null第十二章 全面质量管理第十二章 全面质量管理null世界级制造业特写:
全面质量管理为摩托罗拉提供了竞争优势
摩托罗拉公司是鲍德里奇国家质量奖的首位获奖者。为确保质量第一的方针实施，摩托罗拉采取了大量措施：
雄心勃勃地推行了一项世界范围的教育
计划
项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载
以确保员工理解质量管理和统计工序控制的含义。
树立目标，即6计划。摩托罗拉的6计划意味着可以预计其产品缺陷率将低于百万分之几。
建立广泛的员工参与活动和员工以基于他们所在工作单位绩效而争取奖金的竞争制度。这是一个世界范围的竞争。
摩托罗拉约各部门每两年都要做一次质量服务考核。一个从公司各部门挑选出其成员的五人小组执行这项考该。考核之后，公司总经理及其助手与考核小组对考该结果进行复审，讨论各部门质量管理活动的成就与不足，井将必须做到的改进建议传达给有关部门。这一方法使摩托罗拉上下团结一致，公司目标得到了全体员工的认同，从而成为一个强有力的质量管理手段。
第一节质量与质量管理
一、质量的概念第一节质量与质量管理
一、质量的概念1.产品质量——是“对一种产品或服务能满足对其明确或隐含需求的程度产生影响的该产品或服务特征和性质的全部。” ——美国质量管理学会 自从美国贝尔电话研究所的统计学家休哈特博士于1924年首次提出将统计学应用于质量控制以来，质量管理的思想和方法不断得到丰富和发展。ISO8401——1986质量就是适用性
---朱兰质量就是适用性---朱兰性能
附加功能
可靠性
一致性
耐久性
维护性
美学性
感觉性
价值
响应速度
人性
安全性
资格
如何正确认识顾客的需求，如何将其转化为系统性的产品和服务
标准
excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载
是现代质量管理的重要问
题
快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题
。企业的产品是否使顾客十分满意?是否达到了顾客的期望?如果没有，就说明存在质量问题。不管是产品本身的缺陷还是没有了解清楚顾客到底需要的是什么，都是企业的责任。null2.工作质量
工作质量能反映企业的组织工作、管理工作与技术工作的水平。工作质量的特点是它不像产品质量那样直观地表现在人们面前，而是体现在一切生产、技术、经营活动之中，并且通过企业的工作效率及工作成果，最终通过产品质量和经济效果表现出来。
3.工序质量
工序质量是指操作者(Man)、机器设备(Machine)、原材料(Material)、操作及检测方法(Method)和环境(Environment)等5大因素(即4MlE)综合起作用的加工过程的质量。
null产品质量指标
—产品质量特性值来表示
工作质量指标
—产品合格率、废品率和返修率等指标表示
工序质量
—通常表现为工序能力T=6 二、质量的重要意义二、质量的重要意义质量从以下四个途径影响企业经营：
成本和市场分额公司信誉产品责任国际意义null一个中国人幸福的一天！
早晨起床，掀开黑心绵作的被子，用致癌牙膏刷完牙，喝杯过了期的碘超标还掺了三聚氰胺的牛奶，吃根柴油炸的加入明矾洗衣粉油条，外加一个苏丹红咸蛋，在票贩子手里买张车票，准时赶到地下烟厂上班，九点三十分偷偷用山寨手机看股票从6124.04点跌到1240.46点，中午在餐馆点一盘用地沟油炒的避孕药喂的黄膳，再加一碟敌敌畏喷过的白菜，盛两碗杯陈化粮煮的毒米饭；晚上蒸一盘病的瘦肉精养大的死猪肉做的腊肉，沾上点毛发勾兑的毒酱油，夹两片大粪水浸泡的臭豆腐，还有用福尔马林泡过的凉拌海蜇皮，抓两个添加了漂白粉和吊白块的大馒头，还喝上两杯富含甲醇的白酒。唉……这日子过的真是那个爽!!!这就是一个中国人幸福的一天！null我们国家的未来系在我们能否提供高质量的产品和服务。
Jｕｒａｎ 说 :“我们生活在质量堤坝的后面”。
（1）质量是组织赖以生存的基础
（2）质量是消费者权益的保障
（3）质量是振兴民族产业的战略因素 三、质量管理的基本概念三、质量管理的基本概念质量管理
质量体系
质量保证
质量控制
质量职能null1、质量管理(Quality Management)（ISO8402—1994）：
指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现所有管理职能的全部活动。2、质量体系(Quality System) （ISO8402—1994）：2、质量体系(Quality System) （ISO8402—1994）：为实施质量管理的组织机构、职责、程序、过程和资源。
