企业自我评价组织与实施及报告编写指南

nullnull卓越绩效自我评价及自评报告编写研讨会 企业自我评价的组织与实施及报告编写指南 龚晓明 中国质量协会卓越培训中心 提要 1 企业自我评价的组织与实施 2 基于自我评价，持续追求卓越 3 基于自我评价，编写质量奖申报 材料 关于××同志的政审材料调查表环保先进个人材料国家普通话测试材料农民专业合作社注销四查四问剖析材料 提要 1 企业自我评价的组织与实施 2 基于自我评价，持续追求卓越 3 基于自我评价，编写质量奖申报材料1.0 卓越绩效评价1.0 卓越绩效评价从评价的主体角色看： 第一方评价（自我评价） 第二方评价 第三方评价（质量奖评价） 从评价的客体特征看： 资料评价（评价人员仅对反映组织过程和结果的书面资料进行评价） 现场评价（评价人员深入组织的运营现场进行评价） 从评价人员的组织形态看： 独立评价 合议评价（评价人员以团队的方式进行讨论，作出综合一致的团队评价结论）审核null 自我评价（Self-assessment）是组织自觉地采用某种标准，对其活动和结果全面、系统、定期地进行评审的管理活动，其目的是为了自我改进，追求卓越。 自我评价强调“自我”，即组织是进行评价的主体。它可以邀请组织外部的人员给予咨询、指导和培训，但不能由他们包办代替，否则自我评价将失去其意义。 目的：驱动改进和创新（学习循环的着手点） 编写自评报告，申请质量奖1.1自我评价的定义与目的评价、改进&创新、分享 曾子格言“吾日三省吾身” 其他目的？null 自我评价所参照的准则通常有简易的和全面的两种： 1) 简易的准则，如：“组织概述”（仅以“组织概述”进行初步评价）；GB/T19004《质量管理体系 业绩改进指南》中提出的“附录A 自我评定指南”；以及其他调查表类的评价准则。 2)  全面的准则，如：GB/T19580《卓越绩效评价准则》、美国波多里奇国家质量奖准则以及日本戴明奖、欧洲质量奖等世界各国、各地区的质量奖评价准则。1.2 自我评价的准则与方式null 一步到位：对于经营管理相对比较完善、成熟的组织，可以直接采用GB/T19580《卓越绩效评价准则》等全面的评价准则和评分系统，进行系统的评价。 循序渐进：对于管理基础相对较薄弱，又担心准则太复杂、太费时间的企业，初期可以通过撰写“组织概述”，对组织进行一个快速、概括的评价，确定组织经营的关键影响因素，识别出关键的潜在差距（例如使命、愿景和价值观的缺失），直接制订并实施改进计划。其后，再结合组织的实际情况，选择、采用简易评价表（如卓越绩效评价表）在组织内进行较深层次的评价。当组织的经营管理比较完善、成熟时，再全面采用卓越绩效准则及其评分系统进行整体、系统的评价。1.2 自我评价的准则与方式null 两种切入方式： 1、没有完整的自评资料（仅有相关部门的初步输入），直接自评诊断； 2、先写出初步的自评资料，在组织自评诊断。1.2 自我评价的准则与方式先有鸡？ 还是先有蛋？ 逐条＋综合？ 综合？null评价1.3 自我评价的一般流程改进和创新、分享null第一步：领导决策 第二步：邀请专家前往企业进行导入培训，主要目的： 使领导层、基层骨干人员对卓越绩效模式的意义、框架、标准、评分方法等有一个基本、系统的认识； 正式启动卓越绩效模式项目； 为随后的自我评价打下良好的基础。null第三步：建立推进委员会和跨职能项目组。卓越经营模式涉及企业的方方面面，需要建立一个强有力的跨职能小组来推进，以6-15人为宜，包括： 质量和 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 、生产等运作部门人员； 人力资源、企管部门及办公室人员； 财务、市场部门人员。 第四步：自评师培训。除了导入培训之外，还需要培训一批自我诊断评价的骨干，即自评师，培训对象主要是跨职能项目组成员。有的组织采用请外部专家进来培训的方式，也有的组织采用派出去参加外部权威机构举办的自评师培训班的方式。