鲁能房地产业务板块薪酬管理核心制度终样本

鲁能集团房地产企业薪酬 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 十二月目录TOC\o"1-3"\h\zHYPERLINK\l"_Toc57370186"第一章总则PAGEREF_Toc57370186\h2HYPERLINK\l"_Toc57370187"第二章薪酬总额PAGEREF_Toc57370187\h4HYPERLINK\l"_Toc57370188"第三章经营者年薪制PAGEREF_Toc57370188\h6HYPERLINK\l"_Toc57370189"第四章岗位绩效工资制PAGEREF_Toc57370189\h7HYPERLINK\l"_Toc57370190"第五章分成工资制PAGEREF_Toc57370190\h12HYPERLINK\l"_Toc57370191"第六章工勤岗位工资制PAGEREF_Toc57370191\h14HYPERLINK\l"_Toc57370192"第七章特殊人才协议工资制PAGEREF_Toc57370192\h16HYPERLINK\l"_Toc57370193"第八章其她薪酬管理PAGEREF_Toc57370193\h18HYPERLINK\l"_Toc57370194"附件一《鲁能集团房地产企业岗位归级实施措施》PAGEREF_Toc57370194\h19HYPERLINK\l"_Toc57370195"表一鲁能集团房地产企业岗位评价原因定义与分级表PAGEREF_Toc57370195\h21HYPERLINK\l"_Toc57370196"表二鲁能集团房地产企业岗位归级 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 表PAGEREF_Toc57370196\h27HYPERLINK\l"_Toc57370197"附件二《房地产行业职员平均工资地域调整系数》（）PAGEREF_Toc57370197\h29HYPERLINK\l"_Toc57370198"附件三《鲁能集团房地产企业项目评分表》PAGEREF_Toc57370198\h30HYPERLINK\l"_Toc57370199"附件四《鲁能集团房地产企业职员晋升评定管理措施》PAGEREF_Toc57370199\h31HYPERLINK\l"_Toc57370204"附件五《鲁能集团房地产企业单项奖管理措施》PAGEREF_Toc57370204\h36HYPERLINK\l"_Toc57370208"附件六《鲁能集团房地产企业基础工资表》PAGEREF_Toc57370208\h43HYPERLINK\l"_Toc57370209"附件七《鲁能集团房地产企业工勤岗位工资基数表》PAGEREF_Toc57370209\h44HYPERLINK\l"_Toc57370210"附件八《岗位绩效工资制级差档差模拟运算表及说明》PAGEREF_Toc57370210\h45HYPERLINK\l"_Toc57370211"附件九《鲁能集团房地产企业岗位绩效工资制月工资分配明细表》PAGEREF_Toc57370211\h47HYPERLINK\l"_Toc57370212"附件十《鲁能集团房地产企业分成工资制月工资分配明细表》PAGEREF_Toc57370212\h48HYPERLINK\l"_Toc57370213"附件十一《鲁能集团房地产企业职员奖励发放表》PAGEREF_Toc57370213\h49总则目为适应集团房地产业务发展战略要求,建立适应市场化运作薪酬体系,激发职员活力,形成留住人才和吸引人才机制,特制订本制度。基础标准（一）公平性标准:薪酬设计充足考虑外部公平、内部公平、自我公平等原因;（二）激励性标准:薪酬设计充足考虑对职员激励性;（三）竞争性标准:薪酬设计充足考虑外部市场竞争性;（四）经济性标准:薪酬设计充足考虑人力资源成本控制;（五）正当性标准:薪酬设计考虑符合国家与地方相关政策和法律法规。适用范围鲁能集团房地产业务板块企业。本方案所称“集团”,指山东鲁能集团有限企业,下同。性质和依据此次薪酬改革是打破现有工资体系重新设计,对职员原工资实施封存式管理。薪酬设计依据为岗位、业绩、能力,以表现岗位责任、风险、贡献与薪酬收入一致性。薪酬管理职责鲁能集团薪酬管理部门为集团人力资源部,具体职责以下:负责制订薪酬管理政策和制度;负责制订所属一级房地产企业薪酬水平和薪酬总额;指导和监督各房地产企业薪酬管理实施;负责薪酬制度修订和解释;负责对特殊薪酬事项议定和决议;负责对薪酬申诉受理和裁决;各房地产企业薪酬管理部门为人力资源管理部门或人力资源管理岗位,具体职责以下:负责制订与集团薪酬政策和制度配套实施措施和实施细则,并报上一级人力资源管理部门审批立案;负责实施集团制订各项薪酬管理政策和制度;负责提出薪酬制度修改提议;依据集团要求,负责实施相关薪酬管理其她工作。