第2章 企业总体战略

null第 2 章 企业整体战略第 2 章 企业整体战略要 点 稳定发展战略 快速发展战略 企业发展战略的实施方式 防御战略null2.1 稳定发展战略 涵义：顾名思义，稳定发展战略不是不发展或不增长，而是稳定地、非快速地发展。 特征 公司(企业)满足于它过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标； 期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长； 公司继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。null*原因 管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险； 战略的改变需要资源配置的改变； 发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理资源，进而很快发生低效率的情况； 公司的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化。 优点： 采用稳定发展战略的公司能够保持战略的连续性，不会由于战略的突然改变而引起公司在资源分配、组织机构、管理技能等方面的变动，保持公司的平稳发展。null缺点 由于公司只求稳定地发展，可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。如果竞争对手利用这些机会能加速发展的话，则企业处于非常不利的竞争地位; 采用稳定发展战略可能会导致管理者墨守陈规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。null*市场要求的产品（或劳务）在品种上比较单一或变化不大，而需求量又相当大； 影响该种市场变化的外部环境变化不大，市场需求稳步上升； 企业本身已具有较强的实力，在较长时期的市场竞争中已取得优势。稳定发展战略null2.2 快速发展战略 2.2.1 快速发展战略的特征 动机： 高层管理人员事业成功的表现； 高层管理人员个人经济利益 特征： 公司的发展相对其产品销售的市场发展得快。 公司试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险。 定期地开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途。 总是获得高于行业平均水平的利润率。 不是去适应外界的变化，而是试图通过创新和创造以前未存在的新的需求，来使外界适应它们自已。 风险： 快速发展是一种高风险的发展方式； 快速发展应该是“做了正确事情的结果”null2.2.2 快速发展战略的类型 单一产品发展战略 概念：企业将绝大部分的经营活动集中于一个业务或行业，并以快速增长的方式来增加销售额、利润或市场占有率。 采用集中生产单一产品或服务战略的原因分析 实施集中生产单一产品或服务战略的 措施 《全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观软件质量保证措施下载工地伤害及预防措施下载关于贯彻落实的具体措施 集中生产单一产品或服务的战略的理论依据 单点经济性 多点积极性：研究与开发（R&D），市场营销 案例：麦当劳、肯德鸡。还有吗？null*采用集中生产单一产品或服务战略的原因分析市场结构可供选择的公司发展战略保护目前地位渗入竞争对手的地盘更好地利用市场扩展销售补充产品系列null*实施集中生产单一产品或服务的战略的措施充实现有生产线(如为现有生产线提供新尺寸、新花样、新颜色的产品)。 在现有产品线内开发新产品。 扩大实体分配及销售范围，向国内外新地域扩张。 在一个地域内扩充分配及销售网点。 在现有的销售网点内，扩充货架，改善地点和产品的陈列方式。 通过广告、促销和特殊的定价方法来鼓励未曾用者使用企业的产品，鼓励很少使用者更经常地使用本企业的产品。 通过定价策略、产品差别化和广告手段，向竞争对手的市场渗透。 null*集中生产单一产品或服务的战略的理论依据 集中生产单一产品或服务战略的最大益处是可以实现规模经济，如下图所示。