null第五步：撰写组织概述，各单位收集数据、信息，进行自评准备。 第六步：策划和制定自我评价计划 以卓越绩效模式项目组为核心，组建自我评价组，必要时聘请顾问参与（好处：便于与领导层访谈；外来的眼光、思维的激发；顾问阅历较广、学识较深、经验丰富）。 要安排好时间、场所，一般需要4-6天。 以访谈、查核对象为主线，兼顾条款的系统性，将同类别的“过程”和“结果”安排在一起，提高评审效率和效果。如：将与总经理相关的条款评审，集中安排到一个半天。自主？ 自主＋顾问？ 顾问？ null第一天：首次会议；4.1领导；4.2战略； 4.7.5 组织治理和社会责任结果 第二天：4.3 顾客与市场；4.7.1 顾客与市场的结果； 4.7.2 财务结果；4.4 资源；4.7.3 资源结果； 第三天：4.5 过程管理；4.7.4 过程有效性结果； 4.6 测量、分析与改进 第四天：横向验证（分厂、车间） 第五天：纵向验证（中、基层）；补充核查、评审组合议会； 第六天：整理和复核评语、撰写评审报告；末次会议 * 每天晚上，评审组交流，写评语自我评价计划实例null与管理层研究讨论 了解管理层的方法 实地考察 观察管理方法的展开、学习和整合实践 验证评审 评审方法的实施证据和结果第七步：实施自我评价。按评分项确定优势、改进机会，并依照评分指南进行评分。null编写自我评价报告 提出综合性的自评报告，列出最显著优势、最重大改进机会，附上详细的自我评价评分表，给出得分分布表。null第八步：制定并实施改进和创新计划 召开自我评价汇报会，向管理层报告自我评价过程和结果，讨论： 优势－－巩固措施，以及进一步创新和变革的可能性； 改进机会－－改进措施、物力资源、责任部门/人和时限。 第九步：“学习循环”与质量奖申报，卓越绩效模式的下一步推进计划。null1.4 卓越绩效之路路径之一：稳步导入，水到渠成 第一步：领导决策 第二步：评价准则培训 第三步：建立推进和评价组织 第四步：自评师培训 第五步：撰写“组织概述” 第六步：策划和制定自我评价计划 第七步：实施自我评价 第八步：制定并实施改进和创新计划 第九步：“学习循环”与质量奖申报“醉翁之意不在酒，在乎山水之间也” “山水之乐，得之心而寓之酒也" null路径之二：先行申报，坚持不懈 第一步：领导决策 第二步：评价准则培训 第三步：建立推进组织 第四步：编写申报材料，先行申报 第五步：依据反馈报告，进行整改 第六步：再次申报，直至获奖 “醉翁之意就在酒，也在乎山水之间也” null路径之三：“包装上市”，一举成功 第一步：领导决策 第二步：评价准则培训 第三步：建立推进组织 第四步：编写申报材料并申报 “醉翁之意就在酒，山水之间或许只是意外之收获。” null 某集团公司是中国某行业的领先者。公司既面临着中国经济快速稳定增长而带来的市场增长机遇，也面临着中国加入世贸组织后越来越多国外同行进入的竞争威胁。公司需要在管理上持续改进和创新，进一步提高企业的经营管理水平、核心竞争力和长远发展力，成为行业内最大最强的公司之一。 公司CEO在听取质量经理汇报时了解到卓越绩效模式，并引发了浓厚的兴趣；在咨询顾问的帮助下，高层领导获知了卓越绩效模式的来由、作用，核心价值观和框架，评价准则的内容、评价方法以及导入路径，决心导入卓越绩效模式，使之成为引领公司未来发展的系统方法。 公司与外部咨询顾问签订了合作 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 ，制定并实施一个2年的卓越绩效模式推进计划：实施案例null实施案例（续）xx集团公司卓越绩效模式推进计划 （2005.7-2007.7）null实施案例（续）xx集团公司卓越绩效模式推进计划 （2005.7-2007.7）null实施案例（续）xx集团公司卓越绩效模式推进计划 （2005.7-2007.7）1.5 美国的自我评价十步法1.5 美国的自我评价十步法第一步：确定组织要评价的范围。 