物流企业成本控制

我国现代物流经过数十年的发展，已经迎来了物流业的春天。近十年来国家经济持续稳定的高速增长、电子商务的兴起、加入世贸组织等等，为我国物流业激起一个又一个的浪潮。目前由于政策环境与经济环境的改善，企业改革日益深化，为物流企业发展建立了良好的宏观环境与微观基础，物流事业的发展形势越来越好。然而对于物流成本控制而言，我国企业的物流成本控制大多还处于了解物（转载自第一范文网，请保留此标记。）流成本实际状况的阶段，即对物流活动的重要性认知的阶段，只有少部分企业达到了物流成本核算，即了解并解决物流活动中存在问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 的阶段但核算水平很低，了解和解决问题的层次也不深，物流部门远远落后于生产部门，物流成本管理也远远落后于生产管理。对物流成本核算的相关理论和实务探讨非常薄弱，对物流成本的计算没有明确规定，对物流成本的计算方法的研究大多是基于日本的您可以访问第一范文网（的探讨毕业论文开题报告》相关的文章。）查看更多与本文《关于物流企业成本核算、国内外对该问题的研究现状纵观国外成本控制研究现状，不难看出，世纪年代以后，人们所关注的不再是产品成本，而是导致成本发生的作业。企业为了实现其经营目标，就必须站在整体的、战略的角度对企业的作业链进行分析。另外，企业也开始注重管理全过程的控制和新产品开发等，成本控制从内、外两个方面入手来寻求降低成本的途径，注重形成自己的核心竞争力。成本控制方法主要有产品寿命周期成本法、作业成本法、战略成本控制。纵观我国成本控制研究现状，从已公开发表的文献和资料上看，我国理论界对成本控制的研究大多处于理论研究阶段，研究的内容大多是成本控制方法的介绍和先进管理方法的应用分析对作业成本法、目标成本法、战略成本管理、价值链分析等。而对成本控制范围的研究多数集中于传统意义上产品的事前、事中和事后上，没有将成本控制的范围延伸，而价值链理论为成本控制范围的延伸提供了一个分析工具。目前，我国对于这方面的研究仍在不断探索之中，因此有必要运用价值链理论对产品寿命周期成本控制进行研究，这样有利于企业提升竞争力，使企业在激烈的市场竞争中拥有一席之地、国外研究现状在物流发展的同时，西方发达国家的物流成本控制研究经历了:了解物流成本实际状况、物流成本实际核算、物流成本管理、物流收益评估、物流盈亏分析等五个阶段。虽然很多物流企业开始分析其物流体系，但大多数情况下这种分析是根据经验和直觉进行的，分析过程中很少使用分析模型或工具。虽然西方学术界开发了许多有效的分析模型、工具和决策支持系统，论述这些工具、模型和决策支持系统的著作也很少，但是工业界还未真正了解和应用这些技术，因而目前部分企业物流成本控制达到第四个阶段，而多数企业的物流成本控制还都处于第三阶段，还没有达到第四、第五阶段。虽然现在对物流成本构成有了更加全面的理解，但是由于许多会计核算方法不健全成为解决物流成本的障碍，现在对物流过程进行有效的成本管理控制仍然存在困难。二、国内研究现状我国现代物流经过数十年的发展，已经迎来了物流业的春天。近十年来国家经济持续稳定的高速增长、电子商务的兴起、加入世贸组织等等，为我国物流业激起一个又一个的浪潮。目前由于政策环境与经济环境的改善，企业改革日益深化，为物流企业发展建立了良好的宏观环境与微观基础，物流事业的发展形势越来越好。然而对于物流成本控制而言，我国企业的物流成本控制大多还处于了解物流成本实际状况的阶段，即对物流活动的重要性认知的阶段，只有少部分企业达到了物流成本核算，即了解并解决物流活动中存在问题的阶段(但核算水平很低，了解和解决问题的层次也不深)，物流部门远远落后于生产部门，物流成本管理也远远落后于生产管理。对物流成本核算的相关理论和实务探讨非常薄弱，对物流成本的计算没有明确规定，对物流成本的计算方法的研究大多是基于日本的物流企业成本控制模式的探讨2006-12-3111:29:39物流作为一个产业，以前不为人们所重视，传统观念对物流的认识往往局限在交通运输业、仓储业的范畴之内。近年来随着市场经济的高速发展，人们逐渐认识到，包含交通运输，产品生产、流通和消费过程中诸多环节在内的物流系统，已成为国民经济在高起点上持续发展的必要基础。综合各种物流的定义，物流是将有形物品从产出源点到最终消费点的流动储存活动。具体包括：运输、保管、包装、装卸、搬运、流通加工及信息处理。物流的过程是一种系统性的经济运动，是由一些相互联系的，并有一定目的和功能的相关要素组合而成的系统。物流企业是在物流链中为外部客户管理、控制和提供一整套物流服务的作业公司，通常被称为“第三方物流”。