依据房地产企业不一样岗位性质,采取五种不一样薪酬制度,即:经营者年薪制、岗位绩效工资制、分成工资制、工勤岗位工资制和特殊人才协议工资制。年薪制关键适适用于各企业经营班子,详见《房地产企业经营者年薪制管理措施》;岗位绩效工资制关键适适用于房地产企业不实施年薪制高层管理人员、职能部门和项目部职员;分成工资制关键适适用于销售职员;工勤岗位工资制关键适适用于工勤职员;特殊人才协议工资制关键适适用于行业市场上稀缺关键性人才或企业关键吸引和留用高级人才。各房地产企业依据本制度可制订具体实施细则和配套管理措施,经上一级企业人力资源部审批后实施,并在集团人力资源部立案。薪酬总额薪酬总额是指企业在一定时期内直接支付给全体职员劳动酬劳总额。薪酬水平及总额确定（一）薪酬水平依据各房地产企业所在区域行业水平和集团整体薪酬水平确定。（二）薪酬实施总额控制。年初依据相关薪酬水平和人员编制估计薪酬总额,年末结合关键业绩指标完成实际情况核定总额。年初估计薪酬总额基数以企业人员编制、企业效益、上一年度企业不一样层次人员人均薪酬水平以及所在区域房地产业薪酬水平调查为依据确定薪酬总额。计算公式以下:X＝(n*A1+m*B1+k*C1)*70%+(n*A2+m*B2+k*C2)*30%其中,n表示本年度实施年薪制人员编制;m表示本年度中层以上管理人员（非年薪制）人员编制;k表示本年度通常人员编制;A1表示去年企业实施年薪制人员平均薪酬;B1表示去年企业中层管理人员平均薪酬;C1表示去年企业通常人员平均薪酬;A2表示去年本区域房地产业年薪制人员市场平均薪酬;B2表示去年本区域房地产业中层管理人员市场平均薪酬;C2表示去年本区域房地产业通常人员市场平均薪酬。70%和30%为权重（a%+b%=100%）,由集团人力资源管理部依据房地产企业市场化程度进行调整;年度内各企业职员编制如发生调整,经上一级企业审批后,调整薪酬总额。年末核定薪酬总额计算公式以下:Y=X*（a×25％＋b×50％＋c×5％＋d×5％＋e×5％+f×5％+g×5％）其中,Y表示本年度核定薪酬总额,X表示年初估计薪酬总额,％表示权重a表示经营收入完成率＝（实际完成经营收入/年度 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 经营收入）×100％b表示利润完成率＝（实际完成利润额/年度计划利润额）×100％c表示净资产收益增加率＝（实际净资产收益率/年度计划净资产收益率）×100％d表示年新增土地完成率＝（实际新增土地面积/年度计划新增土地面积）×100%e表示土地贮备率＝（实际土地贮备量/年度计划土地贮备量）×100％f表示资金周转率＝（实际资金周转率/年度计划资金周转率）×100％g表示资金利用率＝（实际资金使用额/年度计划资金使用额）×100％。以上指标假如因为主客观原因影响造成波动较大（上下波动超出50％）情况,经集团人力资源管理部同意后年底能够进行合适调整。因为所属各房地产企业处于不一样发展阶段,关键指标有所差异,集团每年可参考关键经营者经营责任书中关键业绩指标,调整第十二条计算所采取指标及权重。经营者年薪制适用范围房地产企业总经理、副总经理、总经理助理和总师等高层管理人员。薪酬结构:房地产一级企业年薪结构为:年薪=基础年薪＋绩效年薪＋超额年薪各年薪单元确定详见《鲁能集团直属一级子企业（集团）年薪制考评激励措施》房地产项目企业年薪结构为:年薪＝基础年薪＋绩效年薪＋超额年薪＋项目尤其奖各年薪单元确定详见《鲁能集团房地产项目企业年薪制考评激励措施》年薪发放基础年薪发放基础年薪按月固定发放。绩效年薪、超额年薪发放依据年度考评结果,年底一次性发放绩效年薪、超额年薪50％,40％转为模拟股权;10％绩效年薪转为风险抵押基金。风险抵押金余额在经营者离职时,由房地产上一级企业人力资源管理部门依据离任审计结果发放。房地产企业经营者年薪制具体管理和实施按《鲁能集团直属一级子企业（集团）年薪制考评激励措施》和《鲁能集团房地产项目企业年薪制考评激励措施》实施。岗位绩效工资制岗位绩效工资制薪酬组成份为四个部分,包含:基础工资、绩效工资、年功工资、单项奖。基础工资:关键表现对职员工作基础酬劳,依据职员岗位相对价值和职员基础能力素质确定,按月计发;年功工资:关键表现职员工作经验和服务年限对于企业贡献,依据工龄确定,按月计发;绩效工资:关键表现对职员为企业做出贡献,依据职员工作业绩确定,按考评周期计发;单项奖:关键是激励团体做出优异业绩而设置奖项,不定时计发。企业基础工资表确定（一）各房地产企业依据《鲁能集团房地产企业岗位归级标准表》,将岗位进行归级。（详见附件一,《鲁能集团房地产企业岗位归级实施措施》）。