经济学家认为，规模经济来源于下列几个方面： 固定成本的不可分割性和分摊。 公司规模的扩大引起变动投入生产率的增加。 储备存货也能带来规模经济。因为在缺货水平一样时，大业务量公司所必须的存货比例比小业务量公司要小，从而也就减少了大公司的存货成本。 营销的经济性。广告费用及其他促销费用能够在更多的产品或服务中分摊。 研究与开发的经济性。即单位研究开发成本随着规模或销售量的增加而递减。 采购的经济性。即通过大批量采购而获得单位采购成本的好处。 null*null*该种产品的市场衰退 顾客爱好不稳定性的增加 竞争的强度和复杂性的增强 技术变革 政府的政策在变化单 一 产 品 发 展 战 略 的 风 险null*2. 纵向一体化战略 纵向一体化的利弊分析 纵向一体化战略的理论依据 null*炼钢 厂 C 炼钢厂 A 轧钢厂采 矿纵向一体化横向一体化非相关多样化 炼钢 B电子厂相关多样化null*null*纵向一体化的风险： 增强了退出壁垒，限制了自身的灵活性 要求更多的技术和更高的管理水平 不利于新产品和新技术的运用 各阶段生产能力的平衡面临挑战null*基于交易费用理论的纵向一体化理论： 什么是交易费用 交易过程中的讨价还价能力（对对方的依赖性程度）影响交易费用的大小 资产的专用性形成“锁定”（Lock-in）效应 设备的专用性 技术的专用性 人力资源的专用性 厂址的专用性 一体化决策的依据是： 当交易费用小于生产成本和管理费用的增加额时，不进行一体化；否则，一体化的总成本更低。 null3. 相关多样化战略 概念：相关多样化战略是指公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务的战略。 公司开展相关多样化战略的方式 相关多样化战略的理论依据:范围经济 相关多样化战略的优势： 将专有技能、关键技能或技术由一种经营业务专业到另一种经营业务中； 将不同经营业务的相关活动合并在一起运营，以降低成本； 在新的经营业务中借用公司的品牌和信誉； 以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关价值活动null*公司开展相关多样化战略的方式进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域。 进入在技术或专有技能方面密切相关的领域；或将技术秘诀和专有技能从一个经营领域转移到另一种新业务中。 将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品或服务中去。 开拓非常有助于提高公司目前经营地位的新业务。相关多样化战略的理论依据*相关多样化战略的理论依据 范围经济：两种或更多的经营业务在一个公司的集中管理下运作的总成本比作为独立的业务进行运作所发生的成本更低的经济现象。 在相关多样化的战略中，范围经济性来自下面四个方面： 技术的匹配性。当存在分享共同的技术，探求与某种特殊技术相关的最大的经营机遇或者可以将技术秘诀从一种业务转移到另一种业务的潜力时，在不同的业务经营间存在着技术匹配性。 运营的匹配性。当不同的业务间在获得原材料、研究与开发活动、改善生产过程、元器件的生产、成品装配或实施行政支持功能方面有合并活动或转移技术和生产能力的机会时，就存在着运营匹配性。 与销售和顾客相关的匹配性。当不同业务经营的价值链活动高度交迭，以至它们的产品有着相同的顾客，通过共同的中间商和零售商销售，或者以相似的方式进行营销和促销时，这些业务间就存在与市场相关的匹配。 管理的匹配性。当不同业务在公司级的行政管理或运营问题的类型方面具有可比性，因此可将在一种业务经营中的管理方法转移到另一业务经营中时，就存在管理的匹配。null4. 不（非）相关多样化战略 概念： 不（非）相关多样化战略是指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的、大不相同的新产品或服务的战略。 采用非相关多样化战略的原因 非相关多样化战略的利弊分析 非相关多样化战略的理论依据 边际增加值减少：企业总是最早选择最优机会 边际管理成本增加：管理的复杂性增加 随着管理技术和信息技术的发展和进步，管理成本曲线会向右平移，从而增加有效管理的幅度，企业的多样化程度的空间可以增大。