物流企业因自身的经营运作特性和成本效益的构成特点，尤其是物流成本之间的交替损益性（即物流链上某一要素的增益将会对该系统的其他要素产生减损作用），使对物流成本的控制应倾全力于尽可能使物流总成本最低，而不是把注意力集中于单项功能成本的最低，变“计算物流成本”为“如何利用物流总成本进行物流管理”。本文结合笔者所在企业的物流运作实际，就如何对物流总成本实施过程控制作一介绍。一、物流总成本过程控制的涵义物流总成本的过程控制是指：对物流链上每一物流环节所需耗费的活劳动和物化劳动的项目、数量、金额，从 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 预算、记录核算到综合评价的全过程的动态监督控制。物流作业特性决定物流成本的控制模式。基于物流作业是一项系统性的经济活动，各功能之间既有其相对的独立性，又有上下游的合作配合需求。物流成本不是随时都能准确计算的，要按时间的系列获取数字，孤立的数字是没有任何作用的。因而对物流成本的管理也必须从系统化着手，展开动态的成本计算和功能成本分析。现代企业物流链成本管理的目标是：追求物流总费用的最低，通过创造时间空间效应，促进物流服务价值的实现和增值。为了达到目标，就要依托财务管理的职能，对物流作业过程中发生的各项成本进行实时地记录核算，定量地分析物流成本控制水平，即选择对物流成本进行全过程的控制方式，帮助企业科学合理地整合各项物流功能，改善物流途径，降低成本，实现物流成本与物流服务之间的平衡，获取最优化的物流绩效。二、物流总成本过程控制模式建立—作业成本法物流功能范围决定物流成本对象。物流功能范围指的是在运输、保管、配送、包装、装卸、信息管理等众多的物流功能中，把哪些功能作为物流系统的对象，同时决定着需要把哪些功能耗费的成本作为物流成本控制的对象。以笔者所在企业为例，将其具备的物流功能、作业方式及主要物流成本图示下。以作业为基础控制物流总成本。齐全的物流功能使物流成本涉及的对象多且散，较难用统一的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 来划分和计算物流成本的范围。通过不断的实践，我们发现尽管物流链上的功能是相对独立地运作，但每一功能是依靠一项项作业来完成它的服务，功能作业各自独立或交叉连接实现了物流一条龙的服务。因此将所有与完成物流功能有关的成本都按物流功能归类，建立以作业为基础的成本控制模型—“作业成本控制法”，不失为物流总成本控制的“实用、简洁、有效”的方式。作业成本控制法是：按功能归组，形成以作业成本为计算物流总成本的计量体系，对所有作业的成本进行实时的记录汇总、动态的控制，量化地分析企业物流作业的优劣，优化物流链的运作。作业成本模型的建立。就笔者企业之物流链而言，不仅具备了较多的物流功能，且每一功能又有着不同的作业内容和作业方式：如仓储功能，除了可为一般货物提供租赁服务外，还兼具可储存进口保税货物、出口监管货物、危险品货物的特许服务内容；对国际货代业务的经营方式视业务的内容、成本的比较而选择自己操作或外发；又如对货代业务中，少量的空运货物利用自身的运力为客户送提货，而对海运的大宗货物则通过虚拟经营的方式，采购社会运力。面对如此繁多又不同的业务类型，以什么来作为建立“作业成本模型”的切入口呢？通过不断的摸索，笔者以为“以点带面、以繁带简”的方式可适应物流链上不同功能物流成本模型的建立。现从作业环节最多、费用种类最繁杂的货代业务着手，建立按客户归类、按业务类型划分，以对作业逐一编号为线索的作业流程卡核算控制模型，达到成本与作业的一一对应。货代业务作业模型可示意如下页。在建立了货代业务模型基础上，根据其他功能各自的特点相继建立各自的作业模型。三、作业成本控制模式的架构—全过程控制建立了各项作业成本控制模型后，着重讨论的就是如何利用模型实施总成本的全过程控制。事前计划（事前控制）。以预算管理为龙头作起点，按物流功能划分成本责任中心，将成本控制指标逐项分解到作业模型中，纵向到底、横向到边，将所有功能的每项作业成本都纳入预算管理轨道；全员参与，使每项成本指标均有账可查、有人控制。具体方法是：由各责任中心编制成本项目详细的年度预算，月度编制需对外支付成本费用的现金流量计划；以健全的各项财务制度为保障，建立严格的内部授权批准程序，保证每一成本的发生、支付都在规定的授权范围内；以规范的会计核算为基础，按作业模型进行会计电算化的初始化，依据业务逐项编号，将成本项目全面细化，做到准确、及时、完整的记录各项作业成本。事前控制的目的是实现物流总成本控制的协同性。事中控制。有了物流总成本控制的前端准备，就可在物流各项作业运作开始后进行物流成本分类别、分阶段、分环节、进行过程的监控。