K顾问实施手册物流制造分册V

Preparedon21November2021K顾问实施手册物流制造分册VK/3顾问实施手册（物流制造分册）金蝶软件（中国）有限公司咨询与实施部二零零七年五月文档控制更改记录日期作者版本更改参考/备注2002006-05-01张喆敏、梁秒新建2007-03-17张喆敏、张海勇、熊胜魁修定审校日期审校人版本审校意见2002006-08-01明煌同意2007-07-17明煌同意概述K/3物流制造系统是公司多年长期积累的产品，已给公司效益做出了巨大的贡献。随着公司战略目标更加明确化，在制造行业全面推进仍是公司长期发展的目标之一。只有 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化的实施才能将公司引入发展的快车道，同时，为了提高广大一线顾问实施K/3产品的能力，规范实施过程，提高项目交付率，总部客户服务部特组织集团内产品专家、实施专家、项目管理专家等资深人士，共同精心打造本指导手册，为对即将实施K/3项目的各位项目经理、实施顾问提高项目控制与管理能力，提升专业形象提供帮助。本手册结合多年实施K/3项目的特点，遵循项目管理理论，按公司标准KINGDEEWEY实施方法将整个实施工作划分为4大阶段（项目准备、蓝图设计、系统实现、验收交付）、20项关键任务，每项任务又分为“操作时机”、“建议工作时间”、“工作目标”、“参与人员”、“准备事项”、“主要工作事项”、“关键业务指导”、“注意事项”、“后续工作安排”、“可供参考的工具与模板”、“阶段工作成果”等11个具体小方面，旨在为广大顾问提供更加全面、简洁、实用、快速、个性化的指导和帮助。同时，本手册又融合了大量产品应用方面的技巧和业务管理知识，有助于提高顾问的产品知识、理论水平，有利于提高顾问的自信心和自豪感。本手册目前主要是基于K/3系统供应链管理、生产管理、系统设置等系统的实施工作而提供的指导，具体的项目有更多的、不同的产品和模块，可以参考本手册，并做适当调整。本手册是基于单个阶段完成实施工作而设置的，如果具体的项目是多阶段的，可以参考本手册，并做适当调整。由于K/3物流制造产品在不断完善、发展，本手册的很多内容还需要不断更新和完善，请广大一线顾问积极参与，及时反馈，共同推进本手册的完善工作。相信有了大家的积极参与，我们的手册一定能够更加完美、更加丰满、更加实用！我们的K/3项目一定能够取得更大的成功！特别鸣谢！产品别顾问实施系列手册是由总部咨询与实施部主导，联合K/3产品事业部、EAS产品事业部的资深产品经理以及渠道的资深实施顾问共同打造。在此向关心和参与手册撰写的各位同仁表示诚挚的感谢！顾问：何经华、金卓君、田荣举主编：明煌编委：梁秒、张喆敏、余波、刘健、杨石泉、熊胜魁、张海勇、胡伟健、李晓东、邓其健相关支持单位：K/3产品事业部：邓超、权顺亮、杨健、李福寿、孟凡俊、黄秋红、张岚、余双印、黄可、邹俊、李孝松等；EAS产品事业部：徐大成、罗晓影、张鄂豫、殷天俊、王黎等；知识管理部：李艳萍、陶明明、何志权、李绪莲等；区域及机构：何智勇、黄辉宇、项雪飞、房瑞、杨凤华、吴子彬、汪向国、蒋祥勇、侯渊等；人机工程部：段宇飞、李玮、孙飞熊等。目录TOC\o"1-3"\h\z项目准备项目立项工作目标：了解前期项目销售过程，对项目各项文档（包括拜访记录、招投标文件、销售 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 等）进行分析，承诺客户的实施目标、范围、 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、人员、付款方式等因素，分析项目存在的风险（如过度承诺等），为制定正确的实施策略和 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 做准备。主要工作事项：交接项目所有相关文档，例如：客户方招标文件、金蝶方投标文件、项目方案建议书、软件使用合同、实施合同、服务合同、往来E-mail等。介绍客户方相关重要人员，并分析他们的特点，了解他们的关注点。例如：项目决策者是谁，决策者较为信任的人是谁，本项目的负责部门和可能的负责人是哪些，有利于推进项目的人有哪些，对项目持反对或怀疑态度的人有哪些，我们相关的对策。对客户企业自身进行了解，例如：客户所处的行业、客户的主要产品、重要的客户及供应商、客户的重要且特殊的业务流程、客户现在的管理水平如何、信息化的主要目的等。对实施工作进行初步规划，制定实施策略，落实相关资源，初步形成意向性的项目实施小组名单。项目经理初步制定《项目实施方案书》（初稿）、《项目实施计划》（初稿）。参与人员：客户方：无。金蝶方：销售员、售前支持顾问、实施项目经理、实施顾问。准备事项：客户方：无。金蝶方：填写《销售转实施交接表》，需要双方签字，销售员拜访记录、招投标文件、销售合同。操作时机：销售合同签订后，公司将首先指定一名项目经理，进行销售与实施工作的交接。建议工作时间：一个工作日（其中：收集资料工作日，交流工作日）关键业务指导（产品关键功能或重要基础理论指导）分析前期合同文档，重点了解：了解合同收款计划，实施计划应与之配合。