第二步：对应卓越绩效准则的各个类目选出七位组织者。 第三步：决定组织的自我评价和行动计划的格式和范围。 第四步：高层领导和类目组织者编制“组织概述”。 第五步：七位类目组织者以卓越绩效准则的“组织的领导”条款为指导来 练习自评技巧。 第六步：类目组织者挑选类目团队，编制所负责条款的回答。 第七步：团队之间分享各自的回答并确定最终的结论。识别在各类目回 答中的关键优势和差距。 第八步：确定组织的关键优势和改进机会的优先次序。 第九步：制定和实施改进的行动计划。 第十步：评价和改进你的自评过程。2.0 基于自我评价，持续追求卓越2.0 基于自我评价，持续追求卓越 卓越绩效评价准则为组织追求卓越提供了一个系统化的“诊断测量仪”，但并没有规定企业应该采用什么方法进行管理提升和绩效改善，那么，企业应当怎样改进和创新呢？一句话，应当基于自我评价以及第二方、第三方评价（特别是自我评价）所识别出来的优势和改进机会及其优先次序，配置资源进行有的放矢的改进和创新。 如果说，卓越绩效模式是由7个类目木板组成的木桶，则首先需要对短板（改进机会）进行改进，才能确保所盛放的水（组织竞争力）足够高，同时还要抓住时机，巩固并增高长板（优势），通过一轮轮的“学习循环”，使旧的短板补高、长板更长，木板之间的整合更好，再发现新的短板，如此螺旋式上升，持续追求卓越。 下面，针对在质量奖评价和自我评价中所发现的我国企业的常见改进机会，提出改进的意见：2.1 管理理念的系统性不足，仅仅停留在“口号”的层次上2.1 管理理念的系统性不足，仅仅停留在“口号”的层次上 许多组织的经营理念、企业精神、企业作风、行为准则等内容偏于空泛，概念重叠、交叉，逻辑关系、层次关系不清，不易于员工理解，既不能体现组织的特点，也未能系统地体现组织的发展方向和组织文化核心。在发达国家的优秀企业中，使命反映了组织对未来的定位和大方向，愿景描绘了组织未来绩效的宏伟图景，核心价值观则阐述了组织及其员工的为人处世原则。组织可将反映组织宗旨、角色等的内容进行提炼或重新构思，形成组织的使命；将描绘组织对未来绩效的期望图景的内容进行提炼或重写，形成组织的愿景；将所有描述期望组织及其员工如何运作的指导原则、行为准则归纳、提炼称为组织的核心价值观。 将管理理念仅仅当作“口号”，如设立了“成为国际一流水平的企业”的愿景，却未能清晰地描述何为“国际一流”，怎样的绩效目标才能体现“国际一流”。组织的愿景绝不是“海市蜃楼”、“空中楼阁”，而应当犹如泰山上的“玉皇顶”，应当通过战略策划，描绘通往“玉皇顶”的路径以及路径坐标，包括建立与“国际一流”相对应的标杆体系，要让广大员工知道，组织未来的宏伟图景是实在的而不是虚幻的，以激励员工上下同欲，做到既有追求卓越的理念体系，也有使理念落地的系统性方法和监测方法有效性的绩效测量及对比体系。2.2战略制定的科学性不足，战略部署的展开路径不清晰，缺少具体的行动计划2.2战略制定的科学性不足，战略部署的展开路径不清晰，缺少具体的行动计划一是还处于基于经验的传统战略管理阶段，没有系统地收集内外部的数据和信息，进行环境扫描分析。有的企业也进行了SWOT分析，提出了战略 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，却未能清晰地描述战略因素从何而来，战略方案与SWOT分析存在哪些关系。所以，企业首先要向基于数据和事实的现代战略管理转换，建立系统的内外部数据和信息收集系统，尤其是竞争和标杆情报系统，运用科学的战略策划工具（如宏观环境PEST分析、产业环境五力模型等），进行内外部环境分析，提炼归纳出关键战略因素，并匹配产生战略方案，优选最佳战略方案。战略方案的策划过程，应当是高层领导在数据和事实的战略分析基础上，充分发挥其经验、智慧和对未来的战略思考的过程。 二是战略目标缺乏时间表，制定依据不足，仅仅限于财务目标。