止3%，相应的客户满意度的提高程度甚至可达到20%。因此，试图采用责罚和强迫的方式管理员工，以此让他们去满足客户的需要，是本末倒置的行为。评估变革的结果当企业做出了一系列质量改进的变革之后，还应该评估变革的结果，从而确定是不是抓到了问题的本质、是不是真正做到了从管理的需要出发。这样，才能够发现问题，系统地进行分析，进而利用各种工具把问题彻底解决。最后，经理主管还要注意改进使用者、供应者的关系，这是质量控制的核心内容之一。Cerosys的运行模式零缺陷运行系统的过程模式Cerosys是文化-效能-关系的运行系统的缩写，简称为零缺陷运行系统。其中，CER分别是指文化（Culture）、效能（Efficiency）和关系（Relation）。文化包括企业战略目标和文化的范围；关系包括客户之间的互动关系、员工以及供应商的关系，即企业的价值链；效能是企业运行时整个外围的过程。如图4-3所示，这就是着名的过程模式。图4-3零缺陷运行系统的过程模式提高效能的方法：事前三提问做任何事情前都要先问三个问题：第一个是“我是谁”；第二个是“我的客户是谁”；第三是“客户为什么会找我”。第一个问题是为自己进行战略定位；第二是为客户定位；第三个问题是为了找到自身的优势。围绕这三个问题反复不断地评估，可以保证企业不会迷失方向，从而提高效能。Cerosys的实施步骤Cerosys实施的三步骤零缺陷运行系统（Cerosys）实施的步骤可以用字母来划分为三大步骤：C、E和R。如表4-1所示，每个步骤又可以细分为三步。其中，C包括回顾企业愿景、重温使命宣言和明确战略目标；E包括质量过程的识别与优化、提高整体运营管理速度、增加员工中CTR的数量；R包括识别与确定客户要求、员工和供应商的需要及确定竞争优势与基准。表4-1Cerosys的实施步骤名称具体内容C1回顾企业愿景2重温使命宣言3明确战略目标E1质量过程的识别与优化2提高整体运营管理速度3增加员工中CTR的数量R1识别与确定客户要求2员工和供应商的需要3确定竞争优势与基准杠杆原理图在图4-4所示的质量杠杆原理图中，管理者的全部努力，包括质量管理、质量控制、质量体系的建立，都是为了使处于杠杆另一端的财务绩效上翘。这就必须要使这一端的综合因素压下来，即需要提高速度、降低成本、使S/C增加。同时，关系的因素，包括客户的关系、员工的关系、供应商的关系，乃至社区的关系、社会的关系、政府的关系等也在发挥作用。因此，也需要加强关系因素，使得杠杆这一端下压。图4-4质量杠杆原理图继续研究杠杆原理图可以发现：系数CTR（一次做对率或工作完美度）对绩效也有很明显的影响。实际上，杠杆的支点所在即文化成熟度，对财务绩效也有非常重要的影响。如果把有问题的企业比喻成病人，文化成熟度就是病人所处的时期：康复期的企业，支点处在正向的位置上，不需要太大的压力，杠杆的另一端就可以自然翘起来；而处于昏迷阶段的企业，支点是处在负向的位置上，使另一端翘起来是比较困难的事情。【本讲小结】质量管理的目的在于有计划、审慎地去创造一种氛围。在这种氛围里，每次任务都能够按照正确的方式执行，使员工的关系、客户的关系、供应商的关系都获得成功。建立一种可靠的、值得信赖的组织，这是成功的基础。在质量管理的变革中，经理和主管应该确定自己的质量角色，开展十项修炼，清楚地看到质量管理的零缺陷运行模式的执行情况，研究具体的实施步骤。【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第5讲方略4：基于PONC的管理模型（上）【本讲重点】发现“隐形工厂”PONC—不符合要求的代价PONC管理方法发现“隐形工厂”什么是“隐形工厂”英国有句格言：“每个人家中的门后都有一个骷髅”，指的就是隐私。在管理企业的时候，把这种平时不为人注意的损耗和浪费称为“隐形工厂”。在表面用于生产和销售的成本消耗背后，存在着惊人的浪费。每家企业、每个组织都有一个巨大的“隐形工厂”。