实施计划要有利于收款计划。比如，软件安装的时间培训的时间调研报告提交的时间实施方案制定的时间等等。是否有过度承诺如果有，及时向领导汇报，采取必要措施，（如：研发投入计划、二次开发等）确保承诺的可交付性。不能交付的承诺，在开始确定实施目标时，要注意规避风险。注意事项（本阶段工作可能存在的风险、应采取的对策）多一分了解客户相关信息，进驻客户时就多一分把握。后续工作安排根据对项目的初步分析，开始着手项目组织的落实。可供参考的工具和模板《销售转实施交接表》《项目实施方案书》《项目实施计划》成果清单（用于实施工作检查）《客户方招标文件》《金蝶方投标文件》《金蝶提供的项目方案建议书》《销售合同》（包括软件使用许可合同、实施合同、服务合同）《项目实施建议书》《其他相关资料》成立项目组织工作目标：金蝶方组建一支合适的项目实施团队，并建立与客户的联系。指导客户方成立一个恰当的，有利于项目推进的项目实施小组。明确项目的负责人和责任人，有效地推进后期工作的开展，避免出现无人决策、无人承担责任的混乱局面。主要工作事项（角色、任务、工具模板）金蝶方：由项目经理提出实施团队人员建议，并定义各角色的主要职责。由主管领导及相关部门沟通后，确定项目组成员。由公司正式发文形成《实施团队任命书》，并明确相关人员及主要责任。到客户现场由销售人员负责将实施团队介绍给客户。项目经理向客户方主管领导详细解释《项目实施公约》的的意义和要求，指导客户成立项目实施小组。建议客户确定项目小组成员名单后，签署《项目实施公约》让项目组成员满怀荣誉感和责任感。开会宣布《项目实施公约》，并签署。以《项目小组成员联系表》的格式记录项目小组成员联系方式。请客户制定奖惩制度，可提供《项目实施管理（奖惩）制度》作为参考。客户方：认真了解《项目实施公约》的意义，并按照金蝶方的建议成立项目实施小组。组织项目组成员开会并签署《项目实施公约》。制定奖惩制度后报送高层领导签署后作为公司制度发文，人事部门按其制度进行考核。参与人员：金蝶方：项目经理、主管领导、销售人员、项目实施团队成员。客户方：项目联系人、客户方主管领导、客户方项目重要角色。准备事项：金蝶方：初步确认的实施小组成员名单、项目经理找小组成员谈话并进行分工。客户方：仔细阅读《项目实施公约》，按照项目组职责要求有针对性物色相关人选。操作时机：项目经理经过对项目的初步了解和分析后，提出金蝶方项目组织的建议，并经由相关领导批准。同时，金蝶方项目经理指导客户方成立项目实施小组。建议工作时间：3工作日关键业务：指导：客户方项目经理的人选，可以参考以下建议：受到项目决策者（一般是一把手）的信任，能够直接向项目决策人汇报工作，一定程度上，其观点和项目决策人的观点高度一致，其意见一般能代表项目决策者的意见。一般为总裁助理、部长、处长等职位居多。有一定的业务、技术能力，对ERP及项目实施有一定了解，能够同金蝶方进行有效沟通。务实、客观，不好大喜功，不吹嘘，有自己独立见地，不随波逐流。工作积极主动，有强烈责任心，不推诿，不骄傲，不自大。人际关系较好，能够有效推进各项实施工作。注意事项：客户方项目经理的选择非常重要，对项目实施的成败将起到非常重要的影响。在向客户提交相关建议的时候，需要倾向于有利于项目实施的人员担任项目经理。对于一些企业，在客户项目经理等相关人员的选择上，可能会存在一些由于内部利益关系而产生的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ，实施小组最好不要太多参与其中。但可以通过高层，向客户的高层传达相关信息，以达到目的。由于受到权力、利益的影响，客户方内部如果出现纷争，最好不要直接参与，以免给后期实施人员制造麻烦。后续工作安排：使实施组成员与对口的客户项目组成员多联系，维护客户关系。可以参考的工具和模板：《实施团队任命书》（主要用于金蝶方）《项目实施公约》（主要用于客户方）《项目实施管理（奖惩）制度》《项目实施办公室准备事项说明》成果清单：《实施团队任命书》《XXX公司项目实施公约》《XXX公司项目实施管理（奖惩）制度》《项目实施成员联系表》项目调研工作目标：进一步了解客户所处的行业和企业自身管理的特点和重点，通过对客户的访谈，明确客户对本次项目实施关注的重点，了解客户的真实需求，并形成产品解决方案的雏形。主要工作事项（角色、任务、工具模板）：对客户做整体上的了解。首先可以对项目经理进行访谈。从整体上了解，客户所处的行业、行业的特性、企业在行业中所处位置，企业自身管理的特点和重点，企业对本次信息化的期望等。拜访客户高层。了解企业战略规划、核心业务、发展目标等决策性信息。了解客户高层对本次信息化的期望、关注重点等。最重要取得客户高层的支持，要求每周将项目进度状况报告亲自递送给高层，在此过程中不断增加高层对项目的重视。调研各部门。首先参观部门，介绍并认识各部门人员（最好取相关人员名片，没有的请记住重要人员姓名），与部门领导进行访谈，并取得他（她）对项目的支持。之后在会议室进行该部门调研，顾问不仅针对调研报告内容进行了解，同时也要根据参观的状况，灵活询问特别点，顾问要掌握技巧来发问，现场气氛要活跃，在不经意间得到需要的信息，并做好笔记。