2021年项目管理人员面试常见问题

项目管理人员面试常用问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 问题构成如下：项目管理软件工具知识，编制项目筹划技术，人员管理技能沟通技能原理体系知识（标生命周期和项目管理）。项目管理软件工具知识问题1：工期和工作量之间差别是什么？答案1：工期是商业/日历上天数，与人数和工作量无关。工作量是与日历天数无关人工作。例如：一天工作量对于一种一只花50%在时间在上面人来说，她工期就是两天。如果两个人全职工作，工期是1天，而工作量是两个工作日。问题2：如何和为什么要在编制项目筹划时考虑依赖关系？答案2：依照使用软件包，依赖关系可以通过将任务及其后续任务标记符进行关联来 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 达。依赖关系阐明了任务之间关联/并列规定。依赖关系可以是指在另一种任务能开始之前有一种任务必要完毕。例如，逻辑模型必要在物理模型前完毕。但测试并不是要在所有编程工作完毕之后才开始，如果没有完毕程序对线性测试没有影响。项目筹划加入依赖关系，就能找出项目核心途径并且可以拟定它对项目工期影响。问题3：你如何将人工作步调与筹划结合？答案3：依照组织使用品体工具，可以将资源拆成更小资源/单位，或者可以将任务拆成更小任务。问题4：你如何将培训，假日和个人教诲时间表结合起来?答案4：每个产品均有标明不工作天数公司/全球日历。每个产品都也有个人资源日历标明个人不工作时间。如果项目需要教诲和培训，应当把它们象任务那样写在项目筹划上。问题5：你如何安排类似状态会议这样贯穿整个项目但只需要很少时间和工作量任务？答案5：它工期将和整个项目时间同样长，占工作量比例很小。被分派给任务每个人花在该任务时间占她时间比例极低。问题6：实况报告对筹划作用以及实况与最初预测比较有何价值？答案6：依照组织使用特定工具，每个工具都为实况报告中输入互相独立要素/域信息。也可以将报表进行分类，来向团队成员和其她有关团队阐明核心途径变化或时间表调节。这些报告对已实现工作评价和作为在筹划下一种工程或阶段输入有价值。另一种把预计和实况报告比较有价值用途是把范畴变更对项目影响记录下来。做项目筹划技能问题7：你为什么制定项目筹划？答案7：项目筹划是实现成功系统路线图。它提供了一种手段来告知每个人但愿她们做什么及何时完毕。它协助项目经理使管理层，商务顾客和支持团队理解项目状态和调节特殊资源。逐项列记“一览表”协助对任何变动影响进行迅速评估。当实况报告与筹划联系起来后，项目筹划为此后项目任务划分和估算提供了有用信息。问题8：你将如何着手做项目筹划？答案8：进程安排是一门艺术。依照已知关于业务目的事实，公司普通原则，以及可以运用过去经验。可以从清晰地定义范畴和目的开始。把项目风险和制约做成文献。差预计源于对业务知识和项目范畴缺少理解。可以从项目任务分解入手，例如先划分阶段，然后定义每个阶段活动，再定义每个活动中任务。辨认和文档化里程碑和可交付产品。项目筹划是当信息变得可以运用时，不断细化有生命文献。较好地记录进度变化对项目经理，开发团队，支持团队，以及管理层，商业顾客均有益处。问题9：你将如何着手制定项目筹划？答案9：在恰当活动和阶段或其她概括原则阐明下，输入拟定任务。将恰当可交付产品及里程碑和特定任务联系起来。连接所有需要依赖关联任务。把资源角色或资源名字加到每个任务上。应用度量成果拟定事先任务工作量，把更多时间用于需求收集，设计和测试。考虑所有已知节假日，培训，休假或其她资源停工时间。筹划草案将同支持团队，管理层和商务顾客一起复查，做为补充性输入和最后批准。问题10：如何拟定人员需求？答案10:不考虑资源限制进行筹划开发。在任务旁边加上诸如数据模型制作者，业务分析员和顾客等角色。再加上能将任务重叠起来补充性资源。在筹划中要考虑开发团队涉及支持团队和顾客代表失去一种或各种资源状况，要在每个任务上增长15%余量。要使项目小组构成容易理解，要有角色所必备技术水平阐明。问题11:给项目加上测量原则有什么价值？答案11：如果使用得当，测量原则是一种有价值工具。它们提供测定开发系统复杂性和工作量办法。度量成果为制定项目筹划提供了信息输入资源，并且是拟定发展方向有价值历史信息。软件测量原则将有助于开发更好软件。但是，最佳有3年历史资料。问题12：你如何在筹划中运用新技术？答案12:在增长培训任务同步要扩大工作量，缩小每个工作单元。在评价新技术在开发中影响过程中加上额外原型和检查点（里程碑）。人员管理技能问题13：你作为项目经理要做第一件事情是什么？答案13:除了注意公司发展方向并从中发现自己发展道路外，在头脑中要建立项目经理所关注事物（商务，公司，项目，团队，个人，技术和办法论变化）优先顺序。因而，和部门经理开会拟定优先顺序，安排顾客和职工会议，得到所有成员状态报告和评价。重要是能尽快解决业务，项目和个人关于事情。问题14：当你职工减少了30%你将如何着手完毕公司项目？