人力资源规划的基本程序及需求预测

人力资源规划的基本程序及需求预测第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计组织结构设计的差不多理论[组织结构]是组织内部分工协作的差不多功形式或框架。[组织结构设计]是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。组织设计理论的内涵组织理论与组织设计理论的对比 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 [组织理论]：又被称为广义的组织理论或大组织理论。[组织设计理论]：被称为狭义的组织理论或小组织理论。组织理论的进展古典组织理论---马克思.韦伯亨利.法约尔〔行政理论为依据，强调剂器刚性结构〕近代组织理论---以科学为理论依据，着重强调人的因素，人组织行为的角度研究组织结构〕组织设计理论的分类静态组织理论动态组织理论组织设计的差不多原那么治理学家厄威克归纳了：派泰罗、法约尔、韦伯等〔古典〕8条：1〕目标原那么2〕职责原那么3〕治理幅度原那么4〕和谐原那么5〕相符原那么6〕组织阶层原那么7〕专业化原那么8〕明确性原那么治理学家孔茨，在继承古典治理学派的基础上，提出健全组织工作的15条差不多原那么出自于中国最大的资料库1〕目标一致的原那么2〕效率原那么3〕治理幅度原那么4〕分级原那么5〕授权原那么6〕职责的绝对性原那么7〕职权和职责对等的原那么8〕统一指挥的原那么9〕职权等级的原那么10〕分工原那么11〕职能明确性原那么12〕检查职务与业务部门分设的原那么13〕平稳的原那么14〕灵活性原那么15〕便于领导的原那么我国企业在组织结构的改革实践中,也相应地提出了一些设计原那么:1〕任务与目标原那么2〕专业分工和和谐原那么3〕有效治理原那么4〕集权与分权相结合原那么5〕稳固性和适应性相结合原那么新型组织结构模式多维立体组织结构多维立体组织又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步进展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合起在一起，形成了一种全新的治理组织结构模式。要紧应用于跨国公司和规模庞大的跨地区公司。一是按产品划分的事业部二是按职能划分的参谋机构三是按地区划分的治理机构出自于中国最大的资料库模拟分权组织结构模拟分权组织结构是指依照生产经营活动连续性专门强的大型联合企业内部各组成的生产技术特点及其对治理的不同要求，人为地把企业分成许多〝组织单位〞，并将其看成是相对独立的生产经营部门，给予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有〝模拟性〞的盈亏责任，实现〝模拟〞的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营治理的目的的组织结构。分公司与总公司〔横向合并而形成的企业中〕分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。〔其全部资产是总公司的一部分。子公司与母公司子公司是受集团或母公司操纵但在法律上独立的法人企业。它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任。企业集团企业集团是一种以母公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等到多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。出自于中国最大的资料库企业集团的结构图企业集团的职能机构框图依靠弄组织机构独立型组织机构智囊机构及业务公司和专业中心专门设机构[能力要求]：组织结构设计的程序分析组织结构的阻碍因素，选择最正确的组织结构模式。企业环境企业规模企业战略目标信息沟通依照所选取的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。将各个部门组合起来，形成特定的组织结构依照环境的变化不断调整组织结构。部门结构不同模式的选择出自于中国最大的资料库以工作和任务为中心来设计部门结构以成果为中心来设计部门结构以关系为中心来设计部门结构第二单元企业组织结构变革企业战略与组织结构的关系：组织结构的功能在于分工和和谐，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略。〔钱德勒〕企业进展到一定时期，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采纳适合的组织进展战略，对组织结构做出相应的调整。要紧战略有：增大数量战略。在行业处于进展时期，只需采纳简单的结构或形式。扩大地区战略。随着企业进一步进展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为和谐这些产品和服务，企业组织要求建立职能部门结构。纵向整合战略。在行业增长时期后期，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。现在，组织应选择事业部制结构。多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，依照规模和市场情形，分别采纳矩阵结构或经营单位结构。[能力要求]：企业组织结构变革的程序为了使企业适应外部环境及内部条件的变化，顺利地成长和进展，应当及时对企业的组织结构进行调整和改革。变革程序和步骤如下：组织结构诊断。