假如只有最终的长期目标值，而无实现过程的逐年（中期、短期）时间表，会使高层领导有效监测、跟踪组织的绩效变得非常困难（高层往往会去作线性推断，而这常常是错误的），因此，企业应当在战略规划期内，对每一项战略目标拟订逐年的目标值，形成战略目标时间表。如果没有对未来的竞争格局和竞争绩效进行预测，绩效目标的制定往往只能靠经验、靠感觉，所以应当承接组织的使命和愿景，根据组织绩效的发展趋势、与竞争对手和标杆绩效以及预测绩效的对比，均衡地考虑长2.2战略制定的科学性不足，战略部署的展开路径不清晰，缺少具体的行动计划2.2战略制定的科学性不足，战略部署的展开路径不清晰，缺少具体的行动计划短期的挑战和机遇，拟订既具挑战性又具可行性的目标值。公司存在的目的不仅仅是使股东权益最大化，也不仅仅是是顾客价值最大化，而应当是使股东、顾客、供方及合作伙伴、员工和社会等关键利益相关方整体价值最大化，即和谐共赢，因此，战略目标也应当兼顾和平衡各关键相关方的利益，要在原有财务目标的基础上，根据公司实际加上体现顾客、员工、社会等关键相关方的目标，使战略目标成为战略规划期内使命、愿景的里程碑。 三是战略部署缺乏系统的方法，战略未能具体化，未能就战略行动计划及关键绩效指标进行有效的展开，造成战略策划和实际执行脱节。企业要构建包括总体战略、业务战略和职能战略的战略框架，通过制定和部署职能战略以确保总体战略、业务战略的实现。用于战略部署的方法可以是传统的目标管理或方针目标管理，也可以是平衡计分卡方法，但在应用平衡计分卡时，应注意不要遗漏有关社会责任的绩效指标（建议使用卓越绩效模式经营结果来构建“卓越绩效平衡计分卡”）。战略部署是多维度的，包括：沿管理层级逐层展开的纵向部署，沿业务流程展开的横向部署，以及沿战略规划期展开为逐年 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 的时间纬度，最终构成战略部署的立体网络，使战略转化为每一员工、每一过程和每一时段的工作任务。2.3缺乏对顾客和市场的细分管理，难以体现顾客驱动的卓越2.3缺乏对顾客和市场的细分管理，难以体现顾客驱动的卓越 首先是没有细分，或细分后与顾客关系、顾客接触、顾客满意的链接不足。企业应当基于自己的定位，确定目标市场和目标顾客，并从渠道、区域、层次等视角进行细分，采用差异化的方法了解顾客差异化的需求、期望和偏好，近而确立差异化的顾客关系、顾客接触方式，以及差异化的顾客满意度测评、分析和改进方法，并关注与战略方向相关的潜在顾客，包括竞争对手的顾客。 其次是没有科学地收集和利用顾客数据、信息与知识驱动改进，追求卓越。仅仅被动地处理顾客投诉、为顾客排忧解难是不够的，应当充分了解顾客的需求、期望和偏好以设计、推出顾客满意的产品和服务，积极主动地收集、整合顾客的满意和不满意以及顾客获得与流失，以驱动产品、服务的改进和业务流程的优化，最终驱动追求卓越的进程，这里包括：  转变观念，视顾客的投诉为礼物、为改进的资源，收集、整合有关顾客投诉或抱怨等反映顾客不满意的信息和数据，用于产品、服务和运营管理的改进。  增进顾客满意度、忠诚度测评方法的科学性，如调查问卷的设计、样本的抽取以及数据的细分，使之具有客观性、代表性和可比性，便于制订有的放矢的具体改进措施。  产品质量跟踪，顾客获得与流失分析，以及失标分析等也是驱动产品、服务和管理改进的方法。2.4人力资源规划的覆盖面不够宽、针对性不够强，缺乏系统的员工职业发展规划和员工满意度测评方法2.4人力资源规划的覆盖面不够宽、针对性不够强，缺乏系统的员工职业发展规划和员工满意度测评方法首先，尽管制订了人力资源规划，识别出现有人力资源与战略发展需要之间的总体缺口，但人力资源规划的覆盖面太窄，在关键战略方向关键岗位人才的需求、引进、培育及配置等方面缺乏具体的策划和逐年对应的时间表。企业应使人力资源规划的覆盖面人力资源配置扩展到组织结构、组织文化、薪酬激励、学习发展等，应根据总体战略及子战略对人力资源特别是关键人才的需求，制订细化到岗位、年度的长、短期人力资源战略规划。 