null*采用非相关多样化战略的原因原因可归结为外部因素和内部因素两个方面。在外部原因方面，主要有： 企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋向时，企业就可以考虑进入新领域开展多种经营； 所处产业集中程度高，企业间互相依赖性强，竞争激烈。企业想要追求较高的增长率和收益率，只能进入本产业以外的新市场； 外部因素的多变性和不确定性迫使企业不仅要考虑收益性，更要注意长期收益的稳定性。这就要求企业采取非相关多样化战略，使企业处于求变和应变状态之中：东方不亮西方亮。 促使采取非相关多样化战略的内部原因主要是企业存在潜力资源，如有较强的开发能力、销售能力、生产能力等，使得它有开拓新领域的实力。null*采用非相关多样化战略的利弊分析非相关多样化战略的优点 公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险，追求收益的稳定性。 当多个部门(行业)单位在一个公司内经营时，它们可充分利用公司在管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资源，产生协同效应，从协同中获益。 可对公司内的各个经营单位进行平衡。在某些经营单位处于发展或暂时困难之时，公司可从其它经营单位获得财力上的支持。 公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司的整体盈利能力和灵活性。 非相关多样化战略的劣势 非相关多样化战略最主要的弱点是带来企业规模的膨胀，以及由此带来管理上的复杂化。如果公司管理者对新扩充的管理业务一点也不熟悉的话，则后果将更糟。 实施非相关多样化战略需要大量的投资，因此要求公司具备较强的资金筹措能力。 null2.3 企业发展战略的实施方式 内部发展：依靠内部的人力、物力和财力来实现公司的发展 优缺点 购并（Merger & Acquisition） 购并的方式 购并的原因及风险分析 合资经营：两个或者两个以上的公司联合成立一个独立的第三方企业 合资经营的原因分析 合资的风险 合资经营的三种基本战略： 蛛网战略：用小企业的蜘蛛网来抗衡大企业 结合-分离战略：为了完成一个项目，如建筑、勘探等 逐渐一体化战略：双方关系由弱转强null*内部发展优缺点优点： 风险相对较小：边干边学，投资渐进性，可以及时止损，等 资源共享性强：特别是无形资源和隐性知识 积累学习能力：能力遵循着路径依赖性和渐进性规律 鼓励内部企业家精神：在每一个业务中鼓励开发新的业务 缺点： 在公司努力创造自身所没有的资源的时候，内部发展是一个很缓慢的过程，可能会错过市场机会； 在早期阶段，可能使公司遭受规模较小的风险； 内部发展增加了整个产业的产出量，将提高产业的竞争强度； 公司对不能成功的内部发展所进行的投资很难得到补偿，不像购并活动可以通过出售被收购公司来挽回败局。 null*M&A的方式A公司购买B公司的所有股票，A公司继续经营，继承B公司的所有资产和负债，B公司则不再存在。这种组合方式通常称为合并——Merger。 A公司和B公司联合组成第三个公司C，A和B两公司不再存在。这种组合方式称为联合统一(Consolidation)。 A公司购买B公司相当大一部分股票(但不是全部)，两个公司都继续存在经营，A公司此时称为母公司，B公司称为子公司。这种方式称为控股经营。 A公司购买B公司的资产和负债，B公司不再存在，这种组合方式称为收买或兼并(Acquisition)。 null*购并的原因分析（优点）双方股东可以获得潜在收益。 更好地利用现有的生产设施。 利用同一销售渠道进行销售，使现有的销售系统更有效率。 得到富有经验的管理队伍的帮助，以加强或促进现有的管理。 缓解现有产品或服务周期性或季节性。 提供新的产量以改变现有产品或服务生产停滞或下降的局面。 提供新产品或服务，提高利润率，以补充虽有好市场但竞争日益激烈的老产品或服务。 快速进入一个新的和发展中的领域。 获得和保护生产制造过程中(纵向一体化情况)所需要的原材料和零部件的来源。null*减少所得税支出。 