其中包括：组织结构调查：通过调查了解和把握组织结构的现状和存在的问题。要紧调查资料有：工作岗位说明 书 关于书的成语关于读书的排比句社区图书漂流公约怎么写关于读书的小报汉书pdf 组织体系图治理业务流程图组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 打下基础。分析要紧有三方面：内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能能够取消或合并？哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。分析各种职能的性质及类别。组织决策分析：〔P12〕其要考虑的因素有：低层高层决策阻碍的时刻阻碍较短时刻决策对各职能的阻碍面仅涉及某一职能多项职能决策者所具备的能力复杂及战略性决策决策的性质常规性、重复性例外性、非程序性组织关系分析：实施结构变革：企业领导者应善于抓住组织结构需要变革的征兆及时进行变革。征兆要紧有以下几点：企业经营业绩下降组织结构本身病症的显露职员士气低落企业组织结构变革的方式包括：改良式变革爆破式变革打算式变革排除组织结构变革的阻力：反对变革的要紧缘故:改革冲击他们适应了的工作方法和已有的业务知识技能,担忧变革会失去工作安全感一部分领导与职员有因循守旧思想,不了解组织变革是企业进展的必定趋势。为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施：让职员参加组织变革的调查、诊断和打算，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。大力推行与组织变革相适应的人员培训打算，使职员把握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。完善各项基础工作，建全各项规章 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 ，明确部门职责权限，规范部门和职员的行为。企业组织结构评判：对变革后的组织结构进行分析，考察变革的成效和存在的问题，修正变革方案，为以后的调整和变革做好预备。企业组织结构的整合企业结构整合的依据结构整合要紧在于解决结构分化时显现的分散倾向和实现相互间和谐的要求。新建企业的结构整合现有企业的结构整合企业结构整合的过程：拟定目标时期、规划时期、互动时期、操纵时期组织结构改革本卷须知组织结构改革方案要通过认真研究和充分酝酿，幸免显现〝心血来潮〞〝朝令夕改〞的现象。尽可能地先进行试点，再逐步推广，幸免〝限期完成’’的运动方式。为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种预备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。第二节企业人力资源规划的差不多程序企业人力资源规划内容人力资源规划有广义与狭义之分。广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，五年以上的打算才能够称之为规划。狭义的人力资源规划按照年度编制的打算要紧有：人员配备打算人员补充打算人员晋升打算。广义的人力资源规划除了以上三种外，还包括：人员培训开发打算、职员薪酬鼓舞打算、职员职业生涯规划、其他打算——劳动组织打算、职员援助打算、劳动卫生与安全生产打算等。企业人力资源规划的作用：满足企业总体战略进展的要求；促进企业人力资源治理的开呢；和谐人力资源治理的各项打算；提高企业人力资源的利用效率；使组织和个人进展目标相一致。企业人力资源规划的环境：〔一〕外部环境：经济环境：经济形势、劳动力市场的供求关系人口环境：社会或本地区的人口规模，劳动力队伍的数量、结构和质量等科技环境：科学技术对企业人员规划的阻碍是全方位的，它使企业对人力资源的需要和供给处于结构性的变化状态(或处于动态的不平稳状态)。文化法律等社会因素：社会文化反映社会民众的差不多信念、价值观，对人力资源治理有间接的阻碍。阻碍人力资源活动的法律因素有：政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动爱护、安全生产等规定，以及户籍制度、住房制度、社会保证制度等〔二〕内部环境：企业的行业特点企业的进展战略企业文化企业人力资源治理系统。制定企业人员规划的差不多原那么：确保人力资源需求的原那么与内外环境相适应的原那么与战略目标相适应的原那么保持适度流淌性的原那么。[能力要求]：制定人力资源规划的差不多程序是：P27图调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。依照企业或部门的实际情形确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为推测工作预备精确而翔实的资料。在分析人力资源需求和供给的阻碍因素的基础上，采纳定性和定量相结合，以定量为主的各种科学推测方法对企业以后人力资源供求进行推测。是整个人员规划中最困难、最重要的环节。制定人力资源供求和谐平稳的总打算和各项业务打算，并分别提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施。人员规划的评判与修正。最后，应当考虑人员规划与其他经营打算的相关性。企业各类人员打算的P29关系图人员配置的打算；人员需求打算；人员供给打算；人员培训打算；人力资源费用打算；人力资源政策调整打算；对风险进行评估并提出计策。