其次，虽然建立了管理类、技术类及操作类的职业生涯发展通道，但并未全面、系统地针对包括高层领导、后备干部、新员工及技能工人在内的各类员工建立量身定制的职业发展规划，也缺乏系统的方法评价培训用于实践的有效性。企业应当主动帮助员工根据自身特点和发展需求，建立个人职业生涯发展目标，并策划行动计划跟踪其实施状况；应当开展培训用于实践的有效性评价，建立一个综合的、多时间点的培训有效性评价系统，对培训的投入产出进行全面评估。2.4人力资源规划的覆盖面不够宽、针对性不够强，缺乏系统的员工职业发展规划和员工满意度测评方法2.4人力资源规划的覆盖面不够宽、针对性不够强，缺乏系统的员工职业发展规划和员工满意度测评方法第三，尽管能认识到员工满意与否对公司发展的重要性，也开始进行员工满意度的测评，但是问卷设计未能充分考虑影响员工满意度及积极性的关键因素，样本的覆盖面不全（如未覆盖高、中层领导），样本量较小，对调查结果缺乏专业、系统的统计和分析，这些方面的缺失使得员工满意度测评难以真实地反映实际情况，并驱动改进。企业应当对员工满意度调查进行系统的策划，基于对影响员工满意的关键因素的调查确认进行问卷设计，使调查范围覆盖全体员工，让所有类别、层次的员工都有表达满意度的机会，系统地把握员工的思想动态，并按不同部门、层次、类别员工进行分层分析，以提出有的放矢的对策措施，促进员工满意。2.5 缺乏识别过程及其要求的系统方法，支持过程的内部顾客意识淡薄2.5 缺乏识别过程及其要求的系统方法，支持过程的内部顾客意识淡薄 企业在导入卓越绩效模式的过程中，往往缺乏识别过程及其要求的系统方法，遗漏掉一些对企业来说属于主要的价值创造过程（如投资过程）和关键的支持过程（如信息化管理过程）。首先要基于是否直接为顾客和组织创造价值，将过程分为价值创造过程和支持过程；其次要通过定量或定性的分析（如价值链分析），从中确定出主要价值创造过程和关键支持过程；第三，要从各利益相关方角度，充分识别其对过程的要求，从中确定出关键的、特殊的要求，并将这些要求转化为量化的过程绩效指标，以监测、分析和改进过程。 支持过程的内部顾客意识淡薄，也是当下多数企业的通病。关键支持过程如人力资源管理、财务管理等，在企业内部都是权力机构，所以当务之急是要转变观念，强化其内部支持、服务的角色意识，识别内部顾客（典型如价值创造过程所在部门及其员工）的需求和期望，建立绩效指标进行监测，以优化其过程设计和实施，并基于内部顾客的满意和不满意，驱动过程改进。2.6 未能科学地建立关键绩效指标及其测量系统，缺乏系统性的竞争和标杆对比方法2.6 未能科学地建立关键绩效指标及其测量系统，缺乏系统性的竞争和标杆对比方法 一是缺乏统一、健全的关键绩效指标及其测量系统。关键绩效指标首先来源于战略的要求，其次来源于相关方对关键过程的要求，企业应当整合这两方面的要求，建立平衡各利益相关方、平衡滞后性和驱动性指标的企业级关键绩效指标体系，通过战略部署将企业层级的关键绩效指标纵向展开为部门、班组和员工的关键绩效指标，横向展开为各过程的关键绩效指标，并沿着时间维度进行绩效预测，与竞争对手及标杆的预测绩效对比。企业还要建立包括定义、计算公式、测量方法、测量时间或频次、测量点所在地点、部门或过程、负责数据测量及整合、分析和改进的责任部门或责任人的关键绩效测量系统，以集中的界面进行显示和监测。 二是竞争和标杆信息源不足，没有有效地进行绩效数据、信息的竞争对比和标杆对比，尚未系统地开展行业内外部以及公司内部的比、学、赶、帮、超（Benchmarking）活动。企业应按职能分工，有计划地识别和开发竞争和标杆信息源，在进行绩效分析与评审时，对绩效进行系统的竞争和标杆对比分析，明确竞争地位和能力，确定改进和创新的优先次序。企业还应选择急需改进的部分关键绩效指标，获取竞争数据、标杆数据及其最佳实践，在公司内外部系统地推进比、学、赶、帮、超/标杆学习（Benchmarking）活动。