质量体系是质量管理的组织保证。一般包括:领导职责与质量管理职能，质量机构的设置，各机构的质量职能、职责以及它们之间的纵向与横向关系，质量工作网络与质量信息传递与反馈等。
null质量体系是由若干要素构成。根据ISO9000系列标准，质量体系一般可以包括下列要素:市场调研，设计和规范，采购，工艺准备生产过程控制，产品验证，测量和试验设备的控制，不合格控制，纠正措施，搬运和生产后的职能，质量文件和记录，人员，产品安全与贡任，质且管理方法的应用等。
质量体系有两种形式:一种是用于内部管理的质量体系，一般以管理标准、工作标准、规章制度、规程等予以体现;一种是用于外部证明的质量保证体系。
质量体系的体系文件：包括质量手册、程序性文件(包括管理性程序文件、技术性程序文件)、质量计划及质量记录等。3、质量保证(Quality Assurance) （ISO8402—1994） ：3、质量保证(Quality Assurance) （ISO8402—1994） ：指为使人们确信某实体能满足质量要求，在质量体系内所开展的并按需要进行证实的有计划和有系统的全部活动。
质量保证还分为内部质量保证和外部质量保证
内部质量保证是质量管理职能的一个组成部分，是为了使企业各层管理者确信本企业的活动具备满足质量要求的能力。
外部质量保证是为了使用户和第三者确信供方的活动具备满足质量要求的能力。4、质量控制(Quality Control) （ISO8402—1994） ：4、质量控制(Quality Control) （ISO8402—1994） ：
指为满足质量要求所采取的作业技术和活动。null5、质量职能(Quality Function)： 指质量形成全过程所必须发挥的质量管理功能及其相应的质量活动。
从产品质量形成的规律来看，直接影响产品质量的主要质量职能有市场研究、开发设计、生产技术准备、采购供应、生产制造、质量检验、产品销售、用户服务等。
我国现行质量环保标志 我国现行质量环保标志 1．无公害农产品标志
2．有机产品认证标志
3．绿色食品标志
4．食品市场准入标志
5．纯羊毛标志
6．国家免检产品标志
7．中国强制认证标志
8．中国名牌产品标志
9．中国质量环保产品认证标志
10.中国质量认证中心产品认证标志
11．原产地认证标志
12．中国实验室国家认可标志
13．定量包装商品计量保证能力合格标志
14．采标标志 第二节 全面质量管理
一、质量管理的发展过程第二节 全面质量管理
一、质量管理的发展过程产品质量的检验阶段
20世纪20-30年代
统计质量管理阶段
20世纪40-50年代
全面质量管理阶段
20世纪60年代至今全面质量管理
（Total Quality Management）全面质量管理
（Total Quality Management） 指在全社会的推动下，企业的所有组织、所有部门和全体人员都以产品质量为核心，把专业技术、管理技术和数理统计结合起来，建立起一套科学、严密、高效的质量保证体系，控制生产全过程影响质量的因素，以优质的工作、最经济的办法，提供满足用户需要的产品(服务)的全部活动。全面质量管理的特点：全面质量管理的特点：是全面质量的管理
所谓全面质量就是指产品质量、过程质量和工作质量。全面质量管理不同于以前质量管理的一个特征，就是其工作对象是全面质量，而不仅仅局限于产品质量。 全面质量管理的特点：全面质量管理的特点：是全过程质量的管理
所谓的全过程是相对制造过程而言的，就是要求把质量管理活动贯穿于产品质量产生、形成和实现的全过程。 全面质量管理的特点：全面质量管理的特点：是全员参加的管理
是全员参加的质量管理。产品质量的优劣，取决于企业全体人员的工作质量水平，提高产品质量必须依靠企业全体人员的努力。
全面质量管理的特点：全面质量管理的特点：是全社会推动的管理
是全社会推动的质量管理。所谓全社会推动的质量管理指的是要使全面质量管理深人持久地开展下去，并取得好的效果，就不能把工作局限于企业内部，而需要全社会的重视，需要质量立法、认证、监督，进行宏观上的控制引导，即需要全社会的推动。 二、全面质量管理的内容二、全面质量管理的内容
设计试制
过程的质量管理辅助过程
的质量管理制造过程的
质量管理售后使用
过程的质量管理null（一）设计试制过程的质量管理
要做好对市场的调查研究
参加设计审查、工艺验证和试制鉴定。
