绩效管理的五个流程步骤

绩效管理是管理者都需要学习的 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ，但是大部分的管理者都不知道绩效管理有哪些流程。下面为您精心介绍了绩效管理的五个流程，希望对您有所帮助。绩效管理的五个流程1原因分析提到绩效管理，好多经理都摇头，“这不是个好活”。问及原因，他们大多都表示，“绩效核查不好做，搞不好还冒犯人，这个活就是专心不讨好，常常要为了核查的事和职工吵嘴，不如就像此刻这个样子，没有核查也没出什么大乱子嘛!何须去费劲搞那一套让人摸不着脑筋的东西。”这就是目前一些经理对绩效管理的认识，相对于绩效管理的好处，他们更多的感觉到了悲伤。在他们看来，绩效管理意味着烦忧、失落和不经济，意味着浪费和无谓的努力，他们情愿连续使用那一套他们以前操练了多年目前看起来还算有效的方法，因为那是他们熟悉的东西，而且那一套管理门路对职工还可以产生作用，最少还没有危机到职位，最少目前他们的经理位子还“坐得稳”。1习惯了旧式管理方法的经理们哪存心情去做绩效管理哪存心愿去和职工相同的交流至于业绩指导、建绩效 档案 肢体残疾康复训练教师个人成长档案教师师德档案表人事档案装订标准员工三级安全教育档案 、绩效反应面谈，则是他们他们生怕避之而不及的。相反，他们更习惯于面带庄严，更习惯于做做指示、指导指导工作，让他们去和职工一同去达成绩效目标，忧若有点难度。对于绩效管理失败的原因，业界也做了大量的分析和商讨，主要看法集中于“没有获得最高领导层的支持，最高领导层没有尽到推进的责任。”应当说，这的确是个重要的原因所在，毕竟，假如从最高领导层开始就没有重视，那下面的各级经理们会怎么做可想而知。在我看来，这但是问题的外因，根本源因其实不在这里。其实，好多公司的老总还是特别重视绩效管理工作的，而且他们大多都表示了鼎力支持的态度，但是由于工作忙的原因，他们不可以能时刻把心思放在这上面而已。话又说回来，我们能要求老总每日都盯在绩效管理上面吗生怕不现实，假如是那样，还要直线经理做什么2因此，绩效管理之因此得不到有效的实行和推进，其根本源因在于履行，不是没有好的绩效管理 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，不是没有优异的考评工具，公司目前最缺乏的是履行。假如没有强有力的履行，再优秀的方案，花再多的时间，也是空费，也只能流于形式，于管理的改革和改良无任何好处。坊间曾流传这样一个案例：B公司的一个被解雇的职工把公司告到了劳动仲裁部门，在仲裁申请中，该职工称自己工作如何努力，表现如何优异，而公司如何无情，自己被解雇又是如何之冤枉，总之，说了自己一大堆好话，公司一大堆的不是。对于这样一份仲裁申请，劳动部门本着保护弱者利益的原则，马上立案，并进入公司做了检查。检查结果大出仲减员员的所料，实质上被解雇的职工的口碑特别坏，迟到早退，旷工打斗，坏事做了好多，工作成绩却一塌糊涂。但是，为了顺利地把这个职工推出门去，又不想开罪于他，好多经理都在该职工的业绩核查表上填上了“优异”的字样，就这样，这个职工带着优异的光环跑遍了公司的所有部门，直到最后无处可去。3看完这个案例，我们有这样几个疑问：这个公司没有绩效管理系统吗这个公司的绩效管理做得完满吗经理们做得称职吗为什么一个一般的解雇行为最后会演变成劳资纠葛这能防范吗带着这一系列的问题，我们再来商讨绩效管理的问题。明显，这个公司是有绩效管理的，每年也都在核查职工，而且还建立了职工绩效档案，只但是绩效档案的水分太大，报喜不报忧，欺瞒公司，欺骗职工，结果给自己带来一大堆的问题和麻烦。在通用GE，假如一个经理的手下核查成绩所有为优异，这个经理是要被杰克·韦尔奇找去讲话的，不是韦尔奇不相信职工的能力，而是他思疑核查系统能否是出了问题，假如讲话的结果不是核查系统的问题，那这个经理将遇到警示甚至受到解雇，由于通用GE需要的是能帮助职工获得绩效的有能力道德优异的经理而不是故弄玄虚。因此，就此看来，这帮为了将害群之马扫地出门而乱加议论的经理明显是不称职的。