统计结果表明：在制造业中，“隐形工厂”的消耗高达销售额的20%到25%；而在服务业中，则高达营运成本的30%到40%。这是一组令人难以置信的数据。在当前激烈的市场竞争条件下，企业的利润率已经变得非常低，但是，企业同时却在浪费大批的金钱。这就是“隐形工厂”的严重危害性。揭开“隐形工厂”的面纱图5-1反映了一个企业组织的运营过程：来料接收－中途检测（检验是不增值的）－装配－焊接－质量控制（QC）－发运。在实际的工作中，设计变更、返工、装运库存的过程，都是不增值的。这些大量存在的不增值的活动，隐含着看不见的浪费。此外，还有分类检查、再加工、拒绝担保的费用、产品等级的下降，程序的颠倒、改造时间过长、丧失了信誉、过时的库存、顾客的折让、过剩的能力等诸多企业的弊端叠加在一起，就构成了产生大量浪费的“隐形工厂”。图5-1寻找“隐形工厂”PONC—不符合要求的代价什么是PONC1.PONC的定义质量成本是一个当前被广泛关注的概念。在零缺陷的质量管理中，衡量成本又引入了一个新的概念—PONC，即：“不符合要求的代价(priceofnonconformance)”。PONC是指由于缺乏质量而造成的人力、财力、物力以及时间成本的浪费。克劳斯比将此描述为：“一旦质量被定义为符合要求，则其主观色彩随之消散。任何产品、服务或过程只要符合要求就是有质量的产品、服务或过程。如果不能符合要求，就会产生不符合要求的结果。”2.PONC是产生“漏财”的罪魁祸首PONC表明：做事情一定要符合要求，一旦不符合要求，就要付出代价。如图5-2，总成本包含无失误成本(EFC)、符合要求的成本（POC）和不符合要求的代价（PONC）。其中，无失误成本和符合要求的成本指的是在项目进行过程中原计划投入的设施、装备、劳工、人力等以及为了确保不出现偏差所投入的验证、审核、检测、实验值等费用。图5-2总成本中的PONC但是，实际工作中经常会出现巨大的偏差，这个偏差就是代价，即不符合要求的代价（PONC）。在竞争越来越激烈，企业的利润率越来越低的情况下，相当一部分收益就这样被漏掉了。因此，避免“漏财”是企业的一项重要任务。东风汽车公司的党委书记做总结的时候曾经提到过丰田公司，他们的经营之道是“把干毛巾拧出8%的水”；而中国企业都是“湿毛巾”，利润都被漏掉了。由此可见，中国企业内的“漏财”现象是十分严重的。【自检】请您根据要求回答后面的问题。很多企业没有实施零缺陷管理，其内部存在的“隐形工厂”已经吞噬了大量的财富，由此可见企业实行零缺陷管理的迫切性。为此，有人认为：零缺陷管理就是要求100%的把事情做对，绝不允许犯任何错误。这种说法是否正确？请根据本课程中所涉及的知识，结合您的理解，简单扼要地阐述您的观点。?___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案5-1PONC因素展开如图5-3，PONC要素展开的结果令人震惊：很多组织都没有考虑到PONC，只是考虑了必要的成本和利润（POC）。事实上，组织除了利润、必要成本之外，还有PONC。组织面临的竞争压力越来越大，原材料在涨价，销售价格在下降，留给组织的利润越来越小。在这种情况下，组织要削减成本，该如何入手呢？首先，利润是组织运营需要着重提高的部分，因而不能削减利润。但是，想提高利润绝不能通过削减必要成本来实现。因此，可以考虑削减鉴别成本，即鉴别的部门，包括审计、检验等环节。其次，预防和培训不能削减。有些企业会把预防和培训的预算砍掉，事实上失败成本高达销售额的20%～25%，了解失败成本含义的人就会发现：企业要做的不是削减预防和培训，而是要增大预防，从而把失败的成本夺回来。图5-3PONC因素的展开【举例】一家着名的、符合S＆P标准指数的机构对全球的企业做了一个统计后发现：在销售量不变的情况下，价格每提高1%，整个营运的利润将增长8%；市场份额每提高1%，整体营运的利润增加仅为3%。如果把价格降低5%，则需要增加18.7%的市场份额才能够弥补损失。企业大打价格战的目的是为了清除