第三节企业人力资源规划的需求推测第一单元人力资源需求推测的差不多程序人力资源规划的总目标确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员(包括数量、质量、层次和结构等)，实现人力资源的最正确配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，有效地鼓舞职员，保持智力资本竞争的优势。人力资源推测的内涵推测——评估以后状况人力资源需求推测——估算以后人员数量及能力组合人力资源供给推测——补充人员的来源的评估人力资源推测与人力资源规划的关系——从组织目标与任务动身，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合特定的生产资料和生产条件；——实现组织目标的同时，也要满足个人的利益；——保证人力资源与以后组织进展各时期的动态适应。人力资源需求推测的内容企业人力资源需求的推测人力资源存量与增量推测人力资源结构推测企业特种人力资源推测人力资源推测的作用对组织方面的奉献满足组织在生存进展过程中对人力资源的需求;提高组织的竞争力;是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础对人力资源治理的奉献人力资源推测是实施人力资源治理的重要依据;有助于调动职员的积极性。人力资源推测的局限性环境的不确定性企业内部的抵制推测的代价高昂知识水平的限制阻碍人力资源推测的一样因素顾客需求的变化(市场需求)生产需求(企业总产值)劳动力成本趋势(工资状况)劳动生产率的变化趋势追加培训的需求;每个工种职员的移动情形;旷工趋向(出勤率);政府的方针政策的阻碍;工作时刻的变化;退休年龄的变化;社会安全福利保证;[能力要求]：人力资源需求推测的程序预备时期人力资源需求推测系统推测环境与阻碍因素SWOT分析优势——Strength劣势——Weakness机会——Opportunity威逼——Threat竞争五要素分析对新加入竞争者的分析对竞争策略的分析对自己产品替代品的分析对顾客群的分析对供应商的分析。岗位分类企业专门技能人员、专业技术人员、经营治理人员资料采集与初步处理数据的采集数据的初步处理推测时期确定职务编制和人员配置；统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；修正并得出统计结果〔现实〕；对预期内离职人员进行统计〔流失〕；确定还需要增加的人员〔需求〕；汇总得出企业整体的人力资源需求推测。编制人员需求打算打算期内自然减员职员总数 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 期期末职员总数打算期内职员总需求量打算期内职员补充需求量=-+第二单元人力资源需求推测的技术路线和方法人力资源需求推测的原理惯性原理前提条件：A进展变化比较平缓，而且把握连续的历史数据。模式：由A-推测A+相关性原理前提条件：A、B、C显著相关，而且把握较多同期历史数据A-、B-、C-。模式：在B+、C+的情形下，由A=f〔B、C〕推测A+相似性原理前提条件：A和B有类似进展变化规律，明白B的进展规律那么可推测对象A的进展轨迹。模式：At=α·Bt，其中α是修正系数。[能力要求]：人力资源需求推测的技术路线对象指标与依据指标对象指标是指人力资源需求推测的对象，能够是总量需求推测指标；如：推测期A企业职员总数；治理人员总数；专业技术人员总数；专门技能人员总数；。也能够是结构需求推测指标：推测期A企业各类职员的构成；治理人员的治理层次结构；专业技术人员的职能结构；专门技能人员的工种结构等。依据指标依据指标也确实是阻碍需求推测的变量因素这些因素主导着企业的活动，决定着人才的需求，是对推测进行定量分析的关键因素，它们表达在企业的进展战略和进展打算中，或者在差不多分解给各个部门的指标中。如：生产技术水平(投入量、产出量、完成的项目、交易等)；职员总数(学历、专业、职称等)；产量、产值、销售额、利润等；新项目投资(设备、设施、技术等)；科研工作量化(科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖及科技成果转让等)；企业的治理水平；企业的组织机构；所从事工作如设计产品、设计：工艺的种类及复杂程度；劳动者素养(知识水平、创新能力、心理素养、生理素养、劳动能力、工作态度)等。人力资源需求推测的定性方法体会推测法体会推测法确实是利用现有的情报和资料，依照有关人员的体会，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以推测。体会推测法能够采纳〝自下而上〞和〝自上而下〞两种方式。描述法是指人力资源打算人员能够通过对本企业组织在以后某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中提出企业以后的人力资源需求推测规划。人力资源打算人员能够依照不同的描述和假设的情形推测和制定出相应的人力资源需求备选方案。然而，这种方法不适用于长期推测，因为时刻跨度越长，对环境变化的各种不确定因素就更难以进行描述和假设。德尔菲法又叫专家评估法，一样采纳问卷调查的方式，听取专家(专门是人事专家)对企业以后人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。一样分四轮进行。第一轮：提出推测目标和要求，确定专家组，预备有关资料，征求专家意见。第二轮：简明扼要地以调查表方式列出推测问题(问题一样以25个为宜)，交付专家组讨论评判，然后由推测组织统计整理。第三轮：修改推测结果，充分考虑有关专家的意见。