[精选]第七章全面预算管理实务(编制)

全面预算管理第一节全面预算概述一、预算与全面预算预算（Budget）是管理层在计划中设定的对未来某一特定时期经营活动的数量表述，是用货币单位反映企业未来期间的有关现金收支、资金需求、资金融通、营业收入、成本及财务状况和经营成果等方面的详细计划。　　全面预算（Master　Budget）反映的是企业未来某一特定期间的全部生产、经营活动的财务计划。它以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等各个方面进行预测，并在这些预测的基础上，编制出一套预计资产负债表、预计利润表等预计财务报表及其附表，以反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。一、预算与全面预算二、预算的分类（一）长期预算与短期预算（二）按预算性质：业务预算、财务预算和资本支出预算（三）按预算编制 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 ：固定预算、弹性预算三、全面预算的作用考核、评估实际工作绩效沟通和协调各部门的工作明确计划期的工作目标和任务控制企业日常营运活动避免因本位主义而导致企业总体利益受到损害。协调各部门的计划，以避免互相冲突。揭示实际脱离预算的偏差，并采取必要的 措施 《全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观软件质量保证措施下载工地伤害及预防措施下载关于贯彻落实的具体措施 予以纠正找出差距，制定措施，提高工作质量。四、全面预算的原则（1）以明确的经营目标为前提（2）以销售预算为中心（3）编制预算时要做到全面、完整（4）全面预算要留有余地五、预算的编制程序规模较大的企业，通常设置一个常设的机构——预算委员会，负责组织领导并审核整个预算的编制工作。在小型企业中，这一工作则由企业财务主管部门负责。预算委员会预算委员会通常由企业总经理、总会计师、供产销业务部门和财务部门的主管人员等组成。预算委员会其主要任务：制定和颁发有关预算制度的政策审查和协调各部门所编的预算解决各个方面在预算编制中可能发生的矛盾批准预算，下达指标，并随时检查预算的执行情况，分析实际与预算的差异，促使各有关方面协调一致地完成预算所规定的目标和任务。1）自上而下（战略观念、集权思想）（战略方针、相对比率、市场标准）2）自下而上（作业基础、民主思想）3）自上而下、自下而上、自上而下（上下搏弈、集权为主）预算的编制程序(p133)日常业务预算财务预算特种决策预算企业不经常发生的，需要根据特定决策临时编制的一次性预算，包括资本支出预算和投资决策预算。财务预算，是以企业计划期间的现金收支、经营成果和财务状况为对象而编制的预算。主要包括现金收支预算、预计利润表和预计资产负债表。这些预算以价值量指标总括反映企业全部经济活动预算的结果。是以企业计划期间日常经营活动直接相关的经营业务为对象而编制的。主要包括：销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、销售及管理费用预算等。这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映企业收入与费用的构成情况。第二节全面预算体系的构成和编制方法一、全面预算管理体系的构成销售预算长期销售预测期末存货预算生产预算直接材料预算直接人工预算制造费用预算销售及管理费用预算现金预算资本预算预计损益表预计资产负债表产品成本预算二、全面预算的编制　　编制顺序：先编制销售预算，然后再以“以销定产”的方法，依次编制生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、销售及管理费用预算等，同时编制各项专门决策预算；最后，编制财务预算。（一）业务预算的编制1.销售预算的编制在以销定产的经营思想指导下，销售预算是全面预算的起点。销售预算是根据年度目标利润所预测的销售量、劳务需求、提供的产品结构和市场价格编制的。全面预算的编制要点－－销售预算　　通过对企业未来产品销售情况所作的预测推测出下一预算期的产品销量和销售单价，这样就可求出预计的销售收入：　　　　销售收入＝销售量×销售单价　　企业在编制预算时，通常还需考虑销售预测结果是否与公司的战略计划相吻合，企业的预算委员会经讨论，可能会在销售预测的基础上作适当的调整，如在加强促销手段的基础上，适当调高销售量的预测数。例甲公司正在准备编制第二个季度的销售预算四月20,000个五月50,000个六月30,000个七月25,000个八月15,000个.销售单价为10元.销售预算销售预算现金收入预算假设销售全部是赊销.甲公司的应收账款结构如下:70%在当月收回,25%在下月收回,5%没有收回.3.31应收账款的余额为$30,000全部在四月收回。在销售预算中，还应包括预计现金收入预算，其目的是为编制现金预算提供必要的资料。