提交调研报告。根据调研中了解的情况，编写调研报告，如果当天无法完整地记录下当天所了解的内容，也应列出所了解的内容提纲，以免过后忘记。待调研完成后，编写详细地调研报告，并提交调研报告。参与人员：客户方：客户高层领导、客户项目组成员、客户财务部、销售部、采购部、质检部、工程部、生产计划部、生产车间办公室及相关业务部门骨干人员金蝶方：实施组成员准备事项：客户方项目经理根据实施方安排的调研顺序及时间，预先通知各部门相关人员，按报告内容准备相关资料（各种业务报表、业务单据、部门人员及职责、部门主要工作事项及流程、与其他部门的关系）。实施方准备好相关的调研报告，及调研时间安排，并预先通知客户方项目经理。操作时机：进驻客户现场后，实施方案编写前建议工作时间：3-5工作日关键业务指导：项目调研过程中，可以从如下几个方面对客户进行引导。部门的主要职责是什么该部门人员数量怎样，他们有何分工本部门的重点业务是什么该部门对本次信息化更关注哪些方面本次信息化有哪些主要需求调研提纲中还需要重点关注的其他问题。了解客户是否经历过BPR，如果完成BPR则要获得相关业务流程图。是否有咨询公司正在参与此项目中，了解其工作范围相互不要重叠，在衡量项目成功标准上要明确一致，并掌握控制权，使其不要对项目产生不良影响。询问客户是否通过ISO系列认证，如果通过则要获得相关业务流程图。如果是上市公司要取得相关内部控制文件。注意事项：调研应该以了解客户管理现状为重点。深入分析客户的真实需求，并对客户施加恰当的影响，要能够有效的引导和控制客户提出的需求；通过本次调研，应该对实施方案有初步的规划。在调研仓管时要注意以下重点：仓库区域划分，是否有待检区，货架摆放及标识。货物标识卡的内容及信息。出入库流程。出入库单据的填写格式和存放位置。账簿填写情况。成本核算所需提供的报表。在调研车间现场时要注意以下重点：以一个复杂产品领料、工序转移、入库、委外加工、现场仓管理（包括现场仓物料或半成品标识卡）取得车间现场组织管理结构图，越详细越好。后续工作安排：收集并整理调研资料，与客户确认调研内容，完成调研报告。准备提交《项目整体实施方案》、《项目整体实施计划》的制定。可供参考的工具和模板：《调研清单(采购管理)》《调研清单(仓存管理)》《调研清单(公司状况)》《调研清单(计划管理)》《调研清单(生产管理)》《调研清单(生产数据)》《调研清单(销售管理)》《调研清单(IT)》成果清单：《XXX公司项目调研报告》制定并确认实施方案工作目标：结合项目管理理论编写项目实施方案，对项目实施的范围、目标、组织、验收标准、实施计划、实施策略、约束内容、预期风险与规避措施进行约定，将项目实施的有关事项，同客户进行确认，作为项目实施的依据和基础，用于指导后期项目的实施。主要工作事项（角色、任务、工具模板）：确认实施范围，主要包括公司组织范围、模块范围和软件应用范围。确定项目实施目标，主要包括整体目标、实施目标。制定实施策略。项目组织要求与责任。实施过程中的关键节点介绍，双方任务介绍。制定项目实施验收标准，主要包括验收方式和各模块验收标准。制定《项目实施计划》。明确项目实施约束条件。预测项目实施风险，并提出风险规避解决措施。参与人员：客户方：项目领导小组组长、项目经理、核心小组成员金蝶方：实施组项目经理、核心小组成员准备事项：调研报告已经完成；和客户方进行了全面的沟通完成《项目整体实施方案》和《项目实施计划》，以备确认。操作时机：在对企业进行详细调研后。建议工作时间：1工作日关键业务：在此将实施范围进行约定，避免以后出现实施的模块、实施的功能、实施的企业数量出现变化，约定的越详细越好。实施目标可以写的概括和粗略一些，写的宏观一些。实施计划的每一项任务对客户方只需设置到配合的部门，而详细人员安排由客户方自己讨论完成，若遇到客户方人员相互推脱而相持不下时，应给予客户相关建议，不能参与争执中，如果建议无效，则须请客户会后自行讨论，不要耽误会议进程。项目验收标准（可选择），要明确到具体的模块和功能，可以有效地避免出现客户需求无限膨胀的麻烦和问题。对项目实施变更流程的约定，有效避免实施过程中，客户的随意性，并能够记录项目实施变更的原因及影响，有利于在项目进度严重受影响的时候，区分责任。对工作方式的约定，有利于双方对实施过程中的工作方法、方式，有一个信息对称的平台，也有利于双方在推进项目实施过程中能及时处理相关事项，避免出现拖踏、推委等现象的发生。注意事项：《项目实施方案书》中，关于项目验收标准，一定要注意其准确性和可交付性，如果确实没有把握，可以适当的模糊一些，绝对不能将交付不了的事项写入项目验收标准。后续工作安排：双方项目经理签署《项目实施方案书》。将确定后的《项目实施计划》打印并张贴，项目实施方案双方签字。可供参考的工具和模板：《项目实施方案书》《项目实施计划》《ERP项目实施风险说明》《信息化实施考核条例》成果清单：客户签字确认的《XXX项目实施方案书》客户签字确认的《XXX项目实施计划》召开项目启动大会工作目标：让客户方领导表达信息化推动的决心，调动员工的积极性。