（二）每级一档基础工资水平确定一档基础工资依据所在岗位等级基础工资基数确定,具体可由下表查出:岗位等级123456789101112基础工资基数18.0a14.0a11.0a9.0a8.0a7.0a6.0a5.0a4.0a3.0a2.5a2.0aa为经过市场薪酬调查确定基数乘以区域调整系数得出,区域调整系数详见附件二。（三）档差确定为激励职员走专精所长职业生涯通道,使职员薪酬将随业绩、能力和经验增加而晋升,依据岗位等级高低分别设置四到十个档次,分为四个层级:初级、中级、高级和资深级（参见附件六《鲁能集团房地产企业基础工资表》）。其中,初级之间档差为一档5％,中级之间档差为一档6％,高级之间档差为一档7％,资深级之间档差为一档8％。企业基础工资表确定参考附件八《岗位绩效工资制级差档差模拟运算表及说明》。职员基础工资确定职员岗位等级依据职员岗位在基础工资表中位置确定。职员工资档次依据职员基础素质能力确定。对职员素质能力衡量采取薪酬积分器方法,积分标准同第二十二条第（三）款要求。职员基础素质能力分值累计每6分,工资档次提升一档;剩下分值作为职员薪酬积分器原始分值。特殊情况,由职员所在企业提出定档提议,由上一级企业人力资源管理部门审批后确定。基础工资使用职员基础工资作为以下项目计算基数:加班费计算基数;多种假别工资计算基数;外派受训人职员资计算基数;其她与薪酬相关基数。年功工资年功工资为20元/年,职员工龄仅计算企业内部工龄,原电力系统工龄视为内部工龄。管理人员绩效工资管理人员绩效工资分为月度绩效工资和年度绩效工资（一）月度绩效工资＝1.3×基础工资×月度个人考评系数×月度部门考评系数其中,月度个人考评系数、月度部门考评系数确定,详见《鲁能集团房地产一级企业考评体系设计方案》;职员当月绩效工资依据月度考评在次月发放。（二）年度绩效工资＝基础工资×年度调整系数×年度个人考评系数×年度部门考评系数其中,年度调整系数＝[年底应提薪酬总额－单项奖励总额－已发放薪酬总额（含年薪制）]/基础工资总额;如年度调整系数小于0,则不予计算年度绩效工资。年度个人考评系数、年度部门考评系数确定,详见《鲁能集团房地产一级企业考评体系设计方案》;职员年度绩效工资依据年度考评在第二年年初一次性发放。项目人员绩效工资项目人员绩效工资分为阶段绩效工资、项目完工绩效工资和年度绩效工资（一）阶段绩效工资阶段绩效工资=阶段绩效工资基数×项目阶段考评系数×个人阶段考评系数其中,阶段绩效工资基数＝1.3.×月度基础工资×项目调整系数×阶段月数项目阶段考评系数与个人阶段考评系数确定,详见《鲁能集团房地产项目部绩效考评体系》。项目调整系数,由所属一级房地产企业总经理办公会依据《鲁能集团房地产企业项目评分表》（参见附件三）进行综合评判分值确定。项目人员当期阶段绩效工资在下一阶段按月平均发放（不足一个月按一个月计算）。（二）完工绩效工资完工绩效工资=完工绩效工资基数×项目完工考评系数×个人项目考评系数其中,完工绩效工资基数＝月度基础工资×项目调整系数×项目月数项目完工考评系数和个人项目考评系数确定,详见《鲁能集团房地产项目部绩效考评体系》项目调整系数,由所属一级房地产企业总经理办公会依据《鲁能集团房地产企业项目评分表》（参见附件三）进行综合评判分值确定。职员完工绩效工资在项目完工后一个月内发放。（三）年度绩效工资年度绩效工资＝月度基础工资×（年度调整系数－12）其中,年度调整系数同第十九条。如年度调整系数小于12,则不予计算年度绩效工资。工资调整（一）统一调整由集团依据各房地产企业年度内实现经济效益,结合经过外部市场薪酬水平改变、物价指数改变、企业支付能力来确定估计薪酬总额,对企业薪酬水平做统一调整,按百分比统一提升或统一降低。（二）岗位档次调整职员岗位档次调整采取积分方法进行调整。依据第二十二条要求,对每一个职员能力素质提升和业绩表现进行积分,职员晋档标准和降档标准分别为6分和－6分。当职员在本级中晋升到最高级次时,以后工资晋档时按本级最高级次档差增加工资额;当职员在本级中降低到最低级次时,以后工资降低时按最低级差（即一档5％）降低工资额。（三）岗位变动调整对于同岗位等级内调动情况,职员基础工资不变;对于从较低等级岗位提升到高等级岗位情况,职员基础工资按新岗位中相当于原基础工资额就近就高工资档次确定;对于从较高等级岗位降至较低等级岗位情况,职员基础工资按新岗位与原岗位相同档次确定。薪酬积分器将职员在工作过程中素质能力提升和业绩表现,折合一定分值,计入薪酬积分器,作为晋档或降档依据。具体薪酬积分项设定,由各房地产企业提出调整提议和方案,经集团人力资源部审批后确定。