薪资水准与薪资结构

1薪资水准与薪资结构薪酬政策的战略性目的报偿员工的过去绩效维持在休息力巿场的竞争力维持员工间的薪资公允性将员工未来绩效与组织目的相结合控制公司薪酬预算吸引员工进入公司降低不用要的活动率薪酬(Compensation)的类型直接财务给付直接财务给付给付的基础任务时数:工资(wage)及薪资(salary)任务绩效:论件计酬(piecework)决议薪资的基本要素法律、公司薪资政策、公允性、工会薪酬的基本观念非财务酬偿系统内生鼓舞要素参与决策、更多裁量权、更大的责任及职责有意义的任务生长的时机、任务多样化荣誉性的报酬办公室的装潢较佳的任务指派较自在的时间限制汽车及停车位名片头衔、公家秘书酬偿给付基础的意义与类别包括本薪与绩效薪资两局部职务本位(jobbased)严厉的任务剖析与任务评价结果、计时工资团体本位(person-based)技艺、年资、教育〔专业层级〕薪资 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 等产出/绩效本位(output/performancebased)计件制、佣金、效果分享、提案奖金等薪资给付的控制效果控制机制：输入控制、进程控制、输入控制绩效本位：输入控制量化的绩效目的、绩效与奖酬间亲密连结职务本位：进程控制组织层级间的行为 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 现技艺本位：输入控制提供有效诱因鼓舞员工学习薪资水准与薪资结构薪资水准是组织内任务的平均薪资薪资结构是组织内任务的相对薪资组织2组织1A工作B工作＄40,000＄60,000＄45,000＄55,000薪资水准皆是＄50000但是薪资结构（相关的薪资比率）却不同薪资结构及其影响薪资水准薪资结构管理工具市场调查任务评价比拟重点外部外部影响─外部移动─外部移动(员工吸引/留任)(升迁、转调)─休息本钱─员工间协作─员工态度─员工态度员工薪资的公允考量外部薪资比拟的公允其它组织从事相反任务所失掉的薪资和目前组织的差异外部薪资比拟的公允在相反的组织中，从事不同任务的员工的薪资差异员工薪资比拟的公允相反任务、不同表现的员工的薪资差异开展薪资水准产品巿场的竞争组织外部的劳工本钱太高，将会直接反映在产品售价上，而在产品竞争市场上那么居于优势产品市场竞争是劳工本钱及薪资的下限劳工巿场的竞争假设组织在劳工市场不具竞争力〔薪资不够诱人〕，那么它也将丧失对员工的吸引力劳工竞争市场是薪资水准的下限停止薪资调查目的作为任务价值的基准方式寻觅代表性任务(benchmarkjobs)参考其它雇主的给付委托专业机构停止薪资调查地域、产业及专技人员类别调查任务评价目的决议每项任务的相对价值报酬要素(compensationfactor)技艺、努力、责任及任务环境专业知识、处置效果的才干、责任感任务评价的方法排序法(rankingmethod)依一切任务的共同要素排序任务分类分级法(jobclassification)决议报酬要素，各任务据以分类或分级任务评点法(pointmethod)由任务所需各种要素，决议所需等级后加总要素比拟法(factorcomparison)相似排序法，但以多个报酬要素排序后加总排序法(rankingmethod)将不同的职位以整个任务来做比拟，然后将职位依重要性由高而低陈列。是一种客观的判别方法，又可分「逐次比拟」与「配对比拟」两类。优点：简便费用低，适宜规模小职位少之公司运用。缺陷：过于客观，且无法区别出各职位间的相对重要性水平。任务分类分级法(jobclassification)实施步骤先将任务区分为假定干类别与等级对每一等级订定相关的 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 (任务 说明书 房屋状态说明书下载罗氏说明书下载焊机说明书下载罗氏说明书下载GGD说明书下载 )将各职位依所订的规范逐一归入一般等级中相反等级的任务适用相当的薪资范围优点极简便且费用低，可适用于职位较多的公司。