现金收入预算现金收入预算来自于销售预算现金收入预算现金收入预算2.生产预算编制销售预算生产预算完成生产预算应该要满足销售预算，并且还要预留一定的库存量.全面预算的编制要点－－生产预算　　根据预计的销售量和预计的期初、期末产成品存货量，按产品分别计算出每一个产品的预计生产量，计算方法为：　　预计生产量＝预计销售量　　　　　＋预计期末产成品存货量　　　　　－预计期初产成品存货量生产预算甲公司希望期末存货能达到下个月份销售量的20％3.31,期末存货有4000个单位.下面我们来编制生产预算.生产预算销售预算量50,000预算的比例20%预算的期末存货量10,0003.31期末存货生产预算20%生产预算7月份销售预算量25,000预算的比例20%预算的期末存货量5,0003.直接材料预算　　预计生产量确定以后，按照单位产品的直接材料消耗量，同时考虑预计期初、期末的材料存货量，便可以编制直接材料预算：　　预计直接材料采购量＝预计生产量×单位产品材料耗用量＋预计期末材料存货－预计期初材料存货　　同时可得到直接材料的预算额：　　直接材料预算额　　　＝直接材料预计采购量×直接材料单价直接材料预算甲公司生产一个单位产品需要5公斤材料管理者希望期末材料按下个月生产量的10％来设置。3.31有材料13,000公斤每公斤材料单价$0.40.下面我们来编制直接材料预算.直接材料预算来自于生产预算直接材料预算直接材料预算下个月生产量的10%直接材料预算已知3.31存货量直接材料预算10%10%直接材料预算8月销售量的20%现金支出预算甲公司以每公斤$0.40的价格购买材料.一半的款项在当月支付，另一半在下个月支付。3.31应付账款的余额为$12,000.我们来做现金支出预算.现金支出预算现金支出预算140,000kgs.×$.40/kg.=$56,000现金支出预算现金支出预算直接人工预算甲公司每生产一个单位产品需要0.05人工小时公司与员工签订了长期合同，每周按40小时支付工资每小时支付$10，三个月，每月直接人工最少都要保证1,500小时下面我们来做直接人工预算.直接人工预算来自于生产预算直接人工预算直接人工预算选择较高的工时.直接人工预算制造费用预算甲公司的单位变动成本率为$1固定制造费用为每月$50,000其中包括$20,000的非付现成本(主要是折旧).下面我们来做制造费用预算.制造费用预算来自于生产预算制造费用预算制造费用预算折旧是非付现成本.期末存货预算现在甲公司可以完成期末存货的预算了甲公司按照直接人工小时来分配制造费用。那么我们一起来计算期末存货期末存货预算来自于直接材料预算期末存货预算来自于直接人工预算期末存货预算该季度总制造费用$251,000总人工工时5,050hrs.=$49.70perhr.**rounded期末存货预算来自于生产预算销售费用预算甲公司的变动销售费用率为$0.50固定销售费用为每月$70,000.固定销售费用中有$10,000的折旧费用.现在我们来准备销售费用预算.销售费用预算销售费用预算现金预算甲公司:保持一个信用额度$75,000利率为16%现金余额最少$30,000.借款发生在当月的第一天，还款发生在当月的最后一天。四月支付现金股利$49,000.五月购买了一台价值$143,700的设备，六月购买了一台价值为$48,300的设备，都是现金支付。4.1现金余额为$40,000.现金预算现金收入预算现金支出预算现金预算直接人工预算制造费用预算销售及管理费用预算现金预算因为甲公司需要保留的现金余额为$30,000,不足此数时需在信用额度内向银行借款现金筹集和运用四月末的现金余额就是五月初的现金余额.现金预算现金筹集和运用因为期末现金余额刚好是$30,000,所以甲公司当期不能还银行借款现金预算现金预算在六月末，甲公司有足够的现金余额偿还贷款$50,000以及利息16%.现金筹集和运用$50,000×16%×3/12=$2,0004.1借款6.30还款.预计损益表现金预算预计损益表完成预计损益表预计资产负债表甲公司6.30的账户余额如下:土地-$50,000房屋-$175,000普通股-$200,000留存收益-$146,150六月销售收入$300,000的25%5,000个单位单位成本4.9911,500kg单价$0.40/kg6月的购买款$56,800的50%5、6月买的两台设备前课回顾：销售预算长期销售预测期末存货预算生产预算直接材料预算直接人工预算制造费用预算销售及管理费用预算现金预算资本预算预计损益表预计资产负债表产品成本预算企业预算编制的常用方法固定预算弹性预算固定预算当实际业务量和预算业务量差异较大时，这样的比较就像桔子和苹果的比较。固定预算，又叫静态预算，它是以计划期某一特定的业务量水平为基础而编制的一种预算。当实际业务量和预算业务量差异较大时，就难以公正的根据固定预算的数据来考核企业的实际业绩（特别是费用和支出）我们来看B公司的 案例 全员育人导师制案例信息技术应用案例心得信息技术教学案例综合实践活动案例我余额宝案例 .