现在,集团提议设定薪酬积分项及标准以下:（一）绩效得分:依据职员年底综合考评结果给予不一样绩效分值年底综合考评结果（Z）≧1.21.0≤Z<1.20.7≤Z<1.0<0.7评定等级优良合格不合格分值630－6（二）能力得分:依据职员年度能力提升评价结果给予不一样能力分值年度能力提升评价结果95分以上85－94分70－84分70分以下评定等级优良合格不合格分值320－2（三）学历、职称、执业资格得分:1、学历得分:含有两种以上学历,按较高分值学历计算,不予累计。职员学历提升,对学历之间差值进行积分。学历分值表学历博士硕士/双学士本科大专中专/高中及以下分值643212、职称得分:职员职称晋升,对职称差值进行积分。职称分值表职称正高级副高级中级助理级员级分值543213、执业资格得分:依据国家劳动部、人事部职业准入制度,对职员所取得与企业经营发展亲密相关执业资格,进行积分。现在房地产企业可依据企业实际需要,对以下执业资格给予对应分值。含有两种以上执业资格按较高分值执业资格计算,不予累计。执业资格分值表执业资格一级注册建筑师一级注册结构工程师律师注册会计师注册税务师注册金融分析师注册土地估价师、注册房地产估价师注册造价工程师、二级注册建筑师二级注册结构工程师分值543单项奖单项奖关键是集团为了激励职员杰出业绩而设置多种奖励（见附件五）。分成工资制分成工资制适适用于房产销售职员。分成工资制薪酬结构薪酬结构=保底工资+分成奖励保底工资基数确定销售职员保底工资基数由各房地产企业人力资源部依据所在区域售楼员平均保底工资水平确定。分成奖励确定分成奖励＝销售额×分成百分比对不一样层次销售职员,依据在一定周期内基础销售任务完成情况确定不一样分成百分比,以激励销售职员主动努力超额完成任务。具体要求参见下表:低于基础任务分成百分比提前完成基础任务,或超额完成未突破30％分成百分比超额30％以上分成百分比销售责任人A1％B1%C1%销售主管A2％B2%C2%销售组长A3％B3%C3%销售员A4％B4%C4%注:其中Ai 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ;对整个企业情况有一个较为全方面了解;在职员中有一定影响力;教授组整体组成要涵盖企业各业务板块。实施评价在对各岗位进行评价前,教授组组员阅读岗位说明书;依据岗位评价原因定义,以《岗位归级标准表》内各岗位为标杆,对各岗位进行套评。岗位职责相同岗位根据《岗位归级标准表》归入相对应等级,近似或新增岗位依据《岗位归级标准表》以就近标准套入。结果整理:企业人力资源部负责汇总分析评价结果,整理成初步方案和岗位归级表,根据本措施管理程序要求,报上一级企业人力资源部审批立案。岗位排序法操作程序岗位说明书准备:各企业人力资源部负责清岗,列出岗位名称目录;完成岗位说明书,明确岗位职责,岗位说明书内容应翔实明确。选择和培训评价人员:各企业人力资源部依据教授选择标准选择教授,组成教授组;对各岗位说明书进行讲解,使各位教授深入了解岗位工作性质、关键程度、风险责任和能力要求等方面内容。实施评价:各位教授独立对全体岗位进行排序。人力资源部对各位教授排序结果进行综合排序,根据《岗位归级标准表》依据综合排序结果将岗位归入相对应等级,近似或新增岗位依据《岗位归级标准表》以就近标准套入。结果整理:人力资源部负责汇总分析评价结果,整理成初步方案和岗位归级表,根据本措施管理程序要求,报上一级企业人力资源部审批立案。对各企业在经营管理过程中,岗位性质发生改变或新增加岗位,其岗位归级按《岗位归级标准表》中对等岗位或类似岗位确定。管理程序鲁能集团所属房地产企业各一级企业根据本实施措施原理、操作程序提出岗位归级初步方案,参考《岗位归级标准表》制订本企业岗位归级表,将初步方案和岗位归级表上报集团人力资源部审批后实施。鲁能集团所属房地产企业各二级企业根据本实施措施原理、操作程序提出岗位归级初步方案,参考《岗位归级标准表》制订本企业岗位归级表,将初步方案和岗位归级表报上一级企业人力资源部审批,并报集团人力资源部立案。本实施措施由集团人力资源部负责解释。表一鲁能集团房地产企业岗位评价原因定义与分级表1责任原因（370）序号1．1风险控制责任（70）分数12345原因定义:指在不确定条件下,为确保企业经营、投资、项目开发、工程建设及其她项目顺利进行,并维护企业正当权益所担负责任。判定基准:以失败后损失影响大小作为判定标准。有极大风险。一旦发生问题,对企业造成影响不仅不可挽回,而且会致使企业经济危机甚至倒闭。有较大风险。一旦发生问题,会给企业带来较严重损害。有一定风险。一旦发生问题,给企业所造成影响能显著感觉到。仅有部分小风险。一旦发生问题,不会给企业造成多大影响。无任何风险。7045251501．2经营损失责任（60）12345原因定义:指在正常工作状态下,因工作疏忽而可能造成成本、费用、利息等额外损失方面所负担责任。判定基准:以可能造成损失多少作为判定标准,并以月平均值为计量单位。造成不可估量损失。造成重大损失。造成较大损失。造成较小损失。通常不会造成经营损失。