缺陷不够准确，各等级说明书的撰写不易且难以归类。任务评点法(pointmethod)实施步骤选定计酬要素决议各个计酬要素的内容(主要素)决议每一计酬主要素的相对重要性(权数)依据计酬要素剖析并说明各个职位决议每个要素中那个水平最适宜该职位依据评价的结果给予各个要素应得的分数依据各个职位的总分来决议职位等级将职位所得的薪点数换算成薪资要素比拟法(factorcomparison)选择特定的计酬要素。依据各个要素，针对每个职位做垂直的列比。依据各个要素对公司的相对重要水平决议其权数。计算每个职位的总分。依据各职位的总分决议层位的层级。设定给付比率(二)细部调整－订定薪资范围将相似任务分红同一个给付等级决议各给付等级之工资薪资设计四要素形式薪资要素保健基准性薪资职务基准性薪资绩效基准性薪资技能基准性薪资设计目的维护薪资的外部公平性维护薪资的内部公平性激励员工的工作动机激励员工的学习动机薪资基准员工适当的保健需要各项职务的相对价值员工的绩效表现员工的技能程度核薪依据物价、生活水准、薪资调查 资料 新概念英语资料下载李居明饿命改运学pdf成本会计期末资料社会工作导论资料工程结算所需资料清单 职务评价分数绩效评估分数技能评鉴分数理论基础公平理论(外部公平)公平理论(内部公平)期望理论代理理论学习理论组织变革理论配合措施薪资调查系统职务评价系统绩效评估系统教育训练系统薪酬设计实际要素与实务制度之整合形式理论要素实务制度保健要素职务要素绩效要素技能要素本薪制度根据保健需要决定薪酬水准(薪资曲线的截距及其斜率)根据职务价值，决定各项职务所适用的薪等在固定的薪资全距范围内(薪等不变下)，视绩效决定薪资及调整薪等在固定的薪资全距范围内(薪等不变下)，视技能决定员工薪资特定性质的薪酬制度眷属津贴房租津贴交通津贴伙食津贴偏远地区派外津贴主管加给专业加给加班费生产奖金销售奖金功绩奖金年终奖金红利及认股技术加给学位加给薪资结构图工作评价点数1234510020030040050050,00040,00030,00020,00010,000薪给金额薪资曲线点数区间(职级)薪资全距职等最大薪给率最小薪给率薪资结构的重要名词释义(一)薪资曲线(wagecurve)：依据每一职等之薪资率所折算而成的实践薪资数额，折算率愈高，薪资曲线的斜率愈大。管理人员的薪资曲线通常采边沿递增方式(职等愈高薪资添加率愈高)。薪(职)等数目(paygrade)：以10~15职等居多，假定扁平化那么以5~10个职等为宜。薪资全距(salaryrange)：同一职等最高薪与最低薪之间的差距，其计算方法为最高薪减最低薪，然后再除以最低薪，通常以百分比表示。薪资全距以不超越50%为宜，职等愈高全距愈大。薪资结构的重要名词释义(二)职等间之重迭(overlap)：相邻的两职等间，其薪资全距之间的重迭局部。普通重迭局部不宜超越60%，而跨薪等以不超越三个职等的重迭为原那么。重迭的理由防止各职等间的薪资差距过大，形成不合理现象。可使年资久而职等低者取得公允的看待。基本薪酬要件薪资、福利、短期奖金、临时奖金、主管加给及福利津贴以评点法、任务分类法搭配要素比拟法停止任务评价较为适宜高阶主管的薪资考量要素绩效(performance-based)产业差异任务复杂度、权利结构、股东的自动水平管理任务的价值专业人员的薪酬以知识及技艺为基础(knowledge-basedorskill-based)报酬要素：着重于处置效果的才干、发明力、任务范围以评点法及要素比拟法停止任务评价较为适宜宜思索失业巿场供需情形薪资给付政策以宽频方式较佳台湾大型企业的薪酬设计剖析(诸承明,2001)以营业额排名前一百大企业(制造业、效劳业)及资产排名前一百大民营银行为母体，就有效回收146家样本进剖析，结果如下：薪酬设计整合性形式可有效结合薪酬设计的实际要素与实务制度本薪比重约占七成(68.92%)，其它特定性质薪酬约占三成(32.68%)。