要进行产品质量的经济分析，着重研究产品质量变化同研发的费用、价格的关系。nullnull质量成本是指为保证和提高产品质量而支付的一切费用和因质量问题而产生的一切费用之和。
内部故障成本
外部故障成本
鉴定成本
预防成本
国外统计资料表明，四种质量成本大致存在的比例是：内部故障成本25—40%，外部故障成本20—40%，鉴定成本10—50%，预防成本0.5—5%。
null
故障
总质量成本
预防+鉴定
100%缺陷 符合质量要求的程度 100%完美无缺
最佳质量成本模式图null（二）制造过程的质量管理
严格贯彻执行工艺，组织文明生产。
组织技术检验，加强对不合格品的管理。
掌握质量动态，进行质量分析。
运用统计质量控制法，进行工序控制。null（三）辅助过程的质量管理
物资供应方面，要求物资进厂入库必须保证质量。
对外购材料、外协件不能仅限于入厂严格检验，而是要进一步把质量管理引申到供应单位。
设备，要促进维修部门做好设备的维护保养和修理，保持设备的良好性能。
工具，要注意在使用期内保证质量的问题工具。null（四）售后使用过程的质量管理
售后的技术服务
调查收集产品使用效果和改进的要求。
三、全面质量管理的基本工作方法--PDCA循环三、全面质量管理的基本工作方法--PDCA循环PDCA循环的特点PDCA循环的特点大环套小环 阶梯式上升
科学管理方法的综合运用DC附：
戴明：推进全面质量管理附：
戴明：推进全面质量管理坚定改进产品和服务质量的目标
采用新的管理思想，促进变革
使质量成为产品自然组成，而不是依靠检验来找出问题
建立基于绩效而非价格之上的长期关系
持续改进产品、质量和服务
着手培训强调领导权
消除畏难情绪
消除部门间壁垒
停止对员工夸夸其谈
从重视数量转向重视质量
树立以工作为荣风气
建立员工教育和自我提高计划
使公司每一个成员的工作都围绕着产出过程来进行质量管理大师：威廉·爱德华兹·戴明（William Edwards Deming）质量管理大师：威廉·爱德华兹·戴明（William Edwards Deming） 戴明博士于1900年10月4日生于美国爱荷华州(Sioux City, IA)， 戴明父亲经营农场但收入不多，少时戴明家算是贫穷的，因此他在少年时代可说是一直在打工，有时候在外面点亮街灯、除雪，赚取每天一块两毛的工资或在饭店内打杂、洗床，每小时工资美金两毛伍等以补家计。
戴明颇负正义感，曾经参加墨西哥边境一个小战争的志愿兵且已搭车赶赴战场，但是后来被发现只有十四岁，因不符规定才被遣返。幸亏是这样，否则若在战场牺牲，世界上就少了一位伟大的质量管理大师了。戴明博士不但有正义感且深具爱心，在日本指导期间因愤慨一位未善待精神病患的医院院长，而利用他对当时驻日美军的影响力而将此人解聘。
戴明博士于1921年从怀俄明大学(Univ. of Wyoming)毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。戴明博士在学期间曾经于芝加哥的西电公司霍桑工厂工作时得知当时在贝尔研究所的W．A．休哈特博士，并于1927年见面后就成为亦师亦友的莫逆之交。
戴明博士毕业后婉拒西电公司的工作机会而应聘到华盛顿的美国农业部的固氮研究所工作。
他也曾经利用一年的休假到伦敦大学与R. A. Fisher做有关统计方面的研究。
戴明博士1950年应聘去日本讲学，并将其报酬捐出，而后几乎每年都赴日继续指导，奠定了日本企业界良好的质量管理基础。 第三节 6σ质量管理第三节 6σ质量管理一、什么是6σ质量管理
1、6σ管理的来源 6σ管理（六西格玛或 Six Sigma，统计学上用来表示“标准偏差”,即数据的分散程度 ）是80年末作为一种突破性的质量管理战略在摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。随后许多企业效仿并全面推广6σ质量战略。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司（GE）。
2、6σ管理的工程背景—产品质量的持续改进
2、6σ管理的工程背景—产品质量的持续改进减少波动
取消明显的波动源
抑制随机因素
波动σ=0:连续改进的最终目标
σ=0,无穷远处的目标, 永远达不到
因为随机因素永远存在
只能减少不能根除
向着零波动持续减少的过程：工程方法与管理方法产品质量连续改进提高的工程统计描述产品质量连续改进提高的工程统计描述null你选那一个供货商
A?
B?
答案是A!