向客户方全体项目组成员传达项目相关实施任务、计划，让大家明确未来要做的工作，作好心理准备。主要工作事项（角色、任务、工具模板）：与客户方项目经理确定启动大会议程，落实各发言人的时间。按大会议程召开启动大会，《项目启动大会》PPT中需介绍项目实施方案各项内容，目的是让客户高层了解实施过程、风险、责任、范围等内容。做好会议纪要，记录实施方案主要内容，客户方领导讲话及客户方相关人员宣誓等。公布在客户宣传栏中，让所有客户方员工都了解项目启动大会内容。签订《项目实施公约》，并交换实施文档。参与人员：客户方：高层领导、项目经理、核心小组成员、全体项目组成员金蝶方：领导小组组长、项目经理、项目小组成员准备事项：双方要沟通确认项目启动大会议程及流程。可参考《启动大会议程》。项目经理准备介绍的PPT，可参考附件《项目启动大会》。布置启动大会会议室，包括投影仪、白板、白板笔和扩音设备。发动宣传攻势，可在企业内部刊物上刊登ERP相关文章，或在宣传栏上发布文章，在醒目的地方拉横幅，目的要让所有员工投入项目或关心项目。操作时机：实施方案确认后，项目将进入实质性实施阶段。建议工作时间：工作日关键业务：无注意事项：无后续工作安排：请客户检查硬件设备配置情况，确保安装软件时不存在硬件上的问题，对于不满足或存在的隐患立即提出改善建议，要求在软件安装前完成。客户方需要准备培训环境，金蝶方顾问需要准备培训手册、教材等。可供参考的工具和模板：《项目启动大会议程》《项目启动大会》《项目启动大会会议纪要》《培训人员签到表》成果清单：《XXX项目启动大会.PPT》《XXX项目启动大会议程》《XXX项目启动大会会议纪要》客户中高层领导高级培训工作目标：加深中高层领导对ERP的认识。使之在ERP推进过程中积极参与到项目中来，充分发挥各自领导作用。充分认识到项目推进中未来可预见的风险、问题及相应的措施。借此机会建立顾问专业形象，进行充分沟通，为项目推进作铺垫。主要工作事项：对客户中高层进行实施方法论培训课程。参训人员写出心得体会并相互讨论交流。参与人员：客户方：中高层领导、项目小组成员金蝶方：领导小组组长、项目经理、小组成员准备事项：参加培训人员签到表。准备好培训环境。培训的PPT文件。操作时机:双方项目组织成立后，项目正式开始调研之前。建议工作时间：工作日。关键业务：客户中高层领导培训，是一个难得的绝佳机会，对于可以预见的风险、问题、建议措施，都可以通过本次培训向客户高层传达，客户高层领导的认知和决心，是项目实施顺利进展的重要影响因素。一定要利用好这次机会，为项目顺利实施创造条件。注意事项：这是一次绝好的体现专业形象的机会，实施顾问要精心准备，确认客户方的培训场所的一切设施是否齐全，事前要模拟演练，确保万无一失。后续工作安排：无可供参考的工具和模板：《参训人员心得及体会》《项目实施方法论》成果清单：《培训人员签到表》《参训人员心得及体会》软件安装工作目标：完成本次实施组织范围内的企业软件安装。培训客户基本安装知识及相关常见问题处理。请客户签字《软件安装完成确认书》。主要工作事项（角色、任务、工具模板）：检查客户软硬件环境是否满足系统正常运行要求，对于不满足或存在的隐患立即提出改善建议，要求在软件安装前完成。安装服务器，记录相关硬件环境配置信息，系统安装软件设置信息。对客户一定要强调备份的重要性，协助客户完成每日数据库备份。测试远程控制软件，并培训客户使用各设置。结合《K/3系统管理员手册》内容，培训客户IT管理员并协助其安装客户端。参与人员：客户方：项目经理、项目核心小组成员金蝶方：项目经理、技术顾问、实施小组成员准备事项：金蝶方：软件安装指导说明书；各种安装工具；客户方：硬件齐全，且配置满足要求；网络畅通，且网络架构是否满足系统运行要求；服务器、客户端软件环境满足系统运行要求；基础软件齐全，如：操作系统、数据库、驱动程序、传输工具等。操作时机：项目启动大会以后，正式进行系统上线之前。本步工作可以根据各个项目的实际情况选择完成时间。建议工作时间：2工作日关键业务：服务器端软件的安装注意事项：安装服务器时要求客户对系统设置内容记录，以备事后查询。后续工作安排：无可供参考的工具和模板：《软件安装完成确认书》成果清单：客户签字确认的《XXX公司软件安装完成确认书》蓝图设计核心小组成员培训（注：如果项目很小，核心小组成员培训和最终用户培训合并在此阶段一并完成。）工作目标:让客户核心小组成员熟悉产品的整体操作流程，并对客户核心需求的产品实现方案进行讨论、确定；让客户核心小组成员能够结合产品、企业关键需求，对现有业务流程进行梳理，并制定出新的ERP操作流程。主要工作事项：与客户方项目经理讨论《培训计划》，并协调讲师资源。顾问应检查事先规划各部门参训人员是否合适，应该参加的人员是否未列入名单，如有必要顾问需到各部门一个一个面谈，面谈时要观察被访人的办公环境，周围的同事与其讲话的口气，其处理事的风格，判断此人的能力及态度，协助客户项目经理方确定人员。每一模块上半个工作日可安排结合培训PPT和系统以授课形式培训，当场进行考试并统计考试分数进行公布。每一模块下半个工作日以日常业务单据为依据实战演练此模块的操作。