固定实际预算结果差异机器工时10,0008,000变动成本间接材料间接人工40,000$34,000$30,00025,500电费5,0003,800固定费用折旧12,00012,000保险2,0002,050制造费用合计89,000$77,350$固定预算B公司固定预算B公司U=Unfavourablevariance不利差异.固定预算F=Favourablevariance有利差异.B公司固定实际预算数差异机器工时10,0008,0002,000U变动成本间接材料40,000$34,000$$6,000F间接人工30,00025,5004,500F电费5,0003,8001,200F固定成本折旧12,00012,0000保险2,0002,05050U制造费用合计89,000$77,350$$11,650F固定预算既然这些差异全是有利差异,我们是否已经采取了很好的成本控制措施?B公司固定预算用固定预算的数字，我无法回答这个问题.变动成本随着业务量的变化而变化，那么业务量低时的变动成本本来是否应该低些？现在我们要考虑的问题是“更低的业务量下，有多少成本差异是有利差异？并且多少是因为良好的成本控制措施?”如果要回答这个问题，我们必须重新按照实际业务量水平编制预算。固定预算弹性预算能更好的考核业绩.根据成本特性和销售收入、成本与业务量之间的函数关系，依据一系列可达到的业务量水平而编制的预算。随业务量的变动而做机动调整，具有弹性.使预算与实际具有可比基础，使预算控制和差异分析更有意义和说服力。弹性预算核心概念如果你告诉我实际业务量，我马上能告诉你在这个水平上，收入和费用应该是多少！弹性预算的编制为了编制弹性预算，我们需要知道：总变动成本与业务量成正比.总固定成本在相关范围内与业务量无关.固定变动弹性预算的编制我们来为B公司编制一个弹性预算单位总弹性预算成本固定8,00010,00012,000每小时成本工时工时工时机器工时8,00010,00012,000变动成本间接材料4.0032,000$间接人工3.0024,000电费0.504,000变动费用合计7.50$60,000$固定费用折旧12,000$保险2,000固定费用合计制造费用合计弹性预算的编制B公司单位固定弹性预算变动成本成本8,00010,00012,000每小时合计工时工时工时机器工时8,00010,00012,000变动成本间接材料4.0032,000$间接人工3.0024,000电费0.504,000变动费用合计7.50$60,000$固定费用折旧12,000$保险2,000固定费用合计制造费用合计弹性预算的编制$4.00perhour×8,000hours=$32,000B公司弹性预算的编制单位弹性预算变动固定8,00010,00012,000成本成本工时工时工时机器工时8,00010,00012,000变动成本间接材料4.0032,000$40,000$48,000$间接人工3.0024,00030,00036,000电费0.504,0005,0006,000变动成本合计7.50$60,000$75,000$90,000$固定成本折旧12,000$12,000$12,000$12,000$保险2,0002,0002,0002,000固定成本合计14,000$14,000$14,000$制造费用合计74,000$89,000$104,000$B公司弹性预算的编制单位弹性预算变动固定8,00010,00012,000成本成本工时工时工时机器工时8,00010,00012,000变动成本间接材料4.0032,000$40,000$48,000$间接人工3.0024,00030,00036,000电费0.504,0005,0006,000变动成本合计7.50$60,000$75,000$90,000$固定成本折旧12,000$12,000$12,000$12,000$保险2,0002,0002,0002,000固定成本合计14,000$14,000$14,000$制造费用合计74,000$89,000$104,000$固定成本在相关范围内保持不变.B公司下面我们来编制奶酪公司的弹性预算执行情况表.弹性预算执行情况表单位变动固定弹性预算实际数成本成本差异机器工时8,0008,0000变动成本间接材料4.00$32,000$34,000$间接人工3.0024,00025,500电费0.504,0003,800变动成本合计7.50$60,000$63,300$固定成本折旧12,000$12,000$12,000$保险2,0002,0002,050固定成本合计14,000$14,050$制造费用合计74,000$77,350$弹性预算执行情况表弹性预算就是按照实际业务量(8,000工时)编制的.B公司单位固定弹性预算数实际数变动成本费用差异机器工时8,0008,0000变动成本间接材料4.00$32,000$34,000$$2,000U间接人工3.0024,00025,5001,500U电费0.504,0003,800200F变动成本合计7.50$60,000$63,300$$3,300U固定费用折旧12,000$12,000$12,000$0保险2,0002,0002,05050U固定费用合计14,000$14,050$50U制造费用合计74,000$77,350$$3,350U弹性预算执行情况表B公司我们刚才的问题:“总差异中有多少是因为业务量的变化，有多少是因为良好的成本控制?”