4之因此一般的解雇行为到最后会演变成劳资纠葛，也是由于经理们没有可以正确议论职工而以致的结果，经理的行为让职工“误”以为自己做得很好，没有获得荣膺，他们都可能感觉冤枉，被解雇自然是不简单接受的。纠葛能否是可以防范我们说这是完好可以做到的。只需经理能在平时的管理过程中将职工的绩效问题及时地反应给职工，让职工对自己有一个清醒的认识，对经理的希望有一个明确的答案，这类事件就能防范，就能做到好聚好散，两不相伤。对于这个问题的解决，韦尔奇honetcruet的“诚实的残忍”值得借鉴。在通用GE，假如一个职工表现不尽善尽美，他将被及时见告，通用GE也将再给他几次改良的机遇，职工也将明确被告知如何改良才是受欢迎的，假如规按限时到来的时候职工还不可以大到公司的要求，他将被公司解雇，等等，这就是所谓的“诚实的残忍”。被解雇诚然残忍，但当公司做到情至意尽你还不可以达到要求的话，你的结局也只有被解雇了，毕竟公司已经给了你改过的机遇，而且公司不养闲人、庸人。上述案例再一次印证了“绩效管理失败于履行”结论。5不怕没有好的方案，就怕好方案在履行的过程中变了形，变了质，这才让人最难以接受。那么，怎么才能很好地解决经理层的履行难问题，怎么才能让履行经理愿意做而且做好呢为绩效管理“立法”对于职工的迟到早退矿工这些行为，经理们常常表现得很敏感，一旦发现马上追查，丝毫都不粗心。为什么由于不可以迟到、早退是公司的制度的规定，公司规定几点上下班就是几点，谁都得恪守，这是公司的“法律”，你不恪守，经理就有权过问，有权依照制度的规定加以处罚，自然，假如经理发现职工的违纪行为却充耳不闻，公司也会追查这个经理的责任，由于严格“执法”相同是公司的“法律”经理的要求。而绩效管理则不一样，绩效管理没有被作为一种完满的制度加以明确。与考勤之类的事情比较，它比较拥有隐蔽性，见效不明显，常常需要很长时间才能看出成就，因此简单被忽视，甚至被忘记。6要想使绩效管理像考勤相同被经理重视，被经理时辰记在心上，付诸于行动，公司就必定为绩效管理“立法”，从制度上解决问题。这里，我们应当从以下几个方面加以考虑：明确绩效管理是关系公司发展的大事在绩效管理“立法”中，公司第一应当对绩效管理与公司发展的关系加以阐释，将绩效管理置于战略地位，明确绩效管理于职工、于经理、于公司发展的好处，将之与公司的经营管理战略亲近联系起来，重申其客观重要性。这样做的好处是给经理一个警备，让他们明确绩效管理不是想象的那么简单，也不是说说就算的事情，而是事关公司发展，事关经理、职工职场命运的一件大事。每一个人都应当是其中的一员，经理更是拥有不可以推辞的责任，大家一同把绩效管理的事情做好才是公司的价值观所倡议的，经理更应当肩负地管理职工绩效的职责。明确绩效管理是经理的平时工作重点7好多经理常常在年关年关的时候才意识有绩效核查这回事，如若在平时，他们根本懒得去想懒得去做。这也公司没有把绩效管理作为经理职责加以明确所带来的结果。这里，我们应当对经理的管理职责进行从头规划，从头描绘，把绩效管理作为经理的重要职责写进他们职务说明书，以保证经理明确重点，从头审查绩效管理，从头理解绩效管理对他们的工作意味着什么。作为督查限制，公司对付经理的绩效管理管理绩效进行核查，敦促经理更为努力绩效管理而不偏离重点。明确经理在绩效管理中应当扮演的角色和要做的事情惯性管理在这里明显是行不通了，在绩效管理“立法”中，经理也绝非只有管理和命令一个角色，相反，他们将被恩赐更多的角色。这里，我把经理在绩效管理中应扮演的角色区分五种：为了和职工共同确立年度绩效目标，经理需要扮演合作伙伴的角色;8为了帮助职工在工作过程中提升绩效水平达成绩效目标，指导职工获得绩效，经理需要扮演指导员的角色;为了保证职工绩效考评的结果“不出现不测”，核查今后不出现争吵，经理需要扮演 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员的角色，不断观察职工的表现，为职工建立信息丰富的绩效档案;为了保证职工的绩效考评公然、公正、公正，经理需要扮演公证员的角色，站在第三者的角度公正地对待每一位职工，保证绩效考评结果的可信度;为了保证绩效管理系统的有效性，保证其可以不断获得改良和提升，经理还要扮演诊疗专家的角色;明确绩效交流的重要性交流是绩效管理成功的重点所在。