每一模块培训完成后留一天时间给学员做练习,检查方式是顾问第二次上课前检查练习的单据并统计练习成绩以备档。综合培训签到状况，上课表现，考试成绩及课后练习等因素，评价培训结果并请客户确认。参与人员:客户方：项目组成员,实施组成员，及按照《参训人员建议表》来组织人员参加金蝶方：实施组成员准备事项：培训地点请事先确定，建议客户有独立的培训教室，并配备电脑（至少两人配一台）、投影仪、白板、白板笔及相关扩音设备。培训时间安排需与客户商讨，综合考虑客户方工作繁忙时间与我们工作时间因素，保证所有参训人员必须到达。按《项目实施计划》编制培训计划，可参考模板《项目培训计划》，在安排时间时要注意每一模块培训完成后需留一天时间给客户练习。协助项目经理准备好练习账套、用户名、权限及基本参数设置，为学员练习作好准备。培训讲师提前安装好该行业演示账套，在讲课时会更加具有指导意义。顾问准备好该模块的标准流程，按练习模板结合客户实际业务数据设计练习题，查检查时只需查看系统中的结果便可知道。请客户准备好培训模块各业务流程的单据，在培训时带来。操作时机:软件安装完成后，流程整理、流程确认和基础资料数据准备之前。建议工作时间:根据模块数每个模块一个工作日,整个培训阶段在一个月内完成。关键业务：对核心小组成员的培训，应该先以主线为主，对于特别细致的功能只对客户的关键需求进行讲解，并且要将的深入。要对客户核心小组成员进行有效引导，理论联系实际，产品联系需求，让客户的核心小组成员对产品未来解决方案持赞成态度。认真聆听核心小组成员提出的意见和建议，并对他们的意见和建议进行有效回应，对于难以解决的问题，事后要和个别人员进行个别沟通。这是认识和了解核心小组成员知识和性格的最好机会，要了解他们的性格特征，并在后期工作中，有针对性地开展工作。注意事项：经过半天的产品功能培训，客户学员只能理解50%--60%，必须要经过半天顾问在场实战演练和一天的课后练习才能将掌握度提高到80%。培训之前必须要每一参训人员签到，事后整理未到人员并及时报告项目经理，请其立即做出改善措施保证后面课程无缺席。按照培训PPT进行讲解时,不要只是空谈理论，要多举实例，因为参训人员是业务主管或骨干，除了理论知识他们更关心实际运作在系统上的实现。实战演练要以实际业务单据流程为依据，凭空想象去演练而无法达到实战效果。如果项目不大，核心小组成员也许就是最终用户，那就要对详细的功能进行多一些的讲解。后续工作安排：本次培训应该由客户的核心项目小组成员对客户其他成员进行培训可供参考的工具和模板：《项目培训计划》《培训学员签到表》《业务单据明细表》《培训结果确认单》《各模块试题》《考试成绩单》成果清单：签字确认的培训方案；签字确认的培训完成确认单；各种培训资料（包括培训讲义、培训教材、练习题、考试题、签到表、考核表）；制定基础数据管理规范工作目标：建立物料编码规范。建立产品BOM分层原则。建立客户、供应商编码规范。所有其他基础资料编码规范。建立各种业务单据的编码原则，并进行确认。主要工作事项（角色、任务、工具模板）：查看现有编码规范是否符合编码原则。编码原则讲解。BOM分层原则讲解。讨论物料、客户、供应商的编码规范。参与人员：客户方：项目经理、核心小组成员金蝶方：项目实施组成员准备事项：《基础资料编码指导说明书》。各种工具和模板。操作时机：系统上线前，需要将各项基础数据的规则定义好。建议工作时间：2工作日关键业务：请参考工具模板的相关内容。注意事项：现有的一套编码如不符合编码原则，金蝶顾问需提出改善的合理化建议，如果客户还是坚持不修改，将此情况记录在备忘录上，继续让客户使用。现有的一套编码的确不符合编码原则，但客户已使用很久，如要修改工程量会很大，客户也没有重新修改的能力，金蝶顾问提出改善合理化建议后并记录在备忘录，继续让客户使用。在讲解完编码原则后可以提供一套编码原则范本供客户参考。最终整个编码规范必须由客户决定，金蝶顾问不能代客户决定。后续工作安排：编码规范讨论决定后，应由客户完成的文档撰写需紧接着进行。并以公司文件形式下发。编码规范文档撰写完成后，将其作为《系统编码原则确认书》的附件，并双方签字。编码规范文档撰写完成后，向客户拷贝一份存档。可供参考的工具和模板：《编码原则指导说明书》《物料编码规范》《编码原则说明》《BOM分层原则说明》《系统编码原则确认书》《其他资料编码规则表》成果清单：双方签字的《系统编码原则确认书》客户签字确认的《XXX公司编码规范》《XXX公司其他资料编码规则表》准备基础资料数据工作目标：确定基础资料的整理范围。规定基础资料整理的方式。明确必须输入的字段、重要字段的含义。明确各项数据的负责人员、完成时间，更加清晰了解自己的责任及目标。主要工作事项（角色、任务、工具模板）：指导客户如何进行基础资料数据的准备；。分别以每一类基础资料讲解必须填写的字段，重要字段进行详细解释。对客户准备的基础资料数据进行最终检查。参与人员：客户方：项目经理、核心小组成员金蝶方：项目经理、项目实施小组成员准备事项：《基础资料准备进度表》。各种工具和模板。操作时机：基础数据管理规范确认完成以后，系统业务流程模拟和正式上线之前。