中日美企业文化差异的比较修订版

IBMTstandardizationoffice【IBMT5AB-IBMT08-IBMT2C-ZZT18】中日美企业文化差异的比较修订版[摘要]可以说，中国，日本和美国三个国家的企业文化囊括了世界上大多数国家的企业文化类型。日本企业文化往往是强调共性，体制约束，集体利益；而美国企业文化则更注重个性，能力发挥，经济利益；相较于这两个国家，中国企业文化可以说是发展迅猛但尚未定型。这三个国家分别代 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 了世界上三种不同的企业文化类型：集体至上型.个体至上型和尚未成型的类型。而这三种国家的企业文化也取决于三个方面的因素，即自然条件因素，历史因素和民族文化因素。这些不同种类的企业文化导致了三个国家在经济领域内发展的不同走向和企业的不同的制度。关键词：共性个性尚未定性中国，美国和日本，作为世界上三个比较典型的国家，具有不同历史文化背景和自然资源储备。这些方面的差异性也导致了三个国家在企业文化的主导方向上的巨大差别。美国的强调个体存在感，强调个性的张扬，遵从自由主义.冒险主义和利己主义与日本的强调规范化.制度化.统一化的以集体利益为最高利益的企业文化形成鲜明的对比。相较这两国的企业文化，中国的企业文化还并不成熟，处于已经兴起并正在蓬勃发展的阶段。这导致中国的企业中既有美国企业文化中热情，奔放，自由的类型，也有像日本一样保守，严谨，制度化的类型。一．美国.中国.日本各自的主导企业文化以及在该种企业文化下的企业表现（一）美国的主导企业文化及其表现形式美国是一个典型的移民国家，这种国家的人民多是为了逃避高压政策，寻求自由而安宁的生活而来到这个国家。因此这里的人民害怕集权，都拥有强烈的独立意识和个人主义，自由主义。而且美国人的历史使美国人往往具备冒险精神，并对财富有着疯狂的追求。美国人对成功有独特见解，他们信奉能力至上，一个人的地位和收入是由一个人的能力而非其它因素决定的，这就导致美国人的利己主义，金钱主义和个人主义的急剧膨胀。而这种美国人的特性，也在美国人的企业文化中有所体现：1、雇佣制度美国公司往往使用的是短期的雇佣制，每个企业都可以根据自己的要求解聘他认为不需要的员工，并随时补充新员工。同时，每个员工也都可以根据自己的条件，选择更有利于自己的企业，这导致了人员的高频流动。而这种雇佣制度，正是体现了美国的急功近利的文化思想。2、决策制度在美国，大量的决策是凭借首席执行官CEO的个人能力和经验而自行实施，这样这样决策效率很高，但同时，执行时要使员工信服和理解却需要做大量的解释工作，并且一级一级地传达下去也相当耗时。不过这正是美国企业文化中个人主义的强烈体现，企业中的最高领导人可以自行决策而不考虑其他人的意见，而他的下属也可以因为不理解上层的决策而对其进行质疑。但是同时，美国的企业文化中拥有高度的执行力意识，这两方面的原因导致美国的公司效率很高。3、责任制美国的CEO和美国的总统很相似，一旦得到充分的授权，对企业的各方面运作都有充分的权力和责任，而这也与决策机制有着密切的关系。美国的CEO对企业的发展，成败承担主要责任，实行重赏重罚。因此他们的薪水很高，高层和低层的薪金差是大多数国家的很多倍。4、控制机制在美国，高层对下属的控制往往是通过严格的，明确的规章制度来规范和约束下属行为，同时利用频繁考核，层层把关，来控制内部绩效。而引导和控制公司正常运作则是通过激励机制来进行的。所以美国的控制机制往往是制度约束的刚性管理。也就是说在美国的工作中，实际上是没有人情可讲的，一切凭业绩说话。上司和下属的关系往往是纯粹的利益关系而不由感情因素主导。5、员工的考评与晋升制度由于美国的控制机制的性质，美国企业对员工的绩效要经常地考核与评估，而考评重要指标也往往也只着眼于工作实际业绩与具体的业务能力，考评是与待遇挂钩，考评结果之后就兑现奖惩。这正是美国人利益至上的表现。6、员工的培养及职业发展道路由于美国的员工流动性很大，所以美国往往不会做长时间 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人员这种吃力不讨好的事情。美国通常通过比较狭窄而专业的途径来培养员工，招聘时也常常不惜重金的聘用“专才型”人才。由于是短期雇佣，这些人员一旦有更好发展机会，便可能离职，因此公司的高管往往不会由公司自行培养，更多的是通过从外部招聘管理人员来帮助公司进行运作。7、对员工的关怀由于美国人的个人主义作风和对人权的崇拜，美国人通常认为企业只是工作场所，以自己的劳动获取报酬，从而进行生活，组织对员工关注的也应该只是与工作有关的情况。而员工生活则属于隐私范畴，企业没有权利进行干预。