A的素质高于B发生于早期的案例3、 6的工程技术特性
——工序能力与波动3、 6的工程技术特性
——工序能力与波动100个数据，
x1 , x2 , ……,x100
找出xmin, xmax
划分10个区间
依落入每个区间的个数为高做矩形
获直方图 null服从正态分布
反映了波动
有时我们把 记作
说明了波动的大小
可以计算，68.27%的点落入
95.45%的点落入6的工程技术特性
——工序能力与波动6的工程技术特性
——工序能力与波动99.73%的点落入
99.994%的点落入
99.999%的点落入
99.99966%的点落入
99.999982%的点落入
如果这些区间都嵌在容差限以内, 则说明
99.999% 都是合格品
要嵌在容差限以内,
必须足够小
当=0, 100%落在6质量管理
——波动6质量管理
——波动ppm—Parts Per Million; PPB— Parts Per Billion
百万分之一，10E-6; 10亿分之一，10E-9.null6σ计数值质量特性的意义与ppm值null 在整个企业流程中，6σ是指每百万个机会当中缺陷率或失误率不大于3.4，这些缺陷或失误包括产品本身以及采购、研发、产品生产的流程、包装、库存、运输、交货期、维修、系统故障、服务、市场、财务、人事、不可抗力… …等等。流程的长期σ值与不良品率有如下关系： 为什么99%还不够好？为什么99%还不够好？null【事例】
某航班的预计到达时间是下午5∶00，允许在5∶30之前到达都算正点，一年运营了200次，其中的55次超过五点半到达，从质量管理的角度来说，航班的合格品率为72.5%，大约为2.1个西格玛。
如果该航班的准点率达到6σ，这意味着每一百万次飞行中仅有3.4次超过五点半到达，如果该航班每天运行一次，这相当于每805年才出现一次晚点到达的现象。
所以6σ的业务流程几乎是完美的。6σ质量管理
——计数值质量特性6σ质量管理
——计数值质量特性对计数值质量特性，可以用这样的假设来说明：假如一件由100个零部件构成的产品，由4个厂家来生产，这4个厂家的质量水平分别是3σ、4σ、 5 σ和6σ。
（10000件产品，每件有100个小零件）
A厂 — 3σ水平
B厂 — 4σ水平
C厂 — 5σ水平
D厂 — 6σ水平null如果他们不进行检验和返修的话，那么每生产10000件产品，他们交给顾客的无缺陷产品分别是：
A厂 — 3σ水平 10件
B厂 — 4σ水平 5364件
C厂 — 5σ水平 9970件
D厂 — 6σ水平 9997件
在这种情况下，6σ质量是3σ质量的999.7倍，、是4σ质量的1.86倍。null不仅如此，6σ质量交付给顾客的仅有3件产品带有一处缺陷，而3σ质量将有6645件产品带有6处以上的缺陷。
这也可以用来说明，为什么有些企业总是为处理质量问题而疲于奔命。
回答：什么是6质量管理回答：什么是6质量管理“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。” 在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法； 通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式； 在新经济环境下企业获得核心竞争力和持续发展能力的经营策略。
简洁地定义为：
1、衡量产品、整体运作流程质量及竞争力的方法； 2、改进产品、整体运作流程质量及竞争力的方法； 3、实现卓越业绩和持续领先的管理哲学和方法论。 改变过去“我一直都这样做，而且做得很好”的思想。 二、实施6σ管理的效益二、实施6σ管理的效益70年代
日本人接管了摩托罗拉的夸星Quasar电视机厂
日本管理
缺陷率是原来的1/20
81年
全面顾客满意85年
内部文件：6 机械容差设计
86年
启动6，生产率 12.3% 损失 84%
87年
全公司范围启动6管理
88年
获美国质量奖，公布6 质量
开始6 运动
null摩托罗拉
7年时间，从4提高到6
ppm从6200提高到3.4
通用电器(GE)
5年ppm从35000提高到3.4，
97年节省成本3亿美元
98年节省成本7.5亿美元，
99年节省成本15亿美元
2000，6收益66亿美元
联合信号公司
8个月，ppm从120,000提高到64,000
1998年，节约6亿美元
美国德州仪器公司
7年，从4提高到5
ppm从6200提高到233null6质量管理 —— 世界500强公司中的应用1987198919911993199519971999摩托罗拉IBMDECABB
柯达GE
联信康柏
NEC
杜邦
索尼
西门子
诺基亚
东芝摩根
福特
LG
爱立信
三星
飞利浦
美国快递
NCR全国现金出纳机(公司) 如果把成功运用6管理的企业罗列出来，好像是一个精选版的财富500强 。更多的知名和著名企业2002nullGE公司的前CEO杰克·韦尔奇曾
评价
LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载