6045301551．3工作结果责任（50）123456原因定义:指在个人可控范围内对工作结果负担多大直接责任。判定基准:以工作结果对企业影响大小作为判定标准。对集团工作结果负责。对业务企业或集团部分部门工作结果负责。对集团所在部门或业务企业部分部门工作结果负责对业务企业所在部门工作结果负责。需要对自己和所监督指导者工作结果负责。只对自己工作结果负责。504032241681．4指导监督责任（40）1234原因定义:指在正常权力范围内所拥有正式指导监督权。判定基准:以所监督指导人员层次作为判定标准。监督指导岗位中有高层管理人员。监督指导岗位中有中层管理人员。监督指导通常人员。不监督指导任何人,只对自己负责。40301501．5组织人事责任（40）1234567原因定义:指在正常工作中,对人员选拔、任用、考评、工作分配、激励等含有权力,并负担对应责任。判定基准:以责任人员层次为判定标准。对集团部门经理、业务企业总监及以上人员含有任免权。对集团部门经理、业务企业总监及以上人员含有分配任务、考评和激励责任对业务企业部门经理含有任免权。对业务企业部门经理含有分配任务、考评和激励责任。对部门通常职员含有选拔、调配责任。仅对本部门通常职员有分配任务、考评和激励责任。不负有组织人事责任。4030241812601．6外部协调责任（35）1234原因定义:指在正常工作中需维持亲密工作关系,方便顺利开展工作方面所负有责任。判定基准:以工作关键性作为判定标准。需要与上级或其她主管部门责任人保持亲密联络,频繁沟通,联络原因往往包含重大问题或影响决议。需要与外部单位（厂商、政府或其她机构等）保持亲密联络,联络原因只限于具体业务范围内。工作需要与外界多个固定部门通常人员发生较频繁业务联络,所开展业务属于常规性。不需要与外界保持亲密联络,如有,也仅限于通常人员,且属偶然性。35251551．7决议层次（30）123456原因定义:指在正常工作中需要参与决议。判定基准:以所参与决议层次高低作为判定标准。工作中需要参与集团最高层次决议。工作中需要参与业务企业最高层次决议。工作中需要做部分大决议,但必需与其她部门经理共同协商方可。工作中需要做部分对所属人员有影响决议。工作中需要做部分大决定,影响与自己有工作关系部分通常职员。工作中常做部分小决定,通常不影响她人。302520151051．8内部协调责任（25）12345原因定义:指在正常工作中,需要与之合作共同顺利开展业务协调活动。判定基准:以所协调对象所在层次、人员数量及频繁程度和失调后果大小作为判定标准。与各部门责任人有亲密工作联络,在工作中需要保持随时联络和沟通,协调不力对整个企业有重大影响。几乎与企业全部通常职员有亲密工作联络,或与其她部分部门主管有工作协调必需。协调不力对企业有一定影响。与本部门和其她部门职员有亲密工作联络,协调不力会影响双方工作。仅与本部门职员进行工作协调,偶然与其她部门进行部分个人协调,协调不力通常不影响自己和她人正常工作。不需要与任何人进行协调,若有,也是偶然与本部门通常职员协调。2520151051．9法律上责任（20）1234原因定义:指在正常工作中需要确定和签署含有法律效力协议,并对协议结果负有对应责任。判定基准:以签约、确定协议关键性及后果严重性作为判定标准。工作常常需要以法人资格签署多种相关协议,并对其结果负有全部责任。工作常常需要审核多种业务或其她含有法律效力协议,并对协议结果负有部分责任。工作需要偶然确定含有法律效力协议条文,其条文最终受上级审核方可签约,个人负担责任。不参与相关法律协议制订和签约。20151002知识技能原因（290）序号2．1专业技术知识技能(50)分数1234原因定义:指为顺利推行工作职责含有专业技术知识素质和能力要求。该岗位所需要专业技术知识要求非常高,该知识包含企业竞争能力。工作所需要专业技术知识要求较高,该知识极难被掌握。只需要常识性专业技术知识,该知识很轻易被大家掌握。基础不需要专业技术知识。50331652．2工作经验(40)12345原因定义:指工作在达成基础要求后,还必需利用某种必需随经验不停积累才能掌握技巧。判定基准:以掌握这种必需技巧所花费实际工作时间为判定标准。5年以上。2-5年。1-2年。6-12个月。6个月以内。4032241682．3管理知识技能(40)1234原因定义:指为了顺利完成工作目标,组织协调相关人员进行工作所需要素质和能力。判定基准:工作中进行组织协调程度和组织协调工作影响。需要非常强管理能力和决断能力,该工作影响到企业正常生产与经营。需要较丰富管理知识和较强管理能力来协调各方面关系。工作需要基础管理知识。工作简单,基础不需要管理知识。40251552.4综合能力(40)1234原因定义:指为顺利推行工作职责所应达成多个知识、素质、经验和能力总体效能要求。非常规性工作,需在复杂多变环境中处理事务,需要高度综合能力。