2.7 管理信息系统的建立和整合相对滞后，存在信息“孤岛”现象，知识管理的平台和机制有待建立或完善2.7 管理信息系统的建立和整合相对滞后，存在信息“孤岛”现象，知识管理的平台和机制有待建立或完善 尽管制订了信息化规划，但有的过于笼统且没有分阶段的实施计划，有的仍然没有形成统一的管理格局。应当根据战略发展的需要，使信息化规划细化，按轻急缓重配置财务和人力资源，分步、协调实施。 大多数企业的管理信息系统的建立和整合相对滞后，且未有效地延伸到外地分支机构，未与关键顾客、关键供应商有效链接以促进电子商务，信息系统的运行数据没有考虑灾难恢复（如异地备份），因而难以在信息化方面有效地支持整体发展战略的实施。企业应当加快信息化建设的规划和实施步伐，满足内部用户以及外部相关方对信息系统的要求，促进快速反应和运营效率的提升，并逐步测量和改善其完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性和保密性。 对于众多企业而言，知识管理平台的建设尚处于传统或初期阶段，知识积累和共享的机制还有待完善。首先要营造一种重视知识资产积累与应用的文化环境，其次应明确知识管理的归口部门和过程，确立收集、确认、积累、整合和共享知识的载体和平台，最终要落实到知识倍增的实践中去。2.8 改进机制不够健全，多头推进，缺乏必要的整合；统计技术应用偏弱，不够正确、灵活2.8 改进机制不够健全，多头推进，缺乏必要的整合；统计技术应用偏弱，不够正确、灵活 有的企业缺乏系统的改进方法和跟踪管理，开展的面也偏窄（如仅限于实物质量的改进）；有的企业各种改进方式由不同的部门多头推进，存在重复立项、重复评价及激励，浪费资源和效率的问题。为了解决发生在不同层次、影响程度和难度各异的问题，应当有针对性地实施最合适的改进方式。当一个企业掌握了多种持续改进的方式并整合推进，就犹如有了一个持续改进和创新的工具箱，具备了应对动态竞争环境、取得长期成果的“综合改进力”。 很多企业的统计技术应用偏弱，对统计方法的理解和应用不够正确和灵活，这不仅表现在质量改进活动中，也表现在战略策划和日常运营中分析绩效数据时，往往是定性的文字描述过多，定量的统计描述不够，可视化程度较低。可结合行业和企业实际，为不同类别、层次的员工选择不同的统计技术套餐，通过推进六西格玛、QC小组等活动普及和深化统计技术应用，在工作汇报中养成用数据的习惯，在绩效分析中养成用图表的习惯，首先做到“心中有剑，手中有剑”，逐步提升到“心中有剑，手中无剑”的境界，使统计技术应用得心应手，“润物细无声”地融入实际工作。2.9 经营结果与关键绩效指标之间的对应不足，竞争和标杆对比数据缺乏2.9 经营结果与关键绩效指标之间的对应不足，竞争和标杆对比数据缺乏我国企业长期以来偏于经验型的管理，基于事实和数据的科学管理不足，在应用关键绩效指标进行战略部署、监测、分析和改进方面处于早期阶段，表现在经营结果上，就是在4.1-4.6过程类条款中识别的关键绩效指标，往往缺乏3年以上的积累，因而也就难以显示。只有及早地基于战略，建立关键绩效指标系统，收集、分析和驱动改进，才能取得持续的、具有良好趋势的绩效。 另一个很大的限制就是对比数据和标杆数据的获得。很多行业由于市场竞争日趋激烈的缘故，相互之间高度保密，同时原本能够提供部分数据（如财务和市场数据）的行业协会也失去了数据分享的平台作用。解决的办法一是企业自身需要有敏锐的情报意识和系统的获取策划；二是行业协会或杂志应致力于提高公信力，探索如何在行业主要企业参与和保护企业机密的前提下，开展数据交换服务，提供企业在具体活动/数据方面的排名以及标杆数据（但为其他企业的数据、为标杆数据所对应企业保密）。2.10 综合对策2.10 综合对策由于卓越绩效模式的推进和基于自我评价的改进是一个系统工程，很多对策措施往往不是一个部门所能单独实施的，所以，企业可以在卓越绩效模式跨职能项目组的基础上，根据实施对策措施的需要，组建若干个跨职能组。