第四轮：进行最后推测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及依照人力资源需求推测的定量方法转换比率法第一依照企业生产任务(或业务量)估量组织所需要的一线生产人员(或业务员)的数量，然后依照这一数量来估量秘书、财务人员和人力资源治理人员等辅助人员的数量。目前的业务量＋打算期业务的增长量目前人均业务量×〔1＋生产率的增长率〕目前人均业务量×〔1＋生产率的增长率〕转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求推测的方法。〔P42例题〕＝打算期末需要的职员数量这种推测方法存在着两个缺陷：一是进行估量时需要对打算期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估量；一是这种推测方法只考虑了职员需求的总量，没有说明其中不同类别职员需求的差异。人员比率法〔P43例题〕第一应运算出企业历史上关键业务指标(例如：技术人员与治理人员)的比例，然后依照可预见的变量运算出所需的各类人员数量。这种方法假设，过去的人员数量与配置是完全合理的，而且生产率不变，其应用范畴有较大的局限性。过去治理基础较差的企业，能够参考标杆企业的一样情形。趋势外推法其通用回来模型可表示为：y＝a＋b·t式中，t表示时刻变量；y表示人员需求数量，其历史数据通过观测、查阅亦可得到；a、b是待定值，通过对y的历史数据和时刻t进行回来分析处理能够求得其具体值。1)运用定性分析法确定因变量y是否适合运用趋势外推法，假设适合，那么搜集y的历史数据，并对其进行初步处理。2)运用统计分析软件(如SPSS，SAS，EVIEWS)对y的历史数据t，进行问门分析，求出a和b，得到趋势外推模型。3)运用趋势外推模型推测推测期的y值。4)对推测结果进行信度和效度检验。趋势外推法是推测人力资源以后进展趋向和可能达到某种水平的方法。趋势外推法通常仅涉及有关人力资源问题中能够数量化的方向或那部分内容。其推测的可靠性，与历史的和现在的资料时刻长短，以及外推时刻的长短紧密有关。回来分析法确实是依据事物进展变化的因果关系来推测事物以后的进展趋势，又称回来模型推测法或因果法，其通用回来模那么可表示为：式中：xi表示第i个阻碍因素的值；y表示人员需求数量；a、b、ni是待定值，它们表示y和xi的关系，通过对y和xi的现有数据进行回来分析处理能够求得其具体值。常用的有SPSS，SAS。当ni＝1时，为线性回来方法；当ni>1时，为非线性回来方法。经济计量模型法是先将公司的职员需求量与阻碍需求量的要紧因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及要紧因素变量，来推测公司的职员需求。其通用回来模型可表示为：这种方法，一样只在治理基础比较好的大公司里采纳。灰色推测模型法灰色推测模型法的本质也是经济计量模型法，不同的是，经济计量模型法对数据的完整性有专门高的要求，而灰色推测模型法能对既含有信息又含有未知或非确定信息的系统进行推测。灰色推测模型法是指对一定范畴内变化的、与时刻有关的灰色过程进行推测的模型。灰色过程中的数据随机性强，杂乱无章，然而有序有界，即过程中的数据集合隐含潜在规律，灰色推测确实是利用这种规律建立灰色模型对灰色系统进行推测。生产模型法生产模型法是依照企业的产出水平和资本总额来进行推测，它要紧依照道格拉斯生产函数：y(总产出)＝劳动投入量(弹性系数调剂)×资本投入量(弹性系数调剂)×总生产率系数(一样为常数)×正态分布误差假如明白企业的产出水平和资本总额，就能够明白企业的人力资源需求量。马尔可夫分析法要紧思路是通过观看历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断以后的人事变动趋势和状态，既能够推测企业的人力资源需求，也能够推测企业内部的人员供给情形。马尔可夫模型方法实际上是一种转移概率矩阵，使用统计技术推测以后的人力资源变化。定员定额分析法工作定额分析法、岗位定员、设备看管定额定员法劳动效率定员法比例定员法运算机模拟法人力资源需求推测定性量法的本卷须知1〕转换比率法和数学模型法差不多上以现存的或者过去的组织业务量和职员之间的关系为基础，都适合于推测具有共同特点的职员的需求。这种推测方法的精确性有赖于两者之间关系的强度、这种关系提炼方法的精确性和这种关系在今后连续保持的程度。假如职员的数量不仅取决于业务量一个因素。而是取决于多个说明变量，那么就需要采纳多元回来分析方法。2〕人力资源需求推测的定性方法差不多上以函数关系不变作为前提，然而，这经常是不符合实际的，因此需要用治理人员的主观判定进行修正。①提高产品或服务质量的决策或进人新市场的决策会阻碍到对新进人员和企业现有人员的能力等特点的需要，这时，只有数量分析是不够的。②生产技术水平的提高和治理方式的改进会减少对人员的需求，这是数量分析中难以反映的。③企业在以后能够支配的财务资源不仅会制约新进职员的数量，也会制约新进职员的质量，因为财务资源制约着职员的薪资水平。第三单元企业人力资源的总量推测阻碍企业专门技能人员需求的参数企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗、额定工时、作业率和废品率等阻碍专业技术人员需求的参数企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、出勤率、生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖、科研成果转让等阻碍经营治理人员需求的参数企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、企业治理幅度、企业信息化程度、信息传送速度、决策速度、企业其他各类人员数量。