工作多样化灵活处理问题要求高,需综合使用多个知识和技能。工作规范化、程序化,仅需某方面专业知识和技能。工作单一、简单、无需特殊技能和能力。403020102．5最低学历要求(30)12345原因定义:指顺利推行工作职责所要求最低学历要求。判定基准:以正规教育水平为判定标准。博士。硕士或双学士。大学本科。大学专科。高中、职业高中或中专毕业。3024181262．6知识多样性(30)1234原因定义:指在顺利推行工作职能时需要使用多个学科、专业领域知识。判定基准在于广博不在于精深。频繁地综合使用其它学科知识。较频繁地综合使用其它学科知识。偶然需要使用其她学科知识。基础不需要使用其它学科知识30221472．7熟练期(20)12345原因定义:指达成最低任职资格条件但没有该岗位工作经验通常劳动力需多长时间才能基础胜任本职员作。2年以上。1-2年。6-12个月。3-6个月。3个月之内。201612842．8文字利用要求(20)1234原因定义:指正常工作中所要求实际利用文字能力。能非常熟练利用语言文字知识,编写综合性研究、论证汇报,关键突出,条理清楚。能熟练利用语言文字知识,编写企业文件或通常研究、论证汇报。能较熟练利用语言文字知识,编写汇报文件,总结（非个人）。能利用语言文字知识,编写通常信函、简报、便条、备忘录和 通知 关于发布提成方案的通知关于xx通知关于成立公司筹建组的通知关于红头文件的使用公开通知关于计发全勤奖的通知 。20151052．9计算机知识(20)1234原因定义:指工作所要求实际计算机操作水平。判定基准:以常规工作中使用最高程度为判定标准。能使用计算机开发工具软件。需要含有熟练计算机操作能力。需要含有简单计算机操作能力。不需要含有计算机操作能力。20151003工作性质原因（280）序号3．1工作复杂性(40)分数1234原因定义:指在工作中推行职责复杂程度。判定基准:以所需判定、分析、计划等水平为判定标准。工作要求高度判定力和计划性。要求主动地适应不停改变环境和问题。工作时需要利用多个专业技能,常常做独立判定和计划,要有相当高处理问题能力。需进行专门训练才可胜任工作,但大部分时候只需一个专业技术,偶然需要进行独立判定或计划,要求考虑怎样工作才不妨碍她人工作。只需简单提醒即可完成工作,不需计划和独立判定,偶然亦需考虑自己对他人妨碍。403020103．2工作灵活性(40)1234原因定义:指工作需要处理正常程序化之外事情灵活性。判定基准:以工作职责要求为判定标准。工作非常规,需要在复杂多变环境中灵活地处理重大偶然性问题。工作中大部分属于非常规性,关键靠自己灵活地按具体情况进行妥善处理。工作中大部分属于常规性,有时需要灵活地处理工作中出现问题。属于常规性工作,极少需要或不需要灵活性。40261303．3工作压力(40)1234原因定义:指工作本身给任职人员带来压力。判定基准:以决议快速性、工作常规性、任务多样性、工作流动性及工作是否被时常打断为判定标准。常常地快速做出决定,任务多样化,工作时间很担心,工作流动性很强,难得坐下来平静处理问题。要求常常快速做出决定,任务多样化,手头工作常被打断,工作流动性强。极少快速作决定,工作速度没有特定要求,手头工作有时被打断。极少快速作决定,工作常规化,工作极少被打断或者干扰。403020103．4创新与开拓(40)1234原因定义:指顺利进行工作所必需创新与开拓精神和能力要求。工作性质本身即为开拓和创新。工作时常需要开拓和创新。工作基础规范化,偶然需要开拓创新。全部工作为程序化、规范化,无需开拓创新。403020103．5工作担心程度(40)1234原因定义:指工作节奏、时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节重视所引发工作紧迫感。为完成每日工作需要加紧工作节奏,连续保持高度担心,天天下班时常常显著感到疲惫。工作节奏、结果自己无法控制,显著感到工作担心。大部分时间工作节奏、时限自己掌握,有时比较担心,但时间连续不长。工作节奏、时限自己掌握,没有紧迫感。403020103．6工作均衡性(30)1234原因定义:指工作天天忙闲不均程度。工作常常忙闲不均,没有显著规律,且忙时间连续很长。常常有忙闲不均现象,且没有显著规律。有时忙闲不均,但有规律性。通常没有忙闲不均现象。30221573．7脑力辛劳程度(30)12345原因定义:指在工作时所需注意力集中程度要求。判定基准:以集中精力时间、频率等为判定标准。多数工作时间必需高度集中精力,从事高强度脑力劳动。通常工作时间必需高度集中精力,从事高强度脑力劳动。少数工作时间必需高度集中精力,从事较高强度脑力劳动。工作时不须高度集中精力,只从事通常强度脑力劳动。工作时以体力为主,不需要常常集中精力。3024181263．