说：
6σ是GE公司历史上最重要、最有价值、最赢利、最大受益的事业。我们的目标是成为一个6 σ公司，这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷。……
6σ是管理工具中最强有力的、最有突破性的，它适用于各种公司用来增加市场份额、降低成本及提高利益底线。……
6σ意味着在一个过程中您能否测量出有多少‘缺陷’，以及您能否系统地找出消除它们的方式，并尽可能地接近‘零缺陷’。
6σ已经改变了通用电气公司的遗传基因——现在，它贯穿我们所做的每一件事情，融入我们设计的每一件产品，成为了我们的运作方式 。null麦肯锡公司的调查和研究表明 :
对一个3σ水平的企业来说，提高一个σ水平可获得下述收益： 利润率增长20% 产出能力提高12%—18% 减少劳动力12% 资本投入减少10%—30%
为何要追求6σ？
用中国邮政的统计资料，如果信件的处理达到99%（3.8σ）的准确投递率，这表明约每小时要投错或丢失邮件数超过9500件，6σ意味着这一数字将降到3.4。
可见6σ并不是不现实的标准。 null 世界经济一体化加剧了公司间的竞争，一个停留在3、4或5σ的公司是无法与一个6σ的公司竞争的。
国家与国家之间的竞争最终体现在综合实力方面的竞争。
显然，一个只有不到3σ的国家，其内部有大量的资源浪费、愤怒的消费者、在国际市场上缺乏竞争力的产品，等等，在新的世界经济中将很难与一个具有4、5、甚至6σ的国度一比高下。
因此，6σ管理是一个追求世界级水平的质量评价过程。 null 6σ管理正是保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的管理模式，它能给企业带来快速的增长及可观的收益。一般来说，经营业绩的改善包括以下部分： ◆投资利润率的提高； ◆市场占有率的提高； ◆顾客满意率的提升； ◆营运成本的降低； ◆产品和资金周转时间的缩短； ◆缺陷率的降低； ◆产品开发加快； ◆企业文化的改变等等。 null推动6 σ 活动，你可以做到： ◆节约成本增加利润； ◆提高生产力； ◆扩大市场占有率； ◆留住顾客； ◆缩短周期； ◆减少误差； ◆改变文化； ◆开发产品和服务其他好处等。 附： 统计质量控制方法附： 统计质量控制方法七种工具：
调查表
分层法
直方图
散布图
排列图
因果图
控制图七种工具之一：调查表七种工具之一：调查表 调查表是为了调查客观事物、产品和工作质量，或为了分层收集数据而设计的图表。即把产品可能出现的情况及其分类预先列成调查表，则检查产品时只需在相应分类中进行统计。 null不良品项目调查表
1.不良项目调查表
质量管理中“良”与“不良”，是相对于标准、规格、公差而言的。一个零件和产品不符合标准、规格、公差的质量项目叫不良项目，也称不合格项目。
null 2. 缺陷位置调查表
缺陷位置调查表宜与措施相联系，能充分反映缺陷发生的位置，便于研究缺陷为什么集中在那里，有助于进一步观察、探讨发生的原因。缺陷位置调查表可根据具体情况画出各种不同的缺陷位置调查表，图上可以划区，以便进行分层研究和对比分析。null 3.频数调查表
为了做直方图而需经过收集数据、分组、统计频数、计算、绘图等步骤。如果运用频数调查表，那就在收集数据的同时，直接进行分解和统计频数。 七种工具之二：分层法七种工具之二：分层法 分层就是把所收集的数据进行合理的分类，把性质相同、在同一生产条件下收集的数据归在一起，把划分的组叫做“层”，通过数据分层把错综复杂的影响质量因素分析清楚。 七种工具之三：直方图七种工具之三：直方图 直方图法是适用于对大量计量值数据进行整理加工，找出其统计规律，即分析数据分布的形态，以便对其总体的分布特征进行推断，对工序或批量产品的质量水平及其均匀程度进行分析的方法。
直方图的用途直方图的用途 直方图在生产中是经常使用的简便且能发挥很大作用的统计方法。其主要作用是：
(1)观察与判断产品质量特性分布状态
(2)判断工序是否稳定。
(3)计算工序能力，估算并了解工序能力对产品质量保证情况。 直方图的观察与分析 直方图的观察与分析对直方图的观察，主要有两个方面：一是分析直方图的全图形状，能够发现生产过程的一些质量问题；二是把直方图和质量指标比较，观察质量是否满足要求。
直方图可分为正常型和非正常型,下面分别它们的形状。null（1）正常型
图形中央有一顶峰，左右
大致对称，这时工序处于稳定
状态。其它都属非正常型。null (2) 偏向型
图形有偏左、偏右两种情形，原因是：
(a)一些形位公差要求的特性值是偏向分布。
(b)加工者担心出现不合格品，在加工孔时往往偏小，加工轴时往往偏大造成。
null (3) 双峰型
图形出现两个顶峰极可能
是由于把不同加工者或不同
材料、不同加工方法、不同
设备生产的两批产品混在一
起形成的。null (4) 锯齿型
图形呈锯齿状参差不齐，
多半是由于分组不当或检测
数据不准而造成。null (5) 平顶型
无突出顶峰，通常由于
生产过程中缓慢变化因素