控制的纽带是 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，对合同执行情况实行跟踪：检查各责任中心成本预算和现金流量计划是否准确；成本支付的时间节点、数量是否合理。同时，建立成本定期分析制度，对实际发生的物流作业成本逐项与年度预算进行比较；进行同一作业内容、不同作业之间的比较，进行成本动因分析。事中控制的目的是检查成本计量的真实性、准确性，分析发生差异的原因。事后评价（事后控制）。以作业成本为对象的监控系统，通过对每一单业务的成本监控，可分析物流业务运作过程支出各项费用总额占物流业务收入总额的百分比（成本收入比分析）；分析每项成本占总成本的比重（成本结构比重分析），从而加强重要成本的控制，提高盈利能力。事后控制的目的是优化物流作业，降低物流总成本。四、实施全过程控制的效果—促进物流链良性循环作业成本模型的建立，解决了成本控制中的盲区。仍以货代业务为例。货代业务的特点是：以单证流转操作为主，环节繁杂，业务操作周期长短不一，业务成本往往先于业务收入的入账，单笔业务的收入成本项目跨越二到三个会计核算月度，尤其是对占到操作总成本70%的运输成本的控制感到棘手。因公司自身没有运力，在操作海运进口代理货时，是采购社会运力来完成运输的。实施作业成本模型控制后，由招商部选定运输供应方，确定运价；货代操作部按作业模型流程卡建立台账，统计运量；计财部便可据合同的运价及发生的业务量，核实运费的真实性和合理性。作业成本定量分析使物流招商方案的设计更合理更有效。物流总成本的控制水平，影响到物流企业自身的盈利能力和市场竞争能力。因为物流企业的作业总成本加上其服务的增值，就是客户需支付的物流费用。物流企业只有将物流总成本控制在低于市场平均价格的水平上，才能同时为客户节省物流费用，让客户真正体会到“物流是第三利润源”，才能在市场上有较强的竞争能力。按物流功能分类，进行作业成本的定量分析后，使公司招商部门在为客户进行物流方案设计、物流报价时，对每笔业务的成本及可形成的盈利空间做到心中有底，针对不同客户采用不同的招商策略，在把握好成本总量的基础上，平衡各功能间的成本和盈利，以物流整体优势赢得客户。如：公司今年货代空运新增的大客户，就是在进行了作业成本模型的定量分析后，在物流招商上适当让出了仓储业务的盈利，新增货代、报关的收益；还有通过货代的薄利获得进出口业务的高收益，使物流链的整体效益提高。总之，物流作业成本模型的控制为招商方案的量化提供了依据。非常作业成本的产生可揭示物流作业中的质量隐患。建立作业成本模型后，每一单业务所发生的每一项成本清晰明了，利用记录的成本进行项目逐项比较，可分析物流作业是否正常，一旦产生了非正常作业成本即预示作业中可能存在质量问题。报关若发生了滞报金，货代单证出现了疏港费等均属非正常现象，排除客户提供的单证差错外，就很有可能是物流作业环节的脱节造成的质量问题。公司曾经有一批海运进口货的操作中支付了疏港费，由于对作业成本实施了全过程监控，当此项超常费用发生后，计财部就及时提出警示，针对具体情况进行分析，产生的原因是操作部门未安排好提货计划，承运方未能及时将货从港区提走，造成了时间上的脱节，而产生了额外的成本。找出了作业中的质量隐患后，及时将有关信息向业务部门及公司领导层反馈，引起了公司高度重视，要求各业务部门均建立作业流程规范，加强了对业务操作过程的监督，提高了服务质量物流企业成本控制模式的探讨2006-12-3111:29:39物流作为一个产业，以前不为人们所重视，传统观念对物流的认识往往局限在交通运输业、仓储业的范畴之内。近年来随着市场经济的高速发展，人们逐渐认识到，包含交通运输，产品生产、流通和消费过程中诸多环节在内的物流系统，已成为国民经济在高起点上持续发展的必要基础。综合各种物流的定义，物流是将有形物品从产出源点到最终消费点的流动储存活动。具体包括：运输、保管、包装、装卸、搬运、流通加工及信息处理。物流的过程是一种系统性的经济运动，是由一些相互联系的，并有一定目的和功能的相关要素组合而成的系统。物流企业是在物流链中为外部客户管理、控制和提供一整套物流服务的作业公司，通常被称为“第三方物流”。物流企业因自身的经营运作特性和成本效益的构成特点，尤其是物流成本之间的交替损益性（即物流链上某一要素的增益将会对该系统的其他要素产生减损作用），使对物流成本的控制应倾全力于尽可能使物流总成本最低，而不是把注意力集中于单项功能成本的最低，变“计算物流成本”为“如何利用物流总成本进行物流管理”。本文结合笔者所在企业的物流运作实际，就如何对物流总成本实施过程控制作一介绍。一、物流总成本过程控制的涵义物流总成本的过程控制是指：对物流链上每一物流环节所需耗费的活劳动和物化劳动的项目、数量、金额，从计划预算、记录核算到综合评价的全过程的动态监督控制。物流作业特性决定物流成本的控制模式。