8工作地点稳定性(20)1234原因定义:指工作时是否常常变换工作地点。判定基准:以出差频繁程度为判定标准。频繁出差。常常需要出差。偶然需要出差。基础不需要出差。20151054工作环境原因(60)序号4．1办公环境舒适性(30)分数12345原因定义:指任职者对工作环境心理或生理感受工作环境较不舒适。常常或基础在户外进行工作。工作环境通常。9人以上（包含9人）共用一间办公室,或办公环境为值班室或操作室。工作环境较舒适。4到8人共用办公室。工作环境舒适。2到3人共用办公室。工作环境非常舒适,无不良感觉。办公环境为独立办公室。3025201584．2工作时间特征(30)1234原因定义:指工作要求特定起止时间。上下班时间依据工作具体情况而定,并无规律可循,自己无法安排控制。上下班时间根据工作具体情况而定,但有一定规律,自己能够控制安排。基础按正常时间上下班,偶然需要早来晚走。按正常时间上下班。3022157表二鲁能集团房地产企业岗位归级标准表等级一级企业二级子（分）企业项目企业岗位综合系数1高层管理者正职18.02高层管理者副职高层管理者正职14.03总经理助理或总监高层管理者副职11.04策划营销中心经理总经理助理或总监9.05人力资源部经理工程部经理财务与资产经营部经理策划营销中心副经理8.06总经理工作部经理审计部经理物资供给中心经理人力资源部副经理工程部副经理财务与资产经营部副经理策划营销部经理工程部经理7.07总经理工作部副经理审计部副经理物资供给中心副经理计划设计市场研究与策划项目设计管理财务部经理综合部经理策划营销部副经理工程部副经理项目经理6.08财务主管人力资源计划开发管理营销管理财务部副经理综合部副经理产品前期策划项目设计管理5.09工程审计概预算管理投融资管理财务审计秘书薪酬福利管理采购计划劳动管理财务部财务核实营销与销售管理概预算管理主管会计人力资源管理电气施工管理给排水管理土建施工与技术管理4.010法律协议管理工程管理质量与招投标管理市场开发培训开发秘书财务核实3.011采购供给物资供给中心财务核实行政后勤管理物业与用户服务工程与招投标管理2.512文书档案管理财务与资产经营部出纳物资供给中心出纳文书档案管理出纳项目综合管理员2.0附件二《房地产行业职员平均工资地域调整系数》（）地域北京天津河北山西内蒙古辽宁吉林黑龙江上海江苏系数1.771.230.800.670.770.930.850.832.111.25地域浙江安徽福建江西河南湖北湖南广东广西海南系数1.550.691.220.700.640.850.811.640.790.93地域重庆四川贵州云南西藏陕西甘肃青海宁夏新疆系数0.810.890.640.921.110.760.840.810.800.98地域山东系数1.00附件三《鲁能集团房地产企业项目评分表》等级评价原因权重分值一、项目规模（权重）12345二、项目技术难度（权重）123三、项目质量要求（权重）12345四、项目关键性（权重）12345五、项目紧迫性（权重）1234六、项目人数（权重）1234七、项目后期效应（权重）1234说明:项目调整系数=评分/标准分附件四《鲁能集团房地产企业职员晋升评定管理措施》第一章总则目为了向房地产企业各级职员提供可连续发展职业生涯路径,开发人才、留住人才,促进职员与企业共同发展,特制订本措施。标准（一）客观标准:对职员晋升进行客观公正评审;（二）公平标准:相同岗位用统一标准进行评审;（三）机会均等标准:每位职员都有相同机会获取晋升。适用范围本措施适适用于鲁能集团房地产企业全体职员。评审组织和职责集团人力资源部是房地产企业职员晋升综合管理部门,负责指导、协调和审核房地产企业晋升评审工作,各房地产企业人力资源管理部门是具体评审组织实施部门,房地产企业其她相关部门应该帮助配合做好评审工作。职员晋升通道设置（一）纵向晋升:集团将房地产企业岗位分为12个等级,职员可依据自己能力和爱好向高等级和高职位发展。（二）横向晋升:集团激励职员专精所长,为不一样类型人员提供平等晋升机会。依据房地产企业各岗位工作性质不一样,设置初级、中级、高级和资深级四个岗位层级,使从事不一样岗位工作职员都有可连续发展晋升通道。1）11级和12级岗位各分为两个层级:初级（一档、二档）,中级（三档、四档）。2）7、8、9、10级岗位各分为三个层级:初级（一档、二档）,中级（三档、四档）,高级（五档、六档和七档）。3）1、2、3、4、5、6级岗位各分为四个层级:初级（一档、二档）,中级（三档、四档）,高级（五档、六档和七档）,资深级（八档、九档和十档）。第二章职员纵向晋升评审为给职员提供职务晋升和岗位转换发展机会,假如房地产企业出现岗位空缺时,将优先考虑采取本企业内部竞聘和内部选拔方法补缺,当内部无适宜人选时再考虑外部招聘。内部竞聘和内部选拔人员范围依据职员职业生涯计划,有意向和爱好向该岗位发展职员均可报名参与。