[能力要求]：人力资源的总量推测〔p48-58例题〕企业人员总量需求推测企业专门技能人员总量推测企业专门技术人员总量推测企业经营治理人员总量推测第四单元企业人力资源的结构推测〔P58-62〕企业专门技能人员结构推测企业专门技能人员结构推测第四节企业人力资源供给分析第一单元企业人力资源供给分析一、内部供给推测自然流失、内部流淌、跳槽二、外部供给推测阻碍企业外部劳动力供给的因素，地域因素；人口政策及人口现状；劳动力市场发育程度；就业意识与择业偏好。企业外部劳动力供给的要紧渠道企业人力资源的供求平稳[能力要求]：企业人员供给推测的步骤对企业现有人力进行盘点，了解企业职员队伍的现状分析企业的职务调整政策和历年职员调整数据，统计出职员调整的比例。向各部门职员的主管人员了解今后可能显现的人事调整状况将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的推测。分析阻碍外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给推测。将企业内外部人力资源供给推测进行汇总，得出企业人力资源供给推测。内部供给推测的方法人力资源信息库技能清单治理才能清单治理人员接替模型〔P65〕马尔可夫模型〔P66-69〕第二单元企业人力资源供给与需求平稳企业人力资源供求平稳企业人力资源供不应求(1)将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。(2)假如高技术人员显现短缺，应拟定培训和晋升打算，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部聘请打算。(3)假如短缺现象不严峻，且本企业的职员又愿延长工作时刻，那么能够依照有关法规，制定延长工时适当增加酬劳的打算，这只是一种短期应急措施。(4)提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。(5)制定聘用非全日制临时工打算，如返聘已退休者，或聘用小时工等。(6)制定聘用全日制临时工打算。企业人力资源供大于求(1)永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的职员；(2)合并或精简某些臃肿的机构；(3)对一些接近退休年龄而还未达退休年龄者，应制定一些优待措施,鼓舞提早退休；(4)提高职员整体素养；(5)加强培训工作，使企业职员把握多种技能，增强他们的竞争力。鼓舞部分职员自谋职业；(6)减少职员的工作时刻，随之降低工资水平；(7)采纳由多个职员分担往常只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的方法。人力资源需求推测的阻碍因素：顾客需求劳动力生产培训职员移旷工政府小时变退休与安全福利1、顾客需求的变化〔市场需求〕2、生产需求〔或企业总产值〕3、劳动力成本趋势〔工资状况〕4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求6、每个工种职员的移动情形7、旷工趋向〔或出勤率〕8、政府方针政策的阻碍9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社会安全福利保证人力资源需求推测的分析方法：可分为定性推测和定量推测两大类定性推测：体会推测法、描述法、德尔菲法，又称专家评估法。定量推测：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回来分析发、经济计量模型法、灰色推测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、运算机模拟法、定员定额分析法又分为：工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法人力资源供给推测的分析方法：分为内部供给推测和外部供给推测：内部供给推测：人力资源信息库、治理人员接替模型、马尔可夫模型企业人力资源规划内容人力资源规划有广义与狭义之分。广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，五年以上的打算才能够称之为打算。〔二〕狭义的人力资源规划狭义的人力资源规划，按照年度编制的打算要紧有：人员配备打算；人员补充打算；人员晋升打算。〔二〕广义的人力资源规划广义的人力资源规划，按照年度编制的打算，除了以上三种人员打算之外，还包括：人员培训开发打算；职员薪酬鼓舞打算；职员绩效治理打算。企业人力资源规划的作用：满足企业总体战略进展的要求；促进企业人力资源治理的开呢；和谐人力资源治理的各项打算；提高企业人力资源的利用效率；使组织和个人进展目标相一致。企业人力资源规划的环境：〔一〕外部环境：经济形势，人口环境，科技环境，文化法律等社会因素〔二〕内部环境：企业的行业牲，企业的进展战略、企业文化、企业人力资源治理系统。二、制定企业人员规划的差不多原那么：在制定狭义的企业人力资源规划，即企业各类人员规划时，为了保证规划的正确性、科学性和有效性，应遵循的原那么：确保人力资源需求的原那么，与内外环境相适应的原那么，与战略目标相适应的原那么，保持适度流淌性的原那么。企业各类人员打算的人员配置的打算；人员需求打算；人员供给打算；人员培训打算；人力资源费用打算；人力资源政策调整打算；对风险进行评估并提出计策。供求关系的三种情形：人力资源供应平稳；人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严峻，生产或工作效率低下；人力资源供小于求。