从中可以看出：美国企业在企业管理中更注重“硬性三S”，即策略、结构、制度等，过分强调管理中的技术和理性，认为只有“硬性三S”才便于进行理性的、数学化的、合乎逻辑的、有条理的分析和研究，属于典型的理性主义。（这属于是“7S”理论，即整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)、素养(Shitsuke)、安全（safety）和速度/节约（speed/saving）。）例如百事可乐公司就是典型的美国式企业，?与单纯的学历相比，百事更注重员工的潜能与品质、团队协作和发展。百事在面试、招聘员工时，特别注重３大方面——专业能力、管理能力（潜能）和个人品质。他们强调：一个优秀的百事员工，应具有在原有能力基础上发展的可塑性（潜能）。在面试过程中，运用行为科学的方法来考查应聘者的能力和潜力。最后内部形成一致意见。[1]（二）日本的主导企业文化及其表现形式1、基本的雇佣制度和美国不同，日本采用的是终身雇佣制，公司的人员流动性很少。员工（特别是公司的骨干人员）一进入企业，就一生与这个企业命运相连，如果没有什么极为特殊的原因是不跳槽的，同时，员工一旦进入企业，这个企业也必须对这个员工终身负责，不能轻易裁员，以至于日本有些大企业还设立专门埋葬员工的墓地。举个例子，在日本，如果在酒馆或者其他的公共场所，有人出现了破坏公共财物，或者盗取酒店内餐具的行为，周围的人通常会好奇的是该人是属于哪一个公司的，而不是着这个人是谁。也就是说，在日本，公司的形象与员工的形象密不可分，如果员工的行为出现了不文明，不道德的现象，公司有很大的责任。[2]2、决策制度日本的公司往往采用的是集体决策制度。先把决策下传到最底层，征求各个层面的意见，然后汇总反馈上来，高层对意见进行整理归类，之后再传下去征询各级意见，如此上下传达几次以达成最后共识，再共同执行。虽然不需要耗费时间去解释，而且执行偏差率小，员工们很容易了解决策的意图，但是由于决策的程序的复杂性，使之很难面对突如其来的机遇或挑战。3、责任制与美国的个人享有权利和承担责任相反，在日本，往往是由整个管理班子集体承担责任。在日本的企业，高层管理者一般是德高望重的人，通常没有具体职责。他们的核心作用只是凭借威望来领导和威慑下属，协调各方面工作。具体工作由下属去做，出问题集体承担责任，只是高层稍微多一点而已，这也导致了企业内部各级人员的薪酬差别不是很大。4、控制机制日本企业中最高管理者对下级只要交代其企业的管理哲学与宗旨、使命、战略方向、愿景、近期的具体目标和方法，具体工作则要求下级发挥主动性和创造力和发挥团队协作精神这和美国的通过刚性的 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来强行的规范员工的行为形成鲜明的对比。5、员工的考评与晋升制度在日本，新招收的员工要等到5――8年才做首次主要评估，其中出类拔萃者才可以提升。而且考评的指标多样化，与美国的只重视业绩不同，日本的企业在考核中，不仅注重业务，同时也考评人际关系，团队精神等方面的内容。6、员工的培养及职业发展道路由于日本的工作人员流动性很小的原因，日本的企业一般不接受离职者。新进入者凡属于可造之才通过职务轮换、锻炼、扩充知识和阅历，最后进入管理层。此种制度为企业塑造出“通才型”人才。同时，日本遵循内部晋升制，一般不外聘高层，所以公司往往会花费重金来培养自己的核心骨干。7、对员工的关怀在日本，企业对于员工来说就相当于一个家庭，管理者是家长，员工是成员，员工的工作，生活等一切都应在企业的关怀之内，以保证企业的和谐。例如日本的丰田公司，在1950年遇到经营危机的时候，该在精简员工的同时，不忘记给员工介绍工作，并在经营情况好转时，将以前遣散的员工全部召回。这正是受日本企业中企业为家，人文为重的企业文化的影响。从中可以看出：日本企业更重视“软性四S”即人员、作风、技巧、最高目标，在管理中重视感情、精神，价值观引导等因素。代表了东方的灵性主义。以松下电器公司为例，松下的企业文化注重三个方面：一是强化企业命运共同体建设，松下公司是日本第一家有公司歌曲和价值准则的公司。二是在进行总体企业文化的培育前提下，把培养人才作为重点，强调将普通人培训为有才能的人。三是注重不断丰富企业文化的内容，使员工新鲜感，这样更易于自觉接受。这也正是日本式企业文化的特色。总的来说：日本和美国的企业文化属于两个极端，美国的个人主义和日本的集体主义，美国的追求个性的最大发挥和日本的注重共性的最大化，美国，美国的能者居上和日本的等级森严，美国的“工作是为了生活”和日本的“工作就是生活”几点无一不形成鲜明的对比。（三）中国的主导企业文化及其表现形式由于中国是发展中国家，尚处于资本的原始积累时期，其经济实力及经济规模都有待发展，所以具有中国特色的企业文化尚未完全定性。