领导风格和组织氛围

领导风格和组织氛围组织战略目标提出转化为组织绩效结果的过程中需要着重在七大方面两大驱动因素进行组织能力构建绩效结果战略目标领导力 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 组织与岗位的设计奖酬与认可运营模式与工作流程个人与团队能力价值观与工作文化员工敬业度成功支持度打造高绩效组织能力七杠杆模型The7-LeverModel为组织能力的诊断提供了系统框架该模型总结了七个关键领域系统诠释了决定企业的战略目标能否最终成功实现的影响因素研究表明组织领导力的高效发挥需要创造积极的组织气氛；组织气氛30%将会影响组织绩效组织绩效领导风格组织气氛个人素质与动机岗位要求领导力组织气氛30%影响组织绩效Hay合益领导力四环模型领导风格将会70%影响组织气氛领导风格组织气氛个人素质与动机岗位要求领导力领导力四环模型领导风格70%影响组织气氛指令型期望立即服从依靠的是命令而非指导很少采用协商的方式民主型通过达成共识建立团队承诺鼓励员工提出新设想通过各种会议不断倾听员工意见愿景型为员工提供长期方向和愿景带领团队朝着共同的愿景努力领跑型倾向于通过树立榜样进行领导非常注重尽快完成任务对工作授权有所担忧亲和型关注创建和谐友好的团队关系倾向于奖励员工的个性避免与绩效有关的冲突辅导型专注于员工的职业发展和技能的提升帮助员工识别自身的长处和不足通过不断的指导和反馈鼓励员工长期发展素质的基本概念素质Competency国内也翻译为胜任力是美国心理学家麦克利兰首先提出的概念指将工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征是驱动员工产生优秀绩效的各种个性特征的集合麦克利兰将人素质模型形象地描绘成一座冰山如左图所示冰山水下的部分是我们所指的潜在特征从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同向下越深就越不容易被挖掘、感知和改变冰山水上的部分是表象部分即人的知识与技能容易被感知和改变素质模型从上到下分为6个基本层面：冰山表层：知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力冰山底层：价值观：指一个人基于价值取向的行为方式与风格自我形象：指一个人的态度和自我印象特质个性/人格：指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应动机：指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内在驱动力领导风格领导风格的定义领导风格简单说来是管理者在管理工作中完成 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、组织、激励以及控制等任务时的行为特点这些行为包括：倾听设定目标和要求制定行动计划长期和短期下达指令提供反馈奖励和惩戒培养员工与员工建立个人关系领导风格领导风格受下列因素影响：管理者的个人特征如个性、动机及价值观管理者所见到的上级和其他管理者所采用的领导风格组织的价值取向和所提倡的正确的管理方法具体的管理情景以及与管理者直接打交道的人领导风格六种领导风格管理者所面临的情况是各种各样的研究表明管理者在处理具体问题时他们的行为特点可以概括成六种行为模式或领导风格：指令型愿景型亲和型民主型领跑型辅导型领导风格指令型主要目标：立即、无条件的服从领导风格使用这种风格时管理者表现出下列行为：通过单向的指令方式发出大量的指示；不听取或者不允许员工阐述自己的看法要求员工立即服从或遵守管理者发出的指示通过严密的监控实施控制依赖于负面的或校正型的反馈指出员工的错误采用当众难堪的策略如嘲笑、喊名字施加压力以使员工服从通过指出不服从指示者的不良后果而不是通过对服从者的奖励来激励员工领导风格下列情况下指令型最有效：当运用于相对简单的任务时在紧急情况下当员工需要清楚的指令并且管理者拥有的信息比员工充足时当不服从指示将导致严重后果时如执行安全规章时对于表现不佳的员工当其它方法都已无效而改进或终止合约是仅有的两个选择时领导风格下列情况下指令型最无