所有的绩效活动都离不开交流，绩效管理每一步都是经理和职工进行坦诚交流并达成共鸣的结果。因此，经理应在工作中不断提升交流的技巧，经过与职工连续不断的交流帮助职工提升业绩水平，达成公司管理规划。明确绩效反应的重要性9正如前面说讲，经理视绩效考评为麻烦，因此他们不愿意给职工反应绩效考评的结果，害怕因此而站到职工的对峙面。能否是绩效考评结果就必定能给经理带来麻烦呢能否是一旦反应就必定引爆经理和职工战争呢其实否则。一个完满的绩效管理系统完好可以帮助经理防范这些，重点在于你能否在按绩效管理的“规则”去做，假如你从一开始就与职工保持着亲近的交流，两方对问题的关注都能达成一致的话，相信，绩效反应面谈不会是一场战争，相反，它应当是一场快乐的会商，一个经理和职工共同发现问题并解决问题从而共同进步的机遇。其他，经过绩效反应，经理可以和职工就需要改良的地方做更好的交流，以帮助职工除掉阻拦，获得更好的发展，这于职工、于经理、于公司都百益而无一害。绩效管理系统诊疗的重要性世界上没有绝对圆满的绩效管理系统，任何公司的绩效管理系统都有不足之处，都需要加以改良，你的公司相同这样。10因此，把绩效管理系统的诊疗作为经理的一项重要工作内容加以明确特别必要，由于它关系绩效管理的长远运行。在绩效考评结束今后，经理不用急于歇息，也不用急于做下一年的计划，而是应当沉下心，仔细研究以下目前绩效管理系统中存在的问题和不足，向公司管理层提交议案，为绩效管理系统的改良做进一步的努力。绩效管理的步骤一致对组织目标的认识以公司战略目标为龙头，制定和分解公司目标到部门，所有部门都意识到自己在公司战略中的重要地位和价值。公然和一致战略和目标，有利于手下看清自己的愿景，明晓自己的价值，凝聚大家的力量，更是对他们的一种有效激励。一致对岗位职责的认识一种典型的职工低绩效情况是职工不知道自己详细该干什么，这必定是上下级没有一致对岗位职责的认识。要制定岗位说明书，由部门经理向职工说明岗位职责，一致职工和部门经理的认识，要求职工在岗位认识上建立与部门经理的一致性。这既会让职工知道自己该干什么，还会让职工知道如何获得支持和帮助。这类11对岗位的一致认识要在每个核查周期前都要做一次。岗位职责发生调整时，要及时从头一致和明确职工的工作范围和事项。一致对岗位核查指标的认识在制定岗位说明书的基础上，提炼绩效核查指标。岗位职责说明书上的工作有轻重缓急之别，贡献有大小之异，在实质工作中应当分派给的时间和精力也就是不相同的。绩效核查指标的提炼关注于贡献度最大的工作和开销更多时间的工作，每个岗位的重点核查指标不应太多，3到5个最好，否则会使被核查人丧失工作重点。我们的建议是，重要事情要核查，不核查的事情要靠文化、教育、培训和训练，将其内化为职工的习惯或潜意识。比方，某酒店公司不核查职工的公共卫买卖识，而是在新职工入职培训时训练职工低头捡纸屑和垃圾上千次，直到大家对此形成习惯和条件反射为止。共同设定岗位核查指标值上下级要对核查指标值达成一致。比方销售岗位的销售额，是定100万还是150万，需要上级和岗位人员共同制定和认同。这里有两个常有现象，一个是上级直接下指标，要求手下没有任12何借口地去达成;一个是上级要求下级报目标，直接接受下级的目标。前者会造成手下被动接受，假如完不可以会内心不服，有好多原因和抱怨;后者会造成手下报低目标，或许盲目报高目标，要么使业绩降低，要么使目标设定流于形式。前者，可以经过上级补问一句“有问题吗”来进一步赢得手下的认同;后者，可以经过激励职工挑战更高目标，并帮他认清需要做出的努力。最好的方法是上下级共同定目标，共同定目标的重点是帮助职工把目标分解到每日的工作行动上来。当把目标分解到每日的工作行动上来的时候，目标的合理性与否也会了如指掌了。