建议工作时间：按需要收集的基础资料多少决定：客户方需要30-60个工作日，金蝶方需要2-5个工作日。关键业务：严格遵循上一环节确认的基础数据管理原则。注意事项：《基础资料准备进度表》的定义要详细，让所有负责人员清楚了解每一字段含义，及完成期限。收集过程中主动多与客户联系，当客户遇到困难要及时解决，不要因为客户在收集中的小问题没及时处理而延长时间，推迟上线进度。后续工作安排：在整个收集与录入过程中步骤要配合进行，在整个基础资料收集整理过程中，金蝶顾问的检查非常重要，要多次检查并贯穿始终。可供参考的工具和模板：《基础资料准备指导说明书》基础资料收集模板《基础资料配置表》成果清单：《XXX公司基础资料准备指导说明书》《XXX公司基础资料配置表》客户现有业务流程梳理工作目标：让客户梳理现有企业管理业务流程，通过教给客户业务流程整理方法，让客户自己发现问题，为新流程的制定提供基础。同时，通过旧、新流程的比较，让客户更切身感受K/3给他们带来的价值。主要工作事项（角色、任务、工具模板）：将K/3标准业务流程的纸制文件或电子文件交给客户方项目经理，请其转交相关模块流程讨论人员，预先浏览如存在疑问可在讨论时一并提出。客户存在现有流程文档的，先请其讲解流程，在符合K/3流程时适指出对应的系统作业，对于不符合的流程现场与客户进行沟通，如能得到客户的同意现场修改流程，在系统模拟时重点关注此修改部份。当场无法沟通一致的，请客户自行商讨并给出结果。客户没有此流程文档，那么就按照标准流程进行讲解，相关部门及角色进行调整并记录客户已同意此流程。将所有流程逐一进行讨论，如客户确无此流程可跳过。在流程讨论时顾问要重点讨论以下几个方面。各角色权限分配。每一业务流程存在的意义。每一业务流程相关报表。输出的单据的联数及各联的分配。单据类型的确定。参与人员：客户方：核心小组成员、项目领导小组组长及成员金蝶方：实施小组成员准备事项：顾问对客户业务流程内部模拟。事先准备好完整的K/3标准操作流程手册。客户现有流程文档。操作时机：对客户核心小组成员进行标准产品培训之后，确认客户新流程之前。建议工作时间：每模块1工作日关键业务：将客户标准操作流程给客户，让客户在标准流程基础上，进行适当调整和修改，在减少客户工作量的同时，也可以有效引导客户制定更加规范的业务流程。流程梳理过程中，要重点关注各环节所涉及的重要单据，以及各单据关键项目的意义、需求等。注意事项：所有流程必须在系统模拟前修改完成。顾问不能代客户完成流程的修改。不建议修改系统，应想办法引导客户不做软件修改，引用相关文章给客户看。如果必须修改则应该多方面求证，修改系统要掌握可扩展性和灵活性等原则。在流程讨论时，如发现客户权责发生改变，顾问就站在系统和标准流程的角度提出建议，不要强行推行此流程，当客户因此事争论不下时，切勿介入其中，应让客户自行解决并给出结果。在流程讨论时，如客户提出不同意见或看法时，顾问不要打断，要仔细聆听，多问为什么，出于什么目的，什么时候什么地点执行，由谁来执行，该如何去做，要产生什么单据，联数是多少后续工作安排：将所有单据类型按《单据类型明细表》整理完毕，作为公司文件由总经理签发。要求客户整理完所有流程图经顾问确认后，请相关部门审批作为公司文件由总经理签发。流程确定后，要求客户完成作业指导书，在正式上线前必须完成。可供参考的工具和模板：《单据类型明细表》《标准业务流程图》《作业指导书》成果清单：《单据类型明细表》《XXX公司ERP业务流程图》《XXX公司ERP作业指导书》流程优化与流程模拟工作目标：对客户的现有业务流程进行深入分析，指出问题，并给出优化的解决方案。；力争让客户优化后的流程与产品的标准流程一致。对于不一致的流程，要商讨具体的解决方案。主要工作事项（角色、任务、工具模板）：按照流程逐个请相关人员在电脑上以现实作业单据为例进行操作，相关系统单据套打出来，与真实上线操作要求完全一致。在模拟过程中顾问需全程指导，及时指出错误或疏漏的地方，并提醒在场所有人员注意。该部门人员流程模拟完成之后，需请该部门经理亲临现场进行验收，让部门经理了解实际状况，预见上线将会遇到的困难。大型企业参加人数较多，顾问可先对业务骨干进行模拟指导和验收，再由业务骨干对其他人员进行指导和验收，顾问可抽查人员状况。参与人员：客户方：项目组成员、各部门经理、核心小组成员金蝶方：实施小组成员准备事项：模拟设在培训教室，并配备投影仪、白板、白板笔、电脑若干台、打印机及相关扩音设备。客户准备好《XXX公司ERP业务流程图》、《XXX公司ERP作业指导书》、日常流程单据一套。上线模拟签到表。请客户方建立模拟数据账套。操作时机：客户的基础资料准备完成后，蓝图确认完成前。建议工作时间：每模块1工作日关键业务指导：关键单据上的重要项目，要给予充分重视，往往客户的流程与标准流程相一致，单据上反映的内容和要求却不一致，这就要求在做流程匹配的时候，应该更加关注客户对关键信息、关键项目的实际需求。注意事项：在模拟过程中，发现流程与实际状况不一致需要调整时，顾问要提出修改建议，如未达成一致请客户自行讨论决定，并由客户最后决定。在模拟过程中，发现模拟困难，对系统不熟的人员需要提请客户方项目经理注意，要求客户项目经理另外安排时间让其反复模拟练习，以致于达到熟练的程度。