本薪制度具有平整型结构、薪等较多、薪资全距较窄等特性。各类特定性质薪酬制度中，区分以伙食津贴、主管加给、年终奖金、技术加给的实施比例最高。现阶段关于薪资管理的假定干议题比拟价值(comparableworth)因传统任务上的性别差异所招致的薪资差异效果薪资紧缩(salarycompression)因薪资结构变化招致新进人员薪资优于年资较高者之薪资效果处置之道年资加薪、绩效给付、主管调整因调职所发生的生活费用差异薪资管理的开展趋向宽频(Broadbanding)添加薪资弹性添加员工职涯弹性特别适用于无边界组织以技艺为依据(Skill-based)较能确认能否具有足够的才干任务变化对薪资的影响较小较不受年资的影响添加员工的任务调整弹性传统与宽频的薪资结构比拟传统的薪资结构单纯的薪资管理提供较真实的升迁时机强调专业分工反响职位在组织中的重要性绩效评核规范的结构化评核团体过去的表现鼓舞职位升迁及技艺的提升宽频幅的薪资结构配合运营战略的鼓舞增加层级的差异化鼓舞团队运作反响市场薪资行情的变化趋向全方位的绩效评核，但主管的客观判别成分高强调团体未来的开展薪酬的弹性化及鼓舞任务才干的生长传统薪资结构转变到扁平宽福薪资结构最高薪资75分位数中位数25分位数最低薪资阶级27,10024,85022,60020,35018,100129,05026,62524,20021,77519,350231,50028,87526,25023,62521,000334,50031,62528,75025,87523,000437,60034,47531,35028,22525,100540,85037,45034,05030,65027,250644,60040,87537,15033,42529,700748,35044,32540,30036,27532,250852,60048,22542,85039,47535,100957,40052,62547,85043,07538,30010传统公司薪资结构133%35,00015,000助理专员160%52,00020,000指导专员124%74,00033,000资深专员薪资全距值最高薪资最低薪资职称现代公司扁平宽幅薪资结构From:KenanS.Abosch,DanGillert,andSusanM.Dempsey技艺薪给的基本要素任务剖析的内容是技艺单位(skillunits)要能准确地评价员工所具有的各种技艺的熟练水平，并给予证照薪给的变化不用然与职务变化连结在一同简直不思索员工的年资技艺薪给制的优点弹性员工拥有多样性技艺后，能相互支持，提高任务弹性效率员工拥有更进阶的技艺后，消费效率自然得以提升团队绩效在树立任务团队，达成团队组织绩效技艺薪给制的类别〔一〕阶梯层级形式适用于组织内只要少数具有清楚差异的任务时薪资与技艺逐级提升，员工逐级进阶技术模块形式任务进阶不用然是逐级进阶的薪资多以百分比的添加方式来管理学校课程形式相似阶梯形式，但有所谓的中心技艺与选择性技艺的差异技艺薪给制的类别〔二〕跨部门形式适用于强调部门间轮调与相互支持的组织技艺愈具可移动性，那么薪资愈高薪级进阶形式相似原有的薪等薪级制，但以才干取代年资可设计为中心技艺与扩展性技艺两类技艺评核形式同时透过技艺学习与绩效评核方式来停止由绩效推出所需技艺，由技艺取得之水平给薪设计技艺给薪制时应思索的普通事项适用机遇延续消费流程的产业顾客效劳作业制造业中的小团队组织应参考外地或同行的薪资水准参考各类技术的基本起薪和最高给付水准而定应尽能够地适用一切的员工所需的技艺应活期清点与更新