我国企业在组织结构的改革实践中,也相应地提出了一些设计原那么:1〕任务与目标原那么2〕专业分工和和谐原那么3〕有效治理原那么4〕集权与分权相结合原那么5〕稳固性和适应性相结合原那么企业组织机构的设置：〔一〕组织结构的种类及特点1直线制直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部和谐容易；信息沟通迅速，解决问题及时，治理效率比较高。缺点：缺乏专业化的治理分工，经营治理事务依靠于少数几个人。当企业规模扩大时，治理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业治理的重大问题。适用范畴：规模较小或业务活动简单、稳固的企业。2直线职能制直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长〔经理〕领导下设置相应的职能部门，实行厂长〔经理〕统一指挥于职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。特点：a厂长〔经理〕对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线治理人员在职权范畴内对直截了当下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。b职能治理部门是厂长〔经理〕的参谋和助手，没有直截了当指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。适用范畴：规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。3事业部制事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。事业部制结构遵循〝集中决策,分散经营〞的总原那么，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为假设干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部可依照需要设置相应的职能部门。优点：a权力下放，有利于治理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。b各事业部主管拥有专门大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和制造性，提高企业经营适应能力。c各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业能够容纳假设干经营特点有专门大差别的事业部，形成大型联合企业d各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。缺点：a容易造成机构重叠，治理人员膨胀b各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。适用范畴：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业4矩阵制矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。优点：a将企业横向、纵向进行了专门好的联合b能在不增加人员的前提下，将不同部门专业人员集中起来c较好地解决了组织结构相对稳固和治理任务多变之间的矛盾d实现了企业综合治理与专业治理的结合缺点：组织关系比较复杂5分公司与子公司的异同子公司：受集团或母公司操纵，但在法律上独立的法人企业。特点：有自己的公司名称和董事会，有对立的法人财产，能够以自己名义从事业务和民事诉讼活动。分公司：母公司的分支机构或附属机构。特点：在法律和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。没有自己的独立名称和董事会，资产是母公司资产的一部分；在资不抵债情形下，母公司对其债务负责。模拟分权组织结构：是指依照生产经营活动连续性专门强的大型联合企业内部各组成的生产技术特点及其对治理的不同要求，人为地把企业分成许多〝组织单位〞，并将其看成是相对独立的生产经营部门，给予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有〝模拟性〞的盈亏责任，实现〝模拟〞的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营治理的目的的组织结构。部门结构设计包括两方面的内容：1、将企业组织划分为不同的、相对独立的部门2、将它们组合起来，形成特定的部门结构。部门结构设计组合原那么共有三种：1、以工作和任务为中心―广义的职能制组织结构模式。直线制、直线职能制、矩阵结构。2以成果为中心。事业部制和模拟分权结构。3以关系为中心。只显现在专门庞大的企业或项目中。简述组织变革实施的程序和方式：人力资源需求推测的方法分两类：即直觉推测方法〔定性推测〕和数学方法推测〔定量推测〕。人员供给推测：也称为人员拥有量推测，包括两部分：一是内部拥有量推测，即是依照现有人力资源即其以后变动情形，推测除规划各时刻点上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供给量进行推测，确定在规划时刻点上的各类人员的可供量。人力资源需求推测技术：1集体推测法、2回来分析法、3劳动定额法、4转换比率法、5运算机模拟法