应该以核心业务流程为主，不要过多的陷入细节，否则项目可能很难推进。对于二次开发的内容涉及到的流程也需要进行模拟，以达到与正式上线一样的效果。后续工作安排：顾问应提醒项目经理，对模拟效果不好的人员要求进行反复练习，并检查练习结果。客户方项目经理应组织第二次模拟，形式与第一次一样，使客户操作人员达到更加熟练。可供参考的工具和模板：《上线模拟签到表》《上线模拟完成确认书》《K/3标准操作流程》成果清单：有客户签字的《XXX公司上线模拟签到表》《XXX公司上线模拟完成确认书》新业务蓝图确认工作目标：以书面的、正式的文件确定客户未来业务操作流程，避免后期客户随意更改流程情况的发生，即使客户需要更改流程，那也可以据此要求客户签订《项目实施变更确认书》，就变更内容进行确认，对由此产生的项目拖期、延期明确责任。主要工作事项（角色、任务、工具模板）：将优化后需要确认的业务流程整理成册，供双方签字确认。参与人员：客户方：领导小组组长、项目经理、核心小组成员金蝶方：项目经理、实施小组成员准备事项：将讨论后的BOM分层原则、产品资料编码规范、及业务流程进行整理作为业务蓝图确认的附件。将优化后需要确认的业务流程整理成册，供双方签字确认。操作时机：对客户业务流程进行优化以后，并在软件中逐个内部验证可以实现，则同客户进行签字确认，以免后期改变流程。建议工作时间：1工作日关键业务：无注意事项：无后续工作安排：虽然新流程经过软件的初步测试，但是可能还有一些实际未解决的问题，需要同相关部门协商，制定解决方案及实现计划，并跟踪进度，按时完成相关工作。可供参考的工具和模板：《业务流程完成确认书》成果清单：《XXX公司业务流程完成确认书》系统实现初始化数据准备工作目标：按照基础数据管理规范和静态数据资料，整理各种动态基础资料，包括科目余额、未关闭的单据等。主要工作事项（角色、任务、工具模板）：给客户相关操作人员培训基础资料准备的主要工作、注意事项、有关要求等；各业务环节开始准备初始化动态数据；客户要确认基础资料完成，并保证其正确性、规范性。顾问对其进行最终逻辑性检查。参与人员：客户方：全体项目组成员金蝶方：项目实施小组成员（指导）准备事项：确定了基础数据管理规范，制定了基础资料编码原则操作时机：各种基础数据管理规范、角色定义、流程定义、基础资料编码原则定义完成以后，系统初始化之前建议工作时间：5工作日关键业务：如果客户的基础资料很多，客户会要求采用数据导入的方式来减少工作量。这种情况下，客户整理数据的时候，一方面要按照原则要求整理，另一方面最好从系统中导出相关数据后，利用其标准表格进行数据整理，会有利于数据导入的操作。注意事项无后续工作安排：无可供参考的工具和模板：《初始化数据准备完成确认书》成果清单：《基础数据数据准备完成确认单》最终用户培训工作目标：让客户最终用户熟悉软件的日常操作；让客户最终用户能够操作软件，并按照第二阶段确认的标准流程操作软件。主要工作事项（角色、任务、工具模板）：制定培训计划；准备培训资料；准培训环境；软件操作培训；培训考核；培训工作小结。参与人员：客户方：全体项目组成员金蝶方：项目实施小组成员（指导）准备事项：客户方核心小组成员将成为本次培训的主讲教师，需要准备好培训教材；制定详细的培训计划和培训要求；准备培训环境；准备好培训资料，包括：培训场地、白板、麦克风、讲义、签到表、考题、成绩单等。操作时机：客户的基础资料准备完成后，最终初始化上线前。建议工作时间：每模块工作日关键业务：最终用户培训的方式有两种，一是集中培训；二是分散培训。建议K3系统的最终用户培训采用集中培训的方式。注意事项对最终用户的培训，只需要每个人熟悉自己那一部分的操作就可以了，不需要将所有功能都向所有人介绍。后续工作安排：本次培训之后，如果效果不理想，应由客户的核心项目小组成员对客户其他成员进行持续地培训，并且参与培训人员的范围还可以加大。可供参考的工具和模板：《培训学员签到表》《系统培训方案》《系统培训完成确认书》成果清单：签字确认的培训方案；签字确认的培训完成确认单；各种培训资料（包括培训讲义、培训教材、练习题、考试题、签到表、考核表）；系统初始化工作目标：完成初始数据录入，并开始日常业务操作。主要工作事项（角色、任务、工具模板）：培训系统初始化操作流程及注意事项；建立数据中心；录入初始数据；录入基础资料和初始余额；检查初始数据，结束初始化。参与人员：客户方：全体操作人员金蝶方：实施核心小组成员（指导）准备事项：基础资料准备完成，而且数据完整、准确；操作时机：客户的基础资料准备完成，系统上线前。建议工作时间：2-3工作日关键业务：系统初始化要逐步进行。注意事项：初始数据必须录入准确，不能出现任何错误和问题。如果基础资料是导入的，则需要对基础资料进行仔细检查，以确保没有出现错误。后续工作安排：无可供参考的工具和模板：《系统上线指导说明书》《系统初始化完成确认书》成果清单：客户签字确认的《系统初始化完成确认书》上线辅导（一个月）工作目标：处理日常上线过程中遇到的问题，保证上线顺利进行。