资格初选人力资源管理部门依据该岗位基础任职资格,对报名职员进行初选。评审申请符合任职资格并经过初选职员,经直接上级同意后,向人力资源管理部门提出正式申请。人力资源管理部门确定其为候选人,并通知职员报送参与评审材料和竞聘方案。评审中考虑关键原因（一）绩效:职员以往工作业绩良好,过去三年年度绩效考评均达“良”以上,并最少一次为“优”;（二）能力:能力符合岗位说明书中要求基础要求;（三）专业技能:能够掌握和利用与竞聘岗位工作相关各项基础专业技能,能够确保各项工作顺利开展;（四）背景调查:管理岗位申请,可加设对申请人背景调查,关键考察以往工作中工作态度、团体精神、敬业精神和责任心等方面内容,包含核实职员申报材料真实性;（五）经验资历:符合本职或相关工作工作经验要求;（六）学历:符合该岗位基础学历要求;（七）职业素质:能够认同企业基础价值观,对企业有高度忠诚度、含有良好职业道德等;（八）竞聘方案:由人力资源部管理部门、该岗位直接上级、高层管理人员组成评审小组,听取职员对新岗位竞聘方案汇报,对汇报内容提问,并对结果进行综合评定。评审小组对以上各原因进行综合评审,讨论后决定评审结果。人力资源管理部门于评审结束3天内公布评审结果。自公布之日起一周内,如其她职员有重大异议可向人力资源管理部门提出,依据实际情况可推迟上岗或取消上岗资格;无特殊情况则被聘用人员正式上岗就职。第三章职员横向晋升评审管理机构和职责:各房地产企业人力资源管理部门是职员横向晋升评审工作组织部门,各企业高层管理人员组成评审小组。人力资源管理部门负责统计符合评审条件职员,通知、召集和组织职员岗位层级晋升评审会议,并负责公布和实施职员岗位层级晋升评审结果。职员岗位层级晋升基础条件:职员岗位层级晋升必需同时符合以下两个条件薪酬积分器达成晋档标准;假如实施晋档,该职员将进入下一个较高岗位层级。岗位层级晋升管理程序（一）每年年度考评工作结束后,各企业人力资源管理部门负责统计符合岗位层级晋升评审条件职员,确定晋升候选人;（二）人力资源管理部门通知职员本人,并召集评审小组组员进行评审;（三）评审小组依据各岗位层级晋升所需考虑关键原因对职员综合情况进行评审（必需时对职员进行考试和测评）,评审后得出能否晋升结论;（四）评审经过职员相关档案统计和待遇调整由人力资源管理部门负责公布或实施;（五）评审未经过职员假如仍含有评审资格要求,一年后再次参与评审。初级到中级关键评审原因1、绩效:职员以往工作绩效良好,过去三年内年度绩效考评均在“良”以上;2、综合能力:各项综合能力均能满足岗位说明书要求;3、专业技能:能够掌握和利用各项与本职员作相关各项专业技能,能够确保各项工作顺利开展;4、职业素质:责任心强,爱岗敬业,含有较强忠诚度和较高职业道德;5、资历:从事本职员作或相关工作5年以上;6、专业证书和职称:含有中级专业资格证书或含有中级职称;7、其她与本岗位相关特殊要求（由该岗位直接上级要求）。中级到高级关键评审原因1、绩效:职员以往工作绩效良好,过去三年内年度绩效考评均在（良）以上,最少有一次优,给企业做出过突出成绩或特殊贡献;2、综合能力:各项能力均超出岗位说明书中要求能力,同时含有多项相关能力;3、专业技能:含有各项工作需要专业技能并能熟练利用到工作中,同时含有与本岗位关联度较高岗位基础技能,能够负担其她相关更多更大工作和责任;4、职业素质:有强烈责任感和事业心,含有很强忠诚度,良好职业道德,能够作为企业标兵和典范;5、资历:从事本职员作或相关工作8年以上;6、专业证书和职称:含有高级专业资格证书或高级职称;7、其她与本岗位相关特殊要求（由该岗位直接上级要求）。高级到资深级关键评审原因1、绩效:历年绩效考评均为“良”以上,为企业做出过重大贡献;2、综合能力:能力超强,有多项独特能力,各项能力均超出岗位说明书中要求要求;3、专业技能:通晓各项专业技能,有多项在工作中积累专有技能和诀窍,不仅能够熟练利用,而且能够传授给其她职员,含有工作导师指导水平。4、职业素质:有强烈事业心,高尚职业道德,对其她职员有较强感召力和影响力;5、资历:从事本职或相关工作以上;6、专业证书和职称:含有高级专业资格证书或正高级职称,或已含有对应能力和专业水平;7、其她与本岗位相关特殊要求（由该岗位直接上级要求）。第四章附则本制度由集团人力资源部负责解释。本制度集团总裁办公会审核同意后,自公布之日起实施。附件五《鲁能集团房地产企业单项奖管理措施》第一章总则目为了激发职员主动性,激励职员立足岗位,为企业发展发明更多价值,特设置单项奖。房地产企业单项奖管理组织各一级子企业成立项目评审委员会,项目评审委员会是鲁能集团所属各一级房地产企业项目评审管理决议机构。由企业总经理、副总经理、工程部经理、策划营销部经理、财务部经理、人力资源部经理及权威技术教授组成项目评审委员会,负责各项目评审、内部招标、项目考评工作组织