例如： 1) 战略流程和机构的优化，KPI系统的完善、展开和预测，竞争和标杆知识库建设以及绩效预测和对比，标杆对比的系统开展（办公室、市场部、企管部、分公司） 2) 顾客和市场的细分管理及拓展，品牌建设，顾客投诉、满意度及忠诚度调查，以及细分和改进（市场部、质量部、分公司） 3) 改制与治理结构的完善以及项目管理机制的创新（办公室、财务部、分公司） 4) 员工职业生涯发展规划与员工满意度测评（人力资源部、党群工作部、分公司） 5) 供应商战略伙伴关系的建立（质量部、供应部、分公司） 6) 信息化与知识管理（办公室及各职能部门、分公司） 7) 基于内部顾客需求与满意的关键支持过程优化工程（六大关键支持过程的职能部门、分公司）3.1 自评报告编写的项目管理方案一： 小组A：4.1 领导 小组B：4.4.1 人力资源 小组C：4.2 战略；4.6 测量、分析与改进 小组D：4.3 顾客与市场；4.4.2-4.4.6 其他资源；4.5 过程管理 小组E：4.7 经营结果 3.1 自评报告编写的项目管理 卓越绩效评价准则中4.1和4.4.1的部分相对较为独立。本方案中上述5个小组的分组方法效果很好。但是小组C、D以及A、B与E必须紧密合作，相互协调。小组E在小组C工作完成之后才能开始编写。null方案三： 小组A：4.1 领导；4.7.2 财务结果；4.7.5 组织的治理和社会责任结果 小组B：4.4 资源；7.4 资源结果 小组C：4.2 战略；4.6 测量、分析与改进 小组D：4.3 顾客与市场；4.7.1顾客与市场结果 小组E：4.5 过程管理，4.7.5 过程有效性结果 该方案的特点是将过程类目及其结果的撰写放在一个小组，有利于过程和结果的照应，在人力的配置方面也比方案二要好。 无论采用哪一种方案，统稿人的作用都是举足轻重的。统稿人需要有良好的项目协调和沟通技能，对卓越绩效评价准则、组织的实际运作要有深刻的理解，还要具有较优秀的文字能力，以确保申请报告的真实、准确、流畅而且引人入胜。null方案二： 小组A：4.1 领导 小组B：4.4.1 人力资源 小组C：4.2 战略；4.3 顾客与市场；4.4.2-4.4.6 其他资源；4.5过程管理；4.6测量、分析与改进；4.7 经营结果 这个方案的效果也很好，并有助于确保7个部分的协调一致。但是第三个小组的工作任务很重，应注意配备合理的人力。自评报告编写的项目计划示例自评报告编写的项目计划示例自评报告编写的项目计划示例自评报告编写的项目计划示例5月中旬另两种： 将自我评审安排在编写自评报告之前，基于企业运作管理的实际状况而进行现场评审。这种自评对于识别关键优势和改进机会，驱动组织不断改进和重新有着更实际的意义。同时，自评评语和得分也为编写申请报告提供了很好的输入，使得自评报告的重点和亮点更加明确。 在接到入围现场评审的通知后，进行一次以演练为目的的模拟现场评审。质量奖申报材料编制过程质量奖申报材料编制过程培训：外出；专家工厂培训… 建立项目组：质量、人力资源、市场、财务、办公室人员 制订计划、明确分工 自评：可外请专家共同评审 数据搜集 报告起草（逐项报告→综合报告→申报报告）、汇总、征求管理层意见（有行业经验的新员工或一线员工的检验） 修订、上报质量管理奖申报材料要求 3+x质量管理奖申报材料要求 3+x申报表 （一式三份） 组织概述（3000字内）和自我评价报告（60000字内）（一式三份） 证实性材料（一式一份） x. 行业/地区推荐函：质量水平评价意见（一式一份） 在申报表封面加盖公章 注：除文字材料外，另递交一份含所有申报材料的光盘 3.2 基于自我评价，编写质量奖申报材料 null按表格项目结合实际如实填写 注意表后的“注” 需按年度填写的指标：申报当年前连续三年 可加附页或自印，不填之项需说明 要填写联系部门、联系人信息 申报表自评（申请）报告自评（申请）报告目录 组织概述（5页，3000字） 经营环境（产品和服务及其交付；企业文化－宗旨、愿景、使命和价值观；员工情况；技术和设备设施概况；法规环境） 