效任务越复杂这种风格越无效甚至可能引起反抗持续时间越长将不利于员工发展从而导致反抗、消极抵制或者辞职当与以下类型的员工发生广泛的互动时包括：能自我激励、善于指导控制自己工作的员工；精明、知识丰富、希望能创造和革新的员工；或专家领导风格总结：在有效应用时指令型能够使员工迅速、部分情愿地按照管理者的要求作出反应但在员工反对的情况下尽管指令型能有效的处理问题也不宜过多使用如果长期对该风格使用不当将导致抵触、反抗、辞职严重的话会对组织的主要目标造成战略性和毁坏性的损失领导风格愿景型主要目标：为员工指出长远的目标和方向领导风格使用这种风格时管理者表现出下列行为：为组织制订明确的长远目标和方向并向员工做透彻的阐述在不伤害自己的权威的情况下征求员工对于组织长远目标以及最佳实施 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 的见解把宣传推动组织目标/方向看作管理者的核心任务从员工与组织的长远利益的关系出发通过解释组织目标背后的理由取得员工的支持根据组织发展的战略方向制定衡量工作绩效的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 并进行相应的监控平衡使用积极和消极的反馈发生来激励员工领导风格下列情况下愿景型最有效：当需要新目标或清晰的指令和标准时如：发生变革时当管理者被认为是专家或权威时当新员工需要依靠管理者主动给予指导时领导风格下列情况下愿景型最无效：当管理者被认为不可信时；或者如果大量使用行家及经验丰富的员工而且他们的知识并不比管理者少时当试图提倡自我管理式团队并参加决策时领导风格总结如果使用得当愿景型能够激励员工尤其是新员工将其精力集中到所在部门的长远目标以及实现这些目标而进行的日常工作上使用不当时这种风格将不能充分发挥知识丰富的员工的聪明才智领导风格亲和型主要目标：建立管理者与员工以及员工与员工之间的和谐关系领导风格使用这种风格时管理者表现出下列行为：特别重视推动同事之间的友好往来重视满足员工的情感需求少强调工作指令、目标以及标准等关心员工强调能使人开心的事情如：工作保障、额外福利、家庭与工作平衡等利用各种机会给予员工积极的反馈避免与绩效相关的对抗对员工进行奖励时个人特性与工作表现一样重要领导风格下列情况下亲和型最有效：当使用亲和风格作为使用权威、民主及辅导等领导风格的补充时尤其是当一个管理者的影响力动机强于亲和力动机时当工作内容属于例行公事员工表现合乎要求时当亲自向员工提供帮助时如：进行谈心当需要使多样化的、有冲突的团队协同工作时领导风格下列情况下亲和型最无效：当员工的工作绩效不佳需要提供校正性反馈以督促改进时在危机或复杂的情况下需要清楚的指导和控制时在与以工作为导向而不关心与管理者建立友谊的员工相处时领导风格总结当使用得当时在高度程式化或压力比较大的工作环境中亲和型领导风格会通过对员工的支持有效地激发员工通过明确地关注工作情景中人性方面亲和型领导风格往往能成功的实现工作目标如果使用不当亲和型将导致低标准、裙带关系、缺乏透明度并会造成员工的受挫感领导风格民主型主要目标：建立员工对组织的承诺激发产生新的想法和观点领导风格使用这种风格时管理者表现出下列行为：相信员工有能力为自己和组织制订正确的方向邀请员工参与对其工作有影响的决策过程通过协商和共识做出决策经常召开会议倾听员工心声对员工成绩予以奖励避免采取负面反馈或惩罚领导风格下列情况下民主型最有效：当员工能胜任工作时即当他们的信息与知识量至少与管理者一样丰富时当员工必须协调相互之间工作时当管理者不能确定最佳方案或指令而能胜任工作的员工也许有更清晰的想法时在使用愿景型风格建立目标并取得大家支持后如果员工能够胜任并且拥有关键信息时转用民主风格将得到许多实现目标的具体方法领导风格下列情况下民主型最无效：在紧急关头没有时间召开会议时员工不能胜任工作、缺乏关键信息或者需要严密管理时领导风格总结使用得当时通过授权员工使其对自己的工作过程和目标进行决策民主型更能够激发员工积极性它旨在通过创造团队协作和团队忠诚来实现目标若使用不当由于缺乏重点与指导民主型会产生疑惑、拖延和冲突领导风格5、领跑型主要目标：要员工高标准地完成任务领导风格使用这种风格时管理者表现出下列行为：以身