影响(如刀具磨损)造成。null (6) 孤岛型
由于测量有误或
生产中出现异常
(原材料变化、刀具
严重磨损等)。直方图与标准界限比较直方图与标准界限比较统计分布符合标准的直方图有以下几种情况：
（1）理想直方图：
散布范围B在标准界限
T=［Tl ，Tu］内，
两边有余量， null(2)B位于T内，一边有余量，一边重合，分布中心偏移标准中心，应采取措施使分布中心与标准中心接近或重合，否则一侧无余量易出现不合格品。
null（3）B与T完全一致，两边无余量，易出现不合格品。
统计分布不符合标准的直方图有以下几种情况： 统计分布不符合标准的直方图有以下几种情况： 1.分布中心偏移标准中心，一侧超出标准界限，出现不合格品。
统计分布不符合标准的直方图有以下几种情况：统计分布不符合标准的直方图有以下几种情况： 2.散布范围B大于T，两侧超出标准界限，均出现不合格品。
null尽管直方图能够很好地反映出产品质量的分布特征，但由于统计数据是样本的频数分布，它不能反映产品随时间的过程特性变化，有时生产过程已有趋向性变化，而直方图却属正常型，这也是直方图的局限性。 七种工具之四：散布图七种工具之四：散布图 散布图是通过分析研究两种因素的数据之间的关系，来控制影响产品质量的相关因素的一种有效方法。
有些变量之间有关系，但又不能由一个变量的数值精确地求出另一个变量的数值。将这两种有关的数据列出，用点子打在座标图上，然后观察这两种因素之间的关系。这种图就称为散布图。 null如棉纱的水分含量与伸长度之间的关系；
喷漆时的室温与漆料粘度的关系；
零件加工时切削用量与加工质量的关系；
热处理时钢的淬火温度与硬度的关系等等。
比如数据的点分布近似于一条直线，在这种情况下可以说硬度与淬火温度近似线性关系。 散布图散布图从图中可见，数据的
点子近似于一条直线，
在这种情况下可以说
硬度与淬火温度近似
线性关系。
1.散布图的观察分析1.散布图的观察分析 根据测量的两种数据做出散布图后，观察其分布的形状和密疏程度，来判断它们关系密切程度。
完全正相关
正相关
负相关
完全负相关
无关散布图大致可分为下列情形： 散布图大致可分为下列情形： (1)完全正相关
x增大，y也随之增大。x与y之间可用直线y=a+bx(b为正数)表示。
yx 完全正相关··散布图大致可分为下列情形：散布图大致可分为下列情形： (2)正相关
x增大，y基本上随之增大。此时除了因素x外，可能还有其它因素影响。
散布图大致可分为下列情形：散布图大致可分为下列情形：(3)负相关
x增大，y基本上随之减小。同样，此时可能还有其它因素影响。
散布图大致可分为下列情形：散布图大致可分为下列情形：(4)完全负相关
x增大，y随之减小。x与y之间可用直线y=a+bx(b为负数)表示。
散布图大致可分为下列情形：散布图大致可分为下列情形：(5)无关
即x变化不影响y的变化。
2.散布图与相关系数r2.散布图与相关系数r变量之间关系的密切程度，需要用一个数量指标来表示，称为相关系数，通常用r表示。
不同的散布图有不同的相关系数，r满足：-1≤r≤1。
因此，可根据相关系数r值来判断散布图中两个变量之间的关系。
null散布图与相关系数r表null相关系数的计算
公式
小学单位换算公式大全免费下载公式下载行测公式大全下载excel公式下载逻辑回归公式下载
是：
式中 ——表示n个x数据的平均值；
——表示n个y数据的平均值；
——表示x的离差平方之和，即
——表示y的离差平方之和，即
——表示x的离差与y的离差的乘积之和，
即注意注意 r所表示线性相关。
当r的绝对值很小甚至等于0时，并不表示x与y之间就一定不存在任何关系。如x与y之间虽然是有关系的，但是经过计算相关系数的结果却为0。这是因为此时x与y的关系是曲线关系，而不是线性关系造成的。 七种工具之五：排列图七种工具之五：排列图排列图是通过找出影响产品质量的主要问题，以便改进关键项目。
排列图最早由意大利经济学家帕累特(Pareto)用于统计社会财富分布状况的。他发现少数人占有大部分财富，而大多数人却只有少量财富，即所谓“关键的少数与次要的多数”这一相当普遍的社会现象。。 排列图的形式 排列图的形式 ●●●●●●问题（项目）B类C类频数（件）频率（%）A类㈠㈡㈢㈣㈥㈤ 1.排列图的作图步骤 1.排列图的作图步骤 (1)确定分析对象
一般指不合格项目、废品件数、消耗工时等等。
(2)收集与整理数据
可按废品项目、缺陷项目，不同操作者等进行分类。列表汇总每个项目发生的数量即频数fi，按大小进行排列。
(3)计算频数fi、频率Pi%、累计频率Fi等。 排列图的作图步骤排列图的作图步骤(4)画图
排列图由两个纵坐标，一个横坐标。左边的纵坐标表示频数fi，右边的纵坐标表示频率Pi；横坐标表示质量项目，按其频数大小从左向右排列；各矩形的底边相等，其高度表示对应项目的频数。 排列图的作图步骤排列图的作图步骤(5)根据排列图，确定主要、有影响、次要因素。
主要因素——累计频率Fi在0~80%左右的若干因素。它们是影响产品质量的关键原因，又称为A类因素。其个数为1~2个，最多3个。