主要工作事项（角色、任务、工具模板）：现场指导、解决操作员操作及流程等方面遇到的问题（行政组织、业务流程、产品结构权责范围与事先设定的不一致），及时汇总与归类。项目经理（实施方）每天组织日小结会议，会议议程包括：本日各部门发生的问题、问题是否已解决、解决的措施是什么、未解决的问题，解决方案是什么、预计未来将会发生的问题及对策。上线辅导时间结束后也要请客户方项目经理将日会议持续下去。每周金蝶方项目经理与客户方项目经理共同向客户总经理报告进度及状况，将本周日会议问题点进行提炼与总结，报告时注意不要停留于细节而需要把握总体，如：与计划进度比较如何，部门间无法协调的问题，项目可否控制，人员情绪及不利言论需要总经理激励及要求的。参与人员：客户方：全体操作人员金蝶方：项目实施小组成员准备事项：每一操作人员都备有一本针对其个人的《作业指导书》。根据模拟状况判断会出现问题的人员，准备对应的措施及方案。对实施组成员进行分工，与对口的客户方项目组成员进行沟通，该项目成员是客户方部门负责对外联络的窗口，该部门发生的问题统一由该窗口汇总并与对口顾问讨论解决。日小结工具模板，记录客户操作人员每天操作过程中发生的问题，并及时进行汇总。周总结工具模板，顾问到现场针对上线过程中比较频繁发生的问题进行总结。操作时机：系统初始化完成以后，客户在进行日常业务处理时，需要对客户进行指导。建议工作时间：根据实际需要，一般5-8天左右。关键业务：在上线前三个月必须坚持日小结、周报告，实施方不在现场也必须由客户方继续进行。注意事项：向客户方总经理进行报告时要肯定项目组及相关人员的努力与成果，掌握大方向大原则，同时对存在的问题明确提出，但不要追究责任，给出两个以上的解决方案以供选择。有的时候，为了出正确的结果，即使时间非常紧张，建议也不要代替客户进行软件操作。如果客户操作人员推脱因为工作量比较大，没时间来做，建议直接同客户项目经理进行或领导小组组长进行交涉后续工作安排：整理会议纪要及报告，每周传给项目经理及总经理一份备查。可供参考的工具和模板：《ERP项目周报》《每日会议纪要》成果清单：《ERP项目周报》《日会议纪要》验收交付编写验收报告工作目标：对前期实施工作进行回顾，对系统运行状态进行总结，对验收后的事项进行约定。主要工作事项（角色、任务、工具模板）：编写项目总结报告。编写项目验收报告。参与人员：客户方：项目经理、核心项目小组成员金蝶方：实施组成员准备事项：按顾问手册整理所有实施文档并装订成册，作为实施成果。具体内容根据顾问实施手册成果清单来整理。完成项目计划与实际进度对照，就相关节点延迟和提前进行说明。操作时机：软件上线以后，经过一段时间的运行，运行基本正常，符合验收标准。首先需要编写验收总结报告。建议工作时间：1工作日关键业务：在提出项目验收的时候，可能客户会不同意。这个时候就需要正面地对客户加以引导，把项目实施的真正意义解释清楚，争取主动。一般来说，可以这样同客户交流：项目验收只是整个合作过程的一个环节，是整个服务过程的一个环节，不是说验收以后，就不提供服务了，而恰恰是转入更专业的服务。项目验收是对实施工作的一个总结，对项目实施现状的一个总结，总结已经完成的工作，总结成绩，总结经验，同时找出不足，并对存在的问题约定具体的解决方案。项目验收是对双方项目小组工作成果的一次检查，是对双方项目实施小组工作成绩的一次评价，是对双方领导小组总结报告的一项内容。项目验收，将对未完成的工作和还需要继续完成的工作进行方案确定，并约定完成时间。注意事项：无后续工作安排：无可供参考的工具和模板：《项目总结报告》《项目验收报告》成果清单：《XXX项目总结报告》《XXX项目验收报告》召开验收大会工作目标：向双方项目领导小组汇报项目情况，签字确认实施工作完成，肯定项目实施工作的完成，肯定双方项目小组取得的成绩。标志着实施工作的结束。主要工作事项（角色、任务、工具模板）：客户方项目经理汇报项目实施工作成果；客户方领导小组组长对实施工作进行评价，并宣布项目实施成功验收；金蝶方领导小组组长对实施工作进行评价，并承诺将一如既往地提供优质服务；双方签署项目验收报告。参与人员：客户方：项目领导小组组长及成员、项目经理、项目小组全体成员金蝶方：项目领导小组组长及成员、项目经理、全体实施成员准备事项：编写相关的项目验收文档；准备会议室及投影仪白板等。操作时机：项目验收报告完成后。建议工作时间：工作日关键业务：项目验收报告主要内容提示；项目验收主要议程；注意事项：无后续工作安排：无可供参考的工具和模板：《项目验收会议议程》成果清单：《XXX公司项目验收会议议程》项目交接工作目标：将实施的各种资料和信息，准确而完整的传递给服务部门；服务部门，能够持续提供高质量的服务。主要工作事项（角色、任务、工具模板）：交接实施资料；交流实施工作过程，重点事项交流。双方在工作交接单上签字。参与人员：客户方：无金蝶方：项目经理、实施小组成员、服务部门准备事项：各种实施资料，实施工作总结；交接清单。操作时机：项目验收报告签字以后，将项目的服务由实施转为服务支持，进行日常CSP服务。建议工作时间：2工作日关键业务：无注意事项：无后续工作安排：无可供参考的工具和模板：《实施转服务交接单》成果清单：《XXX公司实施转服务交接单》