作则身先士卒高标准期望他人理解要求遵循的工作方法或采用的策略的道理如果不能完全肯定员工具有高标准完成工作的能力不敢让其承担任务如果员工表现达不到要求就把任务拿过来自己做不同情不良的工作表现当员工遇到困难和寻求帮助时亲自动手解决问题或给予非常详细的指示从而不利于员工的发展只就目前的工作与他人协调领导风格下列情况下领跑型最有效：当员工的激励水平很高、胜任并了解工作从而不需要上级的指导和协调时管理从事独立性工作的人员如研发人员、咨询顾问和自身担负独立性任务的人如科学家或律师为培养与管理者类似的员工时领导风格下列情况下领跑型最无效：当管理者不能够靠自己一人完成工作时当员工需要指导、培养以及协调时领导风格总结使用得当时领跑型对于那些主动性强并理解目标的员工能产生积极作用为了有效的使用领跑型必要时管理者需要证明自己同样能胜任员工的工作如果当组织发生变化需要明确的指出新的发展方向和每个人的职责领跑型就不适用另外当管理者过多地承担应由下属做的工作时会给自己造成很大的压力领导风格辅导型主要目标：促进员工的长远发展领导风格使用这种风格时管理者表现出下列行为：从员工的理想出发帮助员工清楚地认识他们的优点和不足鼓励员工建立长期的职业发展目标对于管理者和员工在员工发展过程中的角色和责任与员工达成共识在说明道理的基础上及时地对员工进行持续的指导并提供有利于员工发展的反馈为了促进员工长远的发展可能放低眼前工作的标准领导风格下列情况下辅导型最有效：在员工认识到自己当前的绩效与其理想水平之间存在的差异时激励员工主动自觉、具有创造性并寻求个人职业发展时下列情况下辅导型最无效：管理者缺乏专业知识员工需要大量具体的指导和反馈危急情况下领导风格总结使用得当时辅导型通过将日常的工作与个人长期目标有机结合来激励员工它能帮助员工形成有效的思考方式树立自信心增强独立完成任务的能力若使用不当辅导型会是员工无所适从并导致低工作标准和拖延问题解决进程领导风格总结每一种风格的主要目标指令型：绝对服从指示主要目标：立即服从愿景型：坚决但公正主要目标：建立方向感远景并设法让他人接受亲和型：人和为先主要目标：避免冲突领导风格民主型：参与性管理主要目标：通过参与建立员工对组织的承诺领跑型：期望自我指导主要目标：更高标准地完成任务辅导型：长期发展主要目标：从长远利益出发发展员工特有的优势领导风格没有对错之分每种风格的有效性取决于多种因素如任务、人员以及管理的具体情况只要满足了具体管理情景的要求每一种领导风格都可以是有效的领导风格领导风格出色的管理者在采取行动之前总是先对具体的情况的特点进行分析这些特点包括：员工的特质与经验员工的优点和不足任务的特质及复杂性时间压力偏离目标的风险可用的资源如：时间、人员决定管理者工作效率的关键是他/她对具体情况进行分析、诊断以及灵活使用各种领导风格的能力不能只依靠一种或两种风格去处理所有的情况建议至少有四种领导风格领导风格—主要结果总结—高管团队整体主导风格为指令型从属风格为愿景型、高管团队展示了指令型与愿景型的领导风格这说明高管团队能够要求员工服从工作要求并通过与员工分享组织愿景带领团队前进；但值得注意的是高管团队并未能展示出其他的领导风格经理层级整体领导风格为指令型经理层管理者承接了高管团队的指令型领导风格以依靠命令并密切监督下属的执行情况作为主导；其余风格均不明显这说明了经理级管理层的领导风格相对较为单一长期下去将会束缚员工的主动性影响良好组织气氛的发挥主管层级管理者领导风格并不明显主管层级员工的领导风格均不明显；这当中与上级管理者的领导风格有关系应思考授权的问题；另外主管级别管理者的领导力也需要进行提升领导风格研究表明指令型的领导风格有一定的适用范围；在全球高绩效的企业中优秀管理者更倾向于采取民主型领导风格根据Hay合益集团数据库的统计数字全球高绩效的公司领导风格组织气氛组织气氛的概念组织气氛是员工认为会直接影响其工作表现的各种环境因素组织气氛是一个复杂的综合体它包括影响个人和群体行为模式的 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 