主要关系（组织结构和治理结构；主要顾客群、市场细分及其需求和期望；主要供应商及经销商的角色、类别和供应链要求；与关键顾客和供应商的伙伴关系与沟通机制） 面临挑战： 竞争环境（竞争地位；成功因素；行业内、外比较性和竞争性数据资源的可获取性） 战略挑战（业务、运营、人力资源） 绩效改进系统（对关键过程的系统评价和绩效改进；学习和共享知识资产） 附图：收入增长图、市场分布图、治理与组织结构图、生产流程图等 正文null企业合法经营证件 产品/体系认证证书复印件 三废治理达标证据 顾客满意度调查报告 纳税证明（由税务部门出具并盖章，注明应纳税金额、实际纳税金额） 前三年的年度报告及审计报告复印件（对上市公司） 近三年省/部级以上获奖荣誉：名牌/用户满意/实施卓越绩效模式先进/质量管理先进等 其他自认为还需提供的证实性材料 证实性材料－－支持申报表、自评报告null先写组织概述，再写自我评价报告 对照标准要求，逐条评价说明(在1个范畴里的问题可以组合回应） 从方法→展开→学习→整合→结果，关注关键经营/成功因素 用数据、事实来论证/支持条款要求，真实、准确 体现核心价值观、组织概述的纲要作用和创新性 多用图表，形象生动 内容可互相引用（“过程”条款之间，及其对结果条款的引用），但需说明 三年追溯＋当前状态（远简近细）＋关注未来 力求简要，含图表不超过6万字 彩色打印，赏心悦目 组织概述和自我评价报告总体要求准时交付率％准时交付率％10080年度90200620022003200420052006行业平均2006其他行业类似活动的世界级水平最佳竞争者产品A产品B产品C全公司总体nullnull注意各评分项之间的联系，保持一致性：组织概述→领导方向→战略策划→绩效测评→过程管理→经营结果 注意各类目、评分项、方面、详细要求之间的内在联系，系统地理解 仔细阅读《卓越绩效评价准则实施指南》 对“如何”开头的问题，从管理机制、方法、程序、展开、测量与评估、改进和创新等方面回应，并适当地附以实例（切忌只有例子）。 对“说明”开头的问题，提供主要过程运作的资料，或说明已订立的计划、方案、目标、指标及评价结果等。 显示过程的系统性，方法的展开、学习和整合（可用表格表达）。 过程评分项null应涵盖在“组织概览”、“战略策划”、“人力资源”和“过程管理”等方面提及的、有关关键组织/经营因素的范畴，提供全面、重要的绩效资料（以图表为主），数据以诸如“人均”等便于比较的方式显示 最少三年的绩效，可多些（如果有）或少些（如果没有），以反映实际状况 可考虑以每季或月为绩效报告周期，以更好地显示趋势 善用图表，适当地加“注”，如绩效不好时予以解释和适当的改进安排。图表应编码，如“图7.2-3”。 呼应“以顾客和市场为中心”所要求的“顾客分类”和“市场细分”，提供相应的结果分类 提供竞争性和/或标杆对比数据，反映组织的竞争地位 结果评分项自评报告常见的十个错误 错误1：重复使用准则中的用词 错误2：用实例代替过程的描述 错误3：当需要用实例时没有举例 错误4：缺乏特色，过于简单 错误5：仅对少数绩效测量指标提供数据 错误6：过多的前后参照引用 错误7：该引用数据的时候使用文字叙述 错误8：提供了与着重方面无关的信息 错误9：使用过多的缩写词 错误10：使用太多的行业技术或管理术语自评报告常见的十个错误 制作图形的十条规则 规则1：用适当文字对图形加以解释 规则2：不要以文字形式重复描述图形中的数字 规则3：一个图形不要出现过多的数据线 规则4：在图形中描述目标值 规则5：图形中多用上升趋势线来说明提升情况 规则6：图形的标尺应设置得尽量合理 规则7：将基线数据和改进后的数据分离开来 规则8：使用标准的绘图格式 规则9：图形的标记应该清晰明确 规则10：图形应简练，避免混乱制作图形的十条规则 null 编写自评报告是一项艰巨的任务。当自评报告完成时，它应该达到如下目标： 一份重点概述了组织的成就和未来期望的文件； 作为新员工培训的组织运营手册。谢谢参与 ！谢谢参与 ！