基于物流作业是一项系统性的经济活动，各功能之间既有其相对的独立性，又有上下游的合作配合需求。物流成本不是随时都能准确计算的，要按时间的系列获取数字，孤立的数字是没有任何作用的。因而对物流成本的管理也必须从系统化着手，展开动态的成本计算和功能成本分析。现代企业物流链成本管理的目标是：追求物流总费用的最低，通过创造时间空间效应，促进物流服务价值的实现和增值。为了达到目标，就要依托财务管理的职能，对物流作业过程中发生的各项成本进行实时地记录核算，定量地分析物流成本控制水平，即选择对物流成本进行全过程的控制方式，帮助企业科学合理地整合各项物流功能，改善物流途径，降低成本，实现物流成本与物流服务之间的平衡，获取最优化的物流绩效。二、物流总成本过程控制模式建立—作业成本法物流功能范围决定物流成本对象。物流功能范围指的是在运输、保管、配送、包装、装卸、信息管理等众多的物流功能中，把哪些功能作为物流系统的对象，同时决定着需要把哪些功能耗费的成本作为物流成本控制的对象。以笔者所在企业为例，将其具备的物流功能、作业方式及主要物流成本图示下。以作业为基础控制物流总成本。齐全的物流功能使物流成本涉及的对象多且散，较难用统一的标准来划分和计算物流成本的范围。通过不断的实践，我们发现尽管物流链上的功能是相对独立地运作，但每一功能是依靠一项项作业来完成它的服务，功能作业各自独立或交叉连接实现了物流一条龙的服务。因此将所有与完成物流功能有关的成本都按物流功能归类，建立以作业为基础的成本控制模型—“作业成本控制法”，不失为物流总成本控制的“实用、简洁、有效”的方式。作业成本控制法是：按功能归组，形成以作业成本为计算物流总成本的计量体系，对所有作业的成本进行实时的记录汇总、动态的控制，量化地分析企业物流作业的优劣，优化物流链的运作。作业成本模型的建立。就笔者企业之物流链而言，不仅具备了较多的物流功能，且每一功能又有着不同的作业内容和作业方式：如仓储功能，除了可为一般货物提供租赁服务外，还兼具可储存进口保税货物、出口监管货物、危险品货物的特许服务内容；对国际货代业务的经营方式视业务的内容、成本的比较而选择自己操作或外发；又如对货代业务中，少量的空运货物利用自身的运力为客户送提货，而对海运的大宗货物则通过虚拟经营的方式，采购社会运力。面对如此繁多又不同的业务类型，以什么来作为建立“作业成本模型”的切入口呢？通过不断的摸索，笔者以为“以点带面、以繁带简”的方式可适应物流链上不同功能物流成本模型的建立。现从作业环节最多、费用种类最繁杂的货代业务着手，建立按客户归类、按业务类型划分，以对作业逐一编号为线索的作业流程卡核算控制模型，达到成本与作业的一一对应。货代业务作业模型可示意如下页。在建立了货代业务模型基础上，根据其他功能各自的特点相继建立各自的作业模型。三、作业成本控制模式的架构—全过程控制建立了各项作业成本控制模型后，着重讨论的就是如何利用模型实施总成本的全过程控制。事前计划（事前控制）。以预算管理为龙头作起点，按物流功能划分成本责任中心，将成本控制指标逐项分解到作业模型中，纵向到底、横向到边，将所有功能的每项作业成本都纳入预算管理轨道；全员参与，使每项成本指标均有账可查、有人控制。具体方法是：由各责任中心编制成本项目详细的年度预算，月度编制需对外支付成本费用的现金流量计划；以健全的各项财务制度为保障，建立严格的内部授权批准程序，保证每一成本的发生、支付都在规定的授权范围内；以规范的会计核算为基础，按作业模型进行会计电算化的初始化，依据业务逐项编号，将成本项目全面细化，做到准确、及时、完整的记录各项作业成本。事前控制的目的是实现物流总成本控制的协同性。事中控制。有了物流总成本控制的前端准备，就可在物流各项作业运作开始后进行物流成本分类别、分阶段、分环节、进行过程的监控。控制的纽带是合同，对合同执行情况实行跟踪：检查各责任中心成本预算和现金流量计划是否准确；成本支付的时间节点、数量是否合理。同时，建立成本定期分析制度，对实际发生的物流作业成本逐项与年度预算进行比较；进行同一作业内容、不同作业之间的比较，进行成本动因分析。事中控制的目的是检查成本计量的真实性、准确性，分析发生差异的原因。事后评价（事后控制）。以作业成本为对象的监控系统，通过对每一单业务的成本监控，可分析物流业务运作过程支出各项费用总额占物流业务收入总额的百分比（成本收入比分析）；分析每项成本占总成本的比重（成本结构比重分析），从而加强重要成本的控制，提高盈利能力。事后控制的目的是优化物流作业，降低物流总成本。四、实施全过程控制的效果—促进物流链良性循环作业成本模型的建立，解决了成本控制中的盲区。仍以货代业务为例。