、价值观、期望、政策、流程等等简单的说：就是员工在这工作的感受组织气氛理解组织气氛的重要性提升组织绩效影响员工的动机发掘员工的全部潜能改变组织文化找出妨碍员工发挥最佳能力的障碍组织气氛组织气氛是决定组织绩效的一个重要因素即不同的组织气氛产生不同的组织绩效大量的研究表明组织气氛与多种组织绩效基本的衡量指标直接相关这些指标包括销售增长率、资源的利用率、生产率以及顾客的满意度等一般情况下影响组织绩效的变量的10%~25%来源于组织气氛在有些情况下我们可以根据组织气氛的改善预见到绩效的重大提高组织气氛能影响员工的动机研究表明有些类型的组织气氛能够促进员工的天然动机另外一些类型的组织气氛则会挫伤员工的动机和工作积极性通过对具体的组织气氛的测量我们可以知道它对员工的工作热情影响的性质和程度组织气氛随着工作复杂程度的提高员工为了保住自己的工作所付出的努力与他们所能够发挥的潜能之间的差别越来越大这种个人的主动性意愿和努力常常是优秀和平庸的绩效之间的分水岭对于组织气氛不断进行优化的组织能够充分发掘员工的全部潜能组织气氛是改变组织文化的出发点一个组织的文化包括所有长期积累起来的规范、价值观、信念以及期望这是一个组织为适应它的环境而做出的努力和取得的经验的结果组织气氛代表了这种文化的当前状态组织气氛当组织气氛变化并随着时间而相对稳定下来以后它们最终会导致文化的改变具体地说这意味着组织文化的改变可以通过帮助管理者发展并保持能强化当前组织气氛的管理方法来实现组织气氛可以用来衡量一个组织在多大程度上发挥它的全部潜能一个优秀的组织往往努力发挥每一个人的潜能对组织气氛的精确评估能够找出妨碍员工发挥最佳能力的障碍组织气氛组织气氛有很多方面的要素通过研究发现六个关键因素对个人和组织的绩效表现出有规律性的影响这些组织气氛的要素及它们的定义如下：灵活性Flexibility责任性Responsibility工作标准Standards激励Rewards明确性Clarity团队承诺TeamCommitment组织气氛灵活性Flexibility员工对于工作中受制约程度的感受；没有不必要的规章制度、工作程序、和其它的条条框框的制约新想法新观念可以被接受的程度组织气氛主要问题：是否有不必要的规则和程序是否比较容易进行创新和接受新思想员工是否认为必须尽力抵制不合理的约束管理层是强调完成工作呢还是强调遵守规则组织气氛需要检讨的问题:制订和实行政策的程序组织内公布的公文体系有关创新的政策和程序处理工作中问题的程序研究、开发以及产生新思路的系统组织中约定俗成的工作规范和行为标准管理风格:控制的严密程度以及接触主管人员的难度组织气氛提高灵活性的改善方法:减少条条框框和官僚作风鼓励创新尽量降低对岗位职权的限制以发挥最高效率为目标组织工作组织气氛责任性Responsibility员工对工作中所拥有的授权程度的感受包括两个方面：他们在工作中无须事事请示上级的程度他们感觉必须对工作结果完全负责的程度组织气氛主要问题：是否将重要任务委派给员工是否鼓励个人主动解决问题而不是一味向其主管请示是否鼓励您根据自己的判断承担经过周密盘算的适当的风险员工是否有机会体验通过自己的努力而经历的成功或失败组织气氛需要检讨的问题关于开支的审批和签字权限的规定及程序对于关键性责任和权力的设计界限风险的认定及评估过程控制体系权力及影响模式管理风格:管理者对下属授权的意愿提供行动空间落实员工对结果的责任组织气氛增强责任性的改善方法：鼓励员工在周密规划的情况下冒一定的风险培养岗位职权的意识明确性给予员工额外的任务和职权让员工对工作结果负责组织气氛工作标准Standards员工所感受到的管理层强调改善绩效和要求大家全身心投入工作的程度；员工感受到其企业及其员工个人是否有又有挑战性、又可以达到的目标的程度管理层对平庸工作表现的忍耐程度组织气氛主要问题：管理层是否强调工作绩效并努力改善绩效是否对工作确立了既现实又有挑战性的目标员工是否有机会在适当的时候参与制订目标和规划个人是否得到关于目标完成情况的信息和反馈组织气氛需要检讨的问题战略性的规划政策和程序商业规划程序制订运作目标及行动规划的程序对目标的监测及调控体系个人绩效的标准和评估管理风格：方向性和反馈组织气氛强化工作标准的改善方法：鼓励设定具挑战性的目标给予员工反馈、必要的信息和帮助以提高绩效确保对绩效进行明确和合理的评价组织气氛激励Rewards员工感觉到出色的绩效能得到承认和奖励的程度对绩效的承认和