有影响因素——累计频率Fi在80~95%左右的若干因素。它们对产品质量有一定的影响，又称为B类因素。
次要因素——累计频率Fi在95~100%左右的若干因素。它们对产品质量仅有轻微影响，又称为C类因素
某化工厂对十五台尿素塔焊缝缺陷所需工时进行统计分析。
null按排列图作图步骤，确定焊缝气孔和夹渣为主要因素；焊缝成型差和焊道凹陷为有影响因素，其它为次要因素。
2.排列图的用途2.排列图的用途(1) 找出主要因素。
排列图把影响产品质量的“关键的少数与次要的多数”直观地表现出来，使我们明确应该从哪里着手来提高产品质量。实践证明，集中精力将主要因素的影响减半比消灭次要因素收效显著，而且容易得多。所以应当选取排列图前1~2项主要因素作为质量改进的目标。如果前1~2项难度较大，而第3项简易可行，马上可见效果，也可先对第3项进行改进。 排列图的用途 排列图的用途 (2)解决工作质量问题也可用排列图。
不仅产品质量，其它工作如节约能源、减少消耗、安全生产等都可用排列图改进工作，提高工作质量。检查质量改进措施的效果。采取质量改进措施后，为了检验其效果，可用排列图来核查。如果确有效果，则改进后的排列图中，横坐标上因素排列顺序或频数矩形高度应有变化。 七种方法之六：因果图七种方法之六：因果图 因果图是表示质量特性与原因的关系的图。
收集各种信息，比较原因大小和主次，找出产生问题的主要原因；也就是根据反映出来的主要问题（最终结果），找出影响它的大原因、中原因、小原因、更小原因等等。null主干箭头所指的为质量问题，主干上的大枝表示大原因，中枝、小枝芽表示原因的依此展开。 1.因果图作图步骤1.因果图作图步骤（1）确定要研究分析的质量问题和对象，既确定要解决的质量特性是什么。将分析对象用肯定语气（不标问号）写在图的右边，最好定量表示，以便判断采取措施后的效果。因果图作图步骤因果图作图步骤（2）确定造成这个结果和质量问题的因素分类项目。影响工序质量的因素分为人员、设备、材料、工艺方法、环境等；再依次细分，画大枝，箭头指向主干，箭尾端记上分类项目，并用方框框上。 因果图作图步骤因果图作图步骤（3）把到会者发言、讨论、分析的意见归纳起来，按相互的相依隶属关系，由大到小，从粗到细，逐步深入，直到能够采取解决问题的措施为止。将上述项目分别展开：中枝表示对应的项目中造成质量问题的一个或几个原因；一个原因画一个箭头，使它平行于主干而指向大枝；把讨论、意见归纳为短语，应言简意准，记在箭干的上面或下面，再展开，画小枝，小枝是造成中枝的原因。如此展开下去，越具体越细致，就越好。 因果图作图步骤因果图作图步骤（4）确定因果图中的主要、关键原因，并用符号明显的标出，再去现场调查研究，验证所确定的主要、关键原因是否找对、找准。以此作为制订质量改进措施的重点项目。一般情况下，主要、关键原因不应超过所提出的原因总数的三分之一。 因果图作图步骤因果图作图步骤（5）注明本因果图的名称、日期、参加分析的人员、绘制人和参考查询事项。
做因果图的一个重要内容就是要收集大量的信息，而许多信息是靠人们主观想象和思维得到的。2.作因果图的注意事项2.作因果图的注意事项（1）要充分发扬民主，把各种意见都记录、整理入图。一定要请当事人、知情人到会并发言，介绍情况，发表意见。
（2）主要、关键原因越具体，改进措施的针对性就越强。主要、关键原因初步确定后，应到现场去落实、验证主要原因，在订出切实可行的措施去解决。 作因果图的注意事项作因果图的注意事项（3）不要过分的追究个人责任，而要注意从组织上、管理上找原因。实事求是的提供质量数据和信息，不互相推托责任。
（4）尽可能用数据反映、说明问题。
作因果图的注意事项作因果图的注意事项（5）作完因果图后，应检查下列几项：图名、应标明主要原因是哪些等、文字是否简便通俗、编译是否明确、定性是否准确、应尽可能地定量化、改进措施不宜画在图上。
（6）有必要时，可再画出措施表。 老七种工具之七：控制图老七种工具之七：控制图 控制图是判断和预报生产过程中质量状况是否发生波动的一种有效方法。
例如：美国某电气公司的一个工厂有3千人，制定了5千张控制图；
美国柯达彩卷公司有5千人，制定控制图有3万5千张，平均每人7张。
我国某飞机制造厂中的先进质量体系(AQS)中，要求一些工序必须作控制图。 控制图原理控制图原理质量具有波动性
随机误差
系统误差
5M1E（工序质量因素）
人（Man）、机器（Machine）、方法 （Method）、
材料（Material）、测量（Measure）、环境（Environment）影响质量的9M因素影响质量的9M因素市场（Markets）
资金（Money）
管理（Management）
动机（Motivation）
人（Man）、
机器和机械化（Machines and Mechanization）、
现代信息方法(Modem information methods) 、
材料（Materials）、
产品规格要求（Mounting product requirement ） 控制图的基本格式
控制图的基本格式如图所示。