同时，由于中国的改革开放的相关政策，中国与世界各国之间的联系和往来也日益频繁，中国受到来自各种国家，各种文化的影响，这使中国的企业文化也朝着多样化的方向发展。在中国，既有像美国一样的研发型.创新型企业，也有像日本一样保守型.人文型企业。它们都在从各自的角度影响着中国企业文化的发展。1.典型的美国企业文化类型的中国企业研祥集团：研祥集团成立于1993年，集团下研祥智能科技2003年在香港联交所上市，股票代码8285，是中国同行业中唯一的上市公司。是中国特种计算机行业龙头企业。研祥集团立足自主研发、自主创新，产品技术完全拥有自主知识产权。由研祥集团打造的“EVOC”品牌，已经成为行业知名和领先品牌。目前，研祥旗下的特种计算机主要产品已有500多个型号，整体技术达到国际先进水平，为全球各行业提供个性化（OEM/ODM）专用解决方案，产品目前已经在能源、电信、网络安全、轨道交通、烟草、金融、电力、环保、博彩、烟草、自动化设备等各行各业得到广泛应用，为中国产业实现自动化、数字化、智能化、信息化做出了突出的贡献。[3]研祥，作为一个以自主创新为主要卖点的企业。他的企业文化是典型的美国式企业文化这从研祥的几项公司制度上就可以体现出来：(1)“说话即说谎。”对于公司中的员工，无论奖励还是惩罚，语言表达均无效。遇到这种情况，作为上司的必须把奖惩内容以电子邮件的形式发送到该员工的电脑中。这体现了美国企业文化中的硬性制度的部分，企业中是以制度作为规范员工行为的准则。(2)在与同事，领导或下属见面时，不允许使用职称，例如，在普通员工遇见研祥集团董事长陈志列时，不允许称呼其为陈董，陈董事长，陈志列董事长等带有其公司地位的称呼方式，必须直呼其姓名，即“陈志列”，违反者会予以罚款。这是为了使员工树立人人平等的思想，使其充分发挥出自身的能力。(3)公司内同事在公司内部非预约见面时，不允许相互打招呼（包括点头.微笑.摆手.说话等寒暄方式），在公司过道遇到同事时，可以以面部向上45度，向下45度或向外45度的方式快速掠过对方。不需要向对方表示友好，同时，如果你表示友好，对方也会不予理睬。这种看似奇怪的制度，一方面提高了公司的工作效率，另一方面能让员工持有自身独立的视角和个体的思维习惯进行研发工作，防止同一性。(4)公司高管只负责规划企业走向，在很多情况下，不负责企业内部策划的决策权。而这些决策权由公司的相关部门的相关人员享有，并同时承担与其决策权相关的义务。如果成功，可以按比例获得相关利润，如果失败，也应自行承担责任。而企业高管没有义务承担相关责任。这正是美国公司文化中注重个人能力发挥，让每个员工各司其职，负其责的思想的具体表现。所以可以说，研祥企业是一种典型的以美国是企业文化为主导的企业。2.典型的日本企业文化类型的中国企业宝钢的企业文化属于典型的日本式企业文化，在公司中，软性制度的作用很大，由于篇幅问题，不在这里进行过过的介绍。二．导致美国.中国.日本企业文化差异的原因三个国家在企业文化方面的重大的区别取决于三个方面的因素，即自然资源因素，历史因素和民族文化因素。美国日本中国自然资源自然条件优越，资源丰富，资本的原始积累雄厚，经济规模巨大。这使美国将物质资源和财务资源放在优先考虑地位，对人的管理习惯于从个人能力的培养和发挥出发。自然资源匮乏的现实情况，迫使他们重视他们唯一的富裕资源――人，也迫使他们依靠团结协作，重视降低损耗。自然资源丰富，但是分布地域极端不平均，导致中国的企业文化往往带有浓郁的地方特色。历史因素是一个移民国家，没有什么历史传统，其中多数的西欧移民是因为逃避高压政策而来，因而讨厌集权，提倡独立意识和个人主义，自由主义。受西部牛仔和淘金热的影响，具有冒险精神，信奉能力主义和金钱至上主义。受历史上的封建家族关系的影响，上级对下级就表现出家长式的统治、关怀、干预，下级表现出服从、信任、忠诚。大家族式的和睦气氛，更多的是以国家，集体利益为重，个人服从集体。[4]近代是半殖民地半封建国家，受封建思想压制过久，缺乏创新精神和独立意识，思想封闭，正在努力接受并吸收包括企业文化在内的一些西方先进思想。民主文化大多民众信奉基督教。教义中有一种原罪的观念，即认为人性本恶，认为人是天生懒惰，好逸恶劳的，所以要以硬性制度来加强控制，监督。受佛教、中国儒教、本地神道的影响，遵从儒家的"仁、义，礼、智、忠、孝、和、爱"伦理道德文化，人与人之间追求和睦相处，互助互敬。日本人信奉：爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之。讲求人际之间信任、忠诚、利他。主流思想为儒家思想，相信人性本善，潜意识中认同人情大于理法的概念。但在较为发达的地区则多使用硬性制度来进行公司管理。参考文献：[1]世界知名企业的企业文化[2]日本和美国企业文化的差异[3]研祥集团（百度百科）[4]日本和美国企业文化的差异