这样做可以帮助职工认识到目标的可行性，做到顶礼跪拜。履行中追踪、督查和指导在职工履行工作、达成目标的过程中，上级是不可以放手不论，而要追踪、督导职工的工作，对于职工遇到的困难要予以指导，对于职工的差错要及时纠正，而不是等到最后再论奖惩。议论岗位工作即绩效核查13绩效核查是绩效管理各环节中技术性最强的，包括6个因素：被核查人、核查人、核查时间和周期、核查指标、评定形式、数据采集门路。被核查人，是指被评定的对象，可以是个人，也可以是个团队。当工作贡献不宜再细分到每一个人身上，团队合作很重点的时候，核查团队是更好的选择。核查人和核查形式，是指谁来进行核查，是一个人还是一个团队对被核查人进行核查。常有形式是上级核查下级、下级核查上级、同事议论、自我评定、360度核查、专家核查、委员会核查等。这里，谁来进行核查比核查什么更重要。核查时间和周期，是指什么时候，多长时间核查一次。常有的有日核查、月度核查、季度核查、半年核查、年度核查、项目制核查等。项目制核查，是以一个项目的开始和结束为一个核查周期。核查指标，对它的选择来自于公司总目标的分解。14评定形式，是指以什么方式来评定工作表现，分为定性核查和定量核查，常有的有二等级评定、五等级评定、百分制、逼迫排序等。数据采集门路，是指经过什么门路获得核查所需要的数据，常有的是出勤报告、工作记录、统计报表、重要事件记录等。分析问题和建议措施绩效核查不是目的，提升个人工作效率，达成公司目标才是绩效管理的目的。因此，经理要针对发现和表现出的问题，分析原因，提出改良措施，这应当是绩效管理的一个核心步骤。职工业绩出现问题，可以从系统和人两方面进行深入分析。人的方面可以分为愿不愿的问题和能不可以的问题。能干好，但不愿干好，是愿不愿的问题，是态度和激励的问题，可以从思想工作、评比先进、建立模范、内部竞争、薪酬 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 、末位裁汰等方面考虑去解决。想干好，但没有能力干好，是能不可以的问题，是能力的问题，靠选对人和培训解决。设施坏了，生产线出了问题等，是系统的一种问题，而业务和工作流程是一个特别重要的系统问题，15一个好的流程可以激发职工的工作潜力和热情，不好的业务流程则会造成内耗。绩效面谈这是最重要的环节，是上级和下级交流核查结果的过程，要达到两个目的：一是要手下认同核查结果，引导职工发现自己的问题，二是要手下制定绩效改良计划，提升低一个核查周期的工作效率。绩效面谈要注意讲话方式和场合，可以是正式的，也可以是非正式的，可以选择在办公室，也可以经过会餐、卡拉OK或培训的方式与职工进行面谈，目的都是积极认识职工的工作状态，用合适的方式激励职工，保证职工更正弊端，促使职工的自我成长。绩效管理的上述步骤中，第一、七、八环节即一致认识、分析建讲和绩效面谈是核心环节，绩效核查不应是重点环节。诚然绩效核查波及到薪酬的发放，但是假如引导职工关注目前薪酬，就会丧失职工长远薪酬提升的机遇和能力。好的经理必定要引导职工面向未来工作效率的提升，引导职工认识工作效率的提升和16工作业绩的提升才是高薪酬的长远保证，不可以锱铢必较于眼前的薪酬得失。绩效管理的技术1分解目标与制定目标的能力;绩效管理是将公司的战略规划、远景目标和职工的绩效目标有效联合起来，职工的目标就是公司的战略目标的分析，因此，经理必定掌握分解战略目标和制定部门目标与职工目标的能力。2帮助职工提升绩效的能力;帮助职工提升绩效的过程就是经理的管理过程，如何有效地帮助职工实现绩效目标需要经理费一番脑筋;3交流的技术;管理即是交流，而交流的技术却恰好是好多经理所欠缺的，因此，要想管理好职工的绩效，经理必定不断研究交流的技巧、方法，提升交流的技巧;4评估职工绩效的能力;职工的绩效最后要经过评估检验，经理必定掌握如何才能更加公正、更为公正地核查职工，给职工一个说法。5绩效分析与提升的能力;17为使绩效管理更为合理有效，经理还必定会分析绩效，找出绩效管理中存在的不足，以便查漏补缺，不断完满提升。18