中心线CL(Central Line)——用细实线表示；
上控制界限UCL(Upper Cortrol Limit)——用虚线表示；
下控制界限LCL(Lower Control Limit)——用虚线表示。 UCL●●●●●●●●●●CLLCL子样号重量特性数据null所谓控制图的基本思想就是把要控制的质量特性值用点描在图上，若点全部落在上、下控制界限内，且没有什么异常状况时，就可判断生产过程是处于控制状态。否则，就应根据异常情况查明并设法排除。通常，点越过控制线就是报警的一种方式。 null
质量控制图通常应用于制造过程中对某些质量参数进行测量，并用绘制控制图的方法来判断过程是否处于控制之中
常用评判法则有
（1）区间测试(Zone test)
（2）连串测试(Ran test) null区间测试图ABCCBA 连续5点中有4点落在B区或B区之外ABCCBAABCCBAABCCBA有一点落在A区之外（即落大界外）连续3点中有2点落在A区或A区之外连续8点同处于中心线的一侧 连串测试图null（1） 连续7点落在中心线的一侧
（2） 连续11点有10点落在中心线一侧
（3） 连续14点有12点落在中心线一侧
（4） 连续17点有14点落在中心线一侧
（5） 连续20点有16点落在中心线一侧 Malcolm Baldrige National Quality Award
鲍德里奇国家质量奖 Malcolm Baldrige National Quality Award
鲍德里奇国家质量奖 1987年，从一个小规模，缓慢成长的美国质量运动开始，国务院建立了马尔克姆鲍德里奇国家质量奖以提升质量意识，认可美国组织的质量和商业成就，宣扬这些组织的成功业绩战略。现在，作为美国的创新和业绩卓越的最高荣誉，鲍德里奇奖（鲍奖）每年由美国总统亲自颁发给美国组织。鲍奖授予制造业，服务业，小企业，教育，医疗，以及非赢利组织。与该私有部门一起，美国国家标准和技术研究所（NIST）设计和管理鲍奖和鲍德里奇国家质量奖计划。鲍德里奇奖（Malcolm Baldrige）鲍德里奇奖（Malcolm Baldrige）
每年6名：制造业2名；服务业2名；小企业2名。例如：
◎摩托罗拉公司（因通过鲁棒性设计，生产率提高100%）1988年；
◎AT&NT公司（因通用电话卡实行78天，用户达100万户）1992年；
◎IBM一个子公司（因市场每年平均增加25%）1990年；
◎ Dana公司（因批准一项贸易的时间从7小时减到1小时）1996年；
◎Ames公司，生产打印机油墨棍的小公司（因采用“被正式”方法追求顾客满意度）1993年。
◎环球冶金（因1988-92年间出口从2%-20%，销售增加24%）；
◎Ritz-Carlton酒店（因从1991年以来得到旅游业121奖）；
◎联邦快递（因质量小组活动，大大节约成本2300万美元）；
◎Solectron公司（因注重顾客满意，年收入平均增长46。8%）。质量大师--约瑟夫·莫西·朱兰（Joseph M.Juran)，质量管理专家质量大师--约瑟夫·莫西·朱兰（Joseph M.Juran)，质量管理专家
1904年, 12月24日约瑟夫·莫西·朱兰出生在罗马尼亚布勒伊拉的一个贫苦家庭。
1912年, 随家庭移民美国。
1917年, 加入美国国籍。
1925年，他获得电力工程专业理学士学位并任职于著名的西方电气公司芝加哥霍索恩工作室检验部。
1937年到了1937年，朱兰已经是纽约西方电气公司总部工业工程方面的主席。
1928年，他完成了一本叫《生产问题的统计方法应用》(Statistical Methods Applied to Manufacturing Problems) 的小手册。
1951年，第1版《朱兰质量控制手册》(Juran Quality Control Handbook) 出版为他赢得了国际威望。
1954年，抵日并召开中高级管理者专题研讨会。
1979年，朱兰建立了朱兰学院，更利于广泛传播他的观点，朱兰学院如今已成为世界上领先的质量管理咨询公司。
20世纪90年代后，朱兰仍然担任学院的名誉主席和董事会成员，以90多岁的高龄继续在世界各地从事讲演和咨询活动。
2008年，2月28日逝世。 null 朱兰博士在质量管理领域有着赫赫声名。他协助创建了美国马尔科姆·鲍得里奇国家质量奖，他是该奖项的监督委员会的成员。他获得了来自14个国家的50多种嘉奖和奖章。如同质量领域中的另一位大师戴明博士一样，朱兰对于日本经济复兴和质量革命的影响也受到了高度的评价，因此日本天皇为表彰他“…对于日本质量管理的发展以及促进日美友谊所做的贡献”而授予的“勋二等瑞宝章”勋章。美国总统为表彰他在“为企业提供管理产品和过程质量的基本原理和方法从而提升其在全球市场上的竞争力”方面所做的毕生努力而颁发的国家技术勋章。
在他所发表的20余本著作中，《朱兰质量手册》被誉为“质量管理领域的圣经”，是一个全球范围内的参考标准。 
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