奖励与工作的出色程度合理挂钩的程度人们对自己的绩效水平的了解程度表扬要针对具体事例、表扬方式与部门活动的结合组织气氛主要问题：奖励是否多于惩罚奖励是否直接与绩效挂钩管理层是否对最优秀的员工给予有意义的认可和激励优异的表现是否能提高个人的发展机会组织气氛需要检讨的问题反馈机制的可靠性认可和激励机制培训和发展体系职业生涯发展体系选拔、提升和评价系统岗位设计管理风格：认可和鼓励组织气氛改进激励的改善方法：强化对员工工作的认可减少无端的威胁和批评根据员工的绩效给予奖励提供职业发展机会组织气氛明确性Clarity每个人感觉清楚地了解自己的工作要求和职责以及这些要求和职责与组织的宏观目标之间的联系的程度清晰的组织目标清楚地了解自己的工作要求和职责清楚地了解他们的工作要求和职责与组织目标之间的关系组织气氛主要问题：个人清楚了解组织对他们的要求和期望吗个人是否了解自己对组织任务的贡献吗员工是否觉得工作能够井井有条及时地得到完成目标、政策、程序和各种权限要求清晰并易于理解吗组织气氛需要检讨的问题领导者长期的行动方向或远见组织架构的设计信息和沟通体系政策制订及实施程序明确角色任务的岗位设计技术及工作流程的设计管理风格：沟通及组织组织气氛提高明确性的改善方法：明确表述对员工的期望把对员工的期望与组织目标联系起来解释讲述组织的政策及程序重要决定与员工沟通的策略明确岗位职权的范围组织气氛团队承诺TeamCommitment员工的团队自豪感在需要时付出额外努力的意愿奉献精神相信组织中每个人都在为共同目标努力的程度合作精神相互信任彼此信任、彼此欣赏组织气氛主要问题：员工和各个小团队是否精诚合作来完成工作组织内的冲突是否能够有效地得到解决不同的团队之间在完成任务时能否有效地协调员工是否能在工作中感受到信任拥有自豪感和对团队的忠诚感组织气氛需要检讨的问题：组织整合性大家认可企业目标和发展计划的程度处理冲突的方法团队象征的标志部门间协调的程序个人及团队发展的政策和程序岗位设计：能否有效地交流和沟通管理风格：一体化整合和化解冲突组织气氛增加团队承诺的改善方法：迅速化解争端和冲突培养合作精神解决妨碍完成任务的问题鼓励团队成员之间的交流组织气氛激励员工因出色的工作表现而受到认可和奖励灵活性没有不必要的规定、程序、政策或惯例。新设想很容易被接受。责任性员工被授权完成任务无需事事申请，等待审批。工作标准为组织及其员工制定了富于挑战但可以达到的目标明确性员工了解组织对自己的期望，并清楚这些期望与组织整体目标之间的关系。团队承诺员工对于作为团队成员感到的自豪程度以及信任团队成员并朝着共同目标努力的程度工作标准和明确性对组织气氛影响大组织气氛各因素的阐释主要维度灵活性责任性工作标准激励明确性团队承诺主要维度阐释员工对于工作中受制约程度的感受；即在多大程度上他们认为工作环境中存在着妨碍他们做好工作的不必要的规章制度、工作程序、和其它的条条框框的制约以及他们的新想法新观念可以被接受的程度员工对工作中所拥有的授权程度的感受包括他们在工作中无须事事请示上级的程度以及他们感觉必须对工作结果完全负责的程度员工所感受到的管理层强调改善绩效和要求大家全身心投入工作的程度；包括员工感受到其企业及其员工个人是否有又有挑战性、又可以达到的目标的程度员工感觉到出色的绩效能得到承认和奖励并且这种承认和奖励与绩效的出色程度合理挂钩的程度每个人感觉清楚地了解自己的工作要求和职责以及这些要求和职责与组织的宏观目标之间的联系的程度员工的团队自豪感在需要时付出额外努力的意愿以及相信组织中每个人都在为共同目标努力的程度子维度尽量降低官僚作风创新自主冒险精神持续改进挑战性绩效认可使命与方向组织期望明确相互信任合作精神奉献精神自豪感子维度阐释没有多少不必要的政策、步骤、规定等鼓励成员发展新思想、新方法的程度不用请示上级就可以做工作决定的程度鼓励员工承担一定风险的程度鼓励员工改进绩效的程度员工关于管理者在设定高标准追求卓越方面的感觉员工所感觉到的奖励与业绩的关联度肯定与表扬对于威胁和批评的程度员工了解组织愿景、目标及其达成计划的程度员工了解组织架构、工作职责、岗位确定、职能划分的程度员工感觉同事间彼此喜欢、信任的程度工作中人们互相帮助的程度员工在需要时付出额外努力的程度员工身为组织一员感觉自豪的程度谢谢大家