弹性预算执行情况表固定实际预算数数差异机器工时10,0008,0002,000U变动成本间接材料40,000$34,000$$6,000F间接人工30,00025,5004,500F电费5,0003,8001,200F固定成本折旧12,00012,0000保险2,0002,05050U制造费用合计89,000$77,350$$11,650F固定预算与业绩评价请分析$11,650的有利差异弹性预算的业绩分析固定预算与实际数之间的差异为$11,650F.制造费用分析中间我们放上弹性预算数。弹性预算的业绩分析$15,000F是因为业务量少了2000个工时制造费用差异分析业务量$3,350U是因为无良好的成本控制.成本控制弹性预算的业绩分析成本控制带来的差异具体又是什么原因?不利差异的产生有两个原因:1.消耗太多材料.2.没有很有效的利用资源.弹性预算的编制方法列表法公式法百分率法企业预算编制的其他方法零基预算（主要用于间接费用)滚动预算零基预算对于任何一个预算期，任何一种费用项目的开支数，不是从原有的基础出发，不考虑基期费用开支水平，而是一切以零为起点，对各项费用进行分析，在此基础上编制预算.零基预算基本做法：第一步：确定预算编制的基层单位，提出总体目标并让基层单位明确目标。第二步：对基层单位所提出的 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 进行成本效益分析第三步：确定各预算基层单位方案的顺序，并结合可动用的资金来源，分配资金，编制预算表。例假定大宇公司在编制下年度的制造费用预算和销售与管理费用预算时，采用零基预算法。第一步，由制造部门、管理部门和销售部门的有关人员，根据公司预算年度（2002年度）的总目标和各部门的具体目标，经讨论研究，提出预算费用方案，见下表：大宇公司费用预计表2002年单位：元制造费用项目金额管理费用和销售费用项目金额车间管理人员工资232600厂部管理人员工资125000辅助材料费115200差旅费20000大修理费50000办公费45000日常修理费38400房屋租金8000车间设备保险费43800广告费37500水电费76800教育培训费75000制造费用合计556800管理费用和销售费用合计310500第二步讨论研究，将费用划分为三个层次：必要项目：制造费用中的车间管理人员工资、辅助材料费和水电费等，管理与销售费用中的厂部管理人员工资、差旅费、办公费和房屋租金等。需要项目：制造费用中的车间设备保险费、管理与销售费用中的广告费和教育培训费等。合理项目：制造费用的中的大修理费用和日常修理费用第二、三层次项目需要在进行“成本效益分析”的基础上结合预算期资金来源进行资金安排。大宇公司将对第二、三层次项目进行“成本效益分析”的结果编制成下表：费用项目成本效益分析表项目成本金额效益金额大修理费1元60元日常修理费1元80元教育培训费1元50元广告费1元45元车间设备保险费1元40元合计－275元第三步预计出预算年度内（2002年）的可用于制造费用、管理费用和销售费用支出的资金来源为：（1）账面现金215000（2）当年销货收款392600（3）银行借款200000合计807600第四步公司预算部门根据各项费用顺序、效益比及资金来源，确定资金安排，编制预算，如下表：大宇公司费用预算（零基预算法）2002年度单位：元制造费用项目金额管理费用和销售费用项目金额车间管理人员工资232600厂部管理人员工资125000辅助材料费115200差旅费20000水电费76800办公费45000大修理费40364房屋租金8000日常修理费26909广告费33636车间设备保险费30273教育培训费53818制造费用合计522146管理费用和销售费用合计285454零基预算的评价优点：对所有业务活动重新评价，不受现行做法的束缚，能调动积极性和创造性。零基预算不仅是测算盈利的手段，而且能提供各种不同方案的业务量及其成本水平，可作为生产经营的依据。零基预算不仅是实行财务监督的重要手段，也是各部门业务活动进行监督的手段。有利于把有限的经费用在最需要的地方。零基预算的评价缺点：编制工作量较大成本效益分析的准确性影响资金安排的合理性。适用范围：可用于编制政府机关和事业单位的预算，也可以用于企业编制制造费用、管理费用和销售费用等综合费用项目的预算。滚动预算2002年1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月预算修正因素差异分析遗漏因素客观条件变化企业生产经营方针的调整本月实际完成预算与实际差异2002年2003年2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月