为利用收买企业人员的管理能力和资源拓展机会。 为出售企业的股票提供了一种途径。这对于那些股票不能公开交易或股票为少数人所持有的企业来说更为重要。将公司卖给一个公众公司有助于被兼并企业股票的出售。 为扩大企业提供了资源。当有些关键性资源很难被模仿或积累时，通过购并获得可能是最好的方式。 对于被兼并公司来说，可保持管理的继承性以及公司的持久性和连续性。 购并现有的公司可以使潜在的竞争对手退出市场，如果进入该行业的最小规模较大，购并将是减轻购后激烈竞争的首选方式。null*购并的风险购买是一种相当昂贵的市场进入方式。通常为了完成一项收购交易活动，收购公司必须支付高于股票当前价格30％的费用或更高的费用。所以，无论收购能够创造出多少价值，“价格的升水”都有可能使这些价值在收购交易的竞争中损失殆尽。 购并伴随着不必要的附属业务。许多目标公司都拥有好几种资产和能力，但只有一部分对收购公司有用，而在剔除多余资产或使它们成为公司业务组合的一部分的过程中，收购公司常常要付出高昂的代价，其中既包括实际发生的费用，也包括管理者的时间和精力的付出。 购并后整合过程可能存在冲突。如果收购公司与目标公司在文化、风格等方面存在较大的差异，则整合过程将是艰难的。 通常，被收购公司的管理人员甚至员工的妥当安排是一个相当棘手的问题。 null*合资经营的原因分析许多国家对外商实行正式的或非正式的限制，为了对付这些限制，外国公司只好与本地企业成立合资企业，进行合资经营。 在许多行业中存在着与经营规模相关联的优势，规模经济存在于制造、销售、研究与开发等环节。合资经营可以使企业从这些规模经济中获益。 在某些项目中，由于存在巨大的风险，许多企业认为在这些情况下进行合资经营可以降低风险。 一个企业如果得不到一定的资源和市场，通过合资经营就可拥有这些资源和市场。null*合资的风险对合资企业的控制和领导是最受关注的一个问题，尤其是对于少数股权的股东来说，可能会丧失对合资企业的控制力。 合资经营过程中，可能在多方面援助出或培养出潜在的竞争对手。如果合作伙伴能够以更快的速度提高自己的能力或成功地创造出自己最缺乏的资源，则合资经营分裂的可能性更大。 合资伙伴公司的需要和愿望在合资经营的不同阶段会发生变化，因而，合资经营企业能否长期有效地存在下去就将成为一个问题。 null2.4 防御战略 通过调整来缩减企业规模的一种整体战略，具体包括： 收获战略 指公司减少在某一特定领域的投资，如某一战略经营单位、产品线、特定产品或牌号。 目的：消减费用支出、改善公司的现金流量，以便把资金投入到新的或发展中的领域中去。 收获战略适应的情况： 企业在某一领域正处于稳定或衰退的市场中 在某一领域市场占有率小，扩大市场占有率的费用高；或者市场占有率高，但维持费用越来越高 某一领域不能带来满意的利润，甚至亏损 减少投资不会引起销售额的大幅度下降 该领域没有发展前途； 该领域不是企业发展的重点null*调整战略 目的：扭转企业财务状况不佳的局面，提高营运效率，渡过危机 原因：工资和原材料成本上升；暂时的需求下降或经济衰退；竞争压力增大；管理上出现严重问题 可采取的措施： 更换管理者 消减资本支出 决策集中化 减少新录入人员或解聘一些人员 减少广告和促销支出 加强预算控制、成本控制和库存控制 出售资产 催收应收款null*放弃战略 当收获战略和调整战略失效时，卖掉公司的一个部门 障碍： 结构上的障碍：如固定资产的难以分割性 内部依从关系的障碍：交易费用增加 心理上的障碍： 对管理者荣誉的打击 失败的象征 威胁管理人员的前途 对管理人员的激励 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 与放弃某一业务背道而驰 与企业文化和社会目标冲突null*清算战略 通过拍卖公司资产或停止全部经营业务来结束公司的存在 万不得已的选择 但是，在损失不可挽回并急遽扩大的时候，及时清算是一种必然和必要的选择。 null思 考 题 在采用每种公司战略时应注意哪些问题？ 为什么大多数企业倾向于采用发展战略？ 在实行多样化战略时，公司所具有的不同业务是否越多越好？如何确定合适的多样化程度？ 以一个实际企业为研究对象，鉴别出它所采取的战略。 请比较企业发展战略不同方式的优缺点。