货代业务的特点是：以单证流转操作为主，环节繁杂，业务操作周期长短不一，业务成本往往先于业务收入的入账，单笔业务的收入成本项目跨越二到三个会计核算月度，尤其是对占到操作总成本70%的运输成本的控制感到棘手。因公司自身没有运力，在操作海运进口代理货时，是采购社会运力来完成运输的。实施作业成本模型控制后，由招商部选定运输供应方，确定运价；货代操作部按作业模型流程卡建立台账，统计运量；计财部便可据合同的运价及发生的业务量，核实运费的真实性和合理性。作业成本定量分析使物流招商方案的设计更合理更有效。物流总成本的控制水平，影响到物流企业自身的盈利能力和市场竞争能力。因为物流企业的作业总成本加上其服务的增值，就是客户需支付的物流费用。物流企业只有将物流总成本控制在低于市场平均价格的水平上，才能同时为客户节省物流费用，让客户真正体会到“物流是第三利润源”，才能在市场上有较强的竞争能力。按物流功能分类，进行作业成本的定量分析后，使公司招商部门在为客户进行物流方案设计、物流报价时，对每笔业务的成本及可形成的盈利空间做到心中有底，针对不同客户采用不同的招商策略，在把握好成本总量的基础上，平衡各功能间的成本和盈利，以物流整体优势赢得客户。如：公司今年货代空运新增的大客户，就是在进行了作业成本模型的定量分析后，在物流招商上适当让出了仓储业务的盈利，新增货代、报关的收益；还有通过货代的薄利获得进出口业务的高收益，使物流链的整体效益提高。总之，物流作业成本模型的控制为招商方案的量化提供了依据。非常作业成本的产生可揭示物流作业中的质量隐患。建立作业成本模型后，每一单业务所发生的每一项成本清晰明了，利用记录的成本进行项目逐项比较，可分析物流作业是否正常，一旦产生了非正常作业成本即预示作业中可能存在质量问题。报关若发生了滞报金，货代单证出现了疏港费等均属非正常现象，排除客户提供的单证差错外，就很有可能是物流作业环节的脱节造成的质量问题。公司曾经有一批海运进口货的操作中支付了疏港费，由于对作业成本实施了全过程监控，当此项超常费用发生后，计财部就及时提出警示，针对具体情况进行分析，产生的原因是操作部门未安排好提货计划，承运方未能及时将货从港区提走，造成了时间上的脱节，而产生了额外的成本。找出了作业中的质量隐患后，及时将有关信息向业务部门及公司领导层反馈，引起了公司高度重视，要求各业务部门均建立作业流程规范，加强了对业务操作过程的监督，提高了服务质量合同 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 范围本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。规范性引用《中华人民共和国合同法》《龙腾公司合同管理办法》3定义、符号、缩略语无职责4.1总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。4.2工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。4.3经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。4.5合同管理部门履行以下职责：4.5.1建立健全合同管理办法并逐步完善规范；4.5.2参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；4.5.3审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；4.5.4保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；4.5.5建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；4.5.6组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；4.5.7在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，4.6工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：4.6.1在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；4.6.2签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；4.6.3对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；4.6.4工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责