答案14：一方面，拟定和区别项目优先顺序，哪些项目是必要在此后18个月内完毕。把绝对最小总人数与每个项目联系起来。向管理者和顾客阐明对进度表影响。由于两者都也许不乐意接受进度表变化，因而或允许以给你某些例外。减掉顾问比去掉一种雇员要好。每个项目顾问也允许以用雇员代替。坚持运用学习曲线理论并逐渐减少顾问人数。可以把某些顾问工作从一周减少到一星期中2或3天以应付人员削减。如果公司有提前退休一览子法案，赶紧寻找某些有资历、合用雇员。牢紧记住失去“老资格人”你也许就失去了有价值知识。尽量将一种快退休人和新手组合在一起。以满足业务目的为前提，拟定剩余员工重要性以及她们在每个项目中重要性。使新手和经验丰富人员比例恰当。两者都是保证项目和公司不断成功财富。问题15:你团队重要是由新手构成，并且进度已经落后。你将做什么？答案15:需要记住一种项目很少由于在截止时间内没有完毕而被取消。项目被取消，重要是诸如缺少资金，顾客支持或不能满足业务目的。因而，要做第一件事是培训，无论在室内还是室外，在课堂或通过录像带。另一种附加办法就是让资深雇员或高档顾问充当教师。举办针对个人评估和辅导会议。协助每个员工精确评价她们各自长处和缺陷。同步明确任务，将所有必要遵守原则或准则阐述清晰。为每个员工提供从成功项目中得到模板作为指南，还要容许她们发挥自己才干。如果需要，和她们一起工作。对任何问题或完毕任务做出迅速反馈。对于较大任务，看看她们筹划，有助于拟定她们与否理解任务范畴和目的，以便理解她们与否能完毕任务。倾听员工观点，也许她们会有完毕任务对的办法和途径。然而也要防止雇员陷入挫折和士气低落困境中。问题16：你将如何和与你竞争相似职位员工相处?答案16：这是经常发生不高兴状况。雇员总是以为她们能胜任某个职位而管理层还没故意识到这一点。因而，要进行如下调查：发现员工管理能力阅读评估和状态报告当雇员变得不合伙时试图发现某些变通办法并且针对这种状况进行某些个人谈话，谈话内容涉及：弄清晰状况与员工一起分析她/她具备能使她/她得到提高资历强调在初期协作必要性和管理层是如何高度注重叠作关系问题17:在决策和工作风格方面你会给你手下多大自由？答案17：自由大小取决于每个人技能和专业水平。一种好经理是“面向成果”并且能创造一种能使团队广泛交流环境。无论如何，每个员工每周需提交项目和商业目的关于状态报告并且经理要进行审查。这有助于加强组织建设并使每个员工致力于她们自己应完毕工作。问题18：如何对待即将退休员工？答案18：即将退休员工能提供大量信息。一种人在把所有业务知识和关系网拒之门外时必要三思而后行。因而，要运用这些人能力：她们在某些特殊技能方面可以作为新手教师。明确重要工作利益，要使项目能充分运用这些技能，可以运用她们从非正规途径得到必要支持（不用通过正规，官僚途径完毕工作）问题19：对一种一贯迟到员工你会怎么办？答案19:好经理是通过成果与所花时间来评价一种员工。然而，还需要理解迟到会在公司和团队中导致什么影响。一种人经常迟到人们会感到领导在徇私并且会影响团队士气。这个人也允许以按期完毕自己任务但也许会影响到别人进度。职业特性涉及可靠性。如果别人工作进度取决于她们工作进度，那么，她们进度对于整个团队就很重要。一方面判断这些员工模式。换句话说，是偶尔还是一贯如此。另一方面，明确公司关于考勤方面政策，拟定迟到及其有关解决办法。要理解该员工工作与否与进度相符并理解与她一起工作人对她迟到反映。最后，必要与她们进行客观谈话。谈话主题涉及：公司规章 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 对团队影响对个人评价影响强调时间进度达到谅解问题20:在费用削减状况下，你将如何鼓舞士气？答案20：钱不是仅有勉励因素。人们需要理解她们与否对项目有积极贡献。因而，要强调拥有自豪感并且举办业务会议，在会上让顾客谈谈她们对项目组良好印象。同步，让顾客对她们功能和业务提出一种概括。培训是一种勉励因素。因而，状况会议可以作为一种非正式培训课程。不定期地举办关于新技术内部研讨会。如果培训课程费用太昂贵，可以租赁技术录像带。订阅杂志，有许多技术杂志是免费。必要记住是，忽视培训将使团队精神低落。这样会影响产品质量和数量。问题21:你如何雇人？答案21：一方面做一种工作所需技能描述。如果你不理解当前需求就很难雇到适当人。接下来要理解团队成员个性。列出团队当前缺少技能或工作风格。与人力资源部门讨论所有这些状况，涉及调动既有员工。当候选人到来，针对既有工作进行面试，同步还要理解她与否具备新岗位所需技能。问题22:你将如何解决团队中个人冲突？答案22：辨别出人不同个性。分别向员工表述每种风格价值。当与冲突双方讨论试图分析申诉或冲突因素时应持有客观态度。问题23：你将如何监控/管理顾问？答案23：顾问也是人，也需要得到尊重。她们还需要明确目的和任务。坚持做工作周报，将工作时间和工作完毕状况联系起来。问题24:你将如何管理外援？答案24：和管理顾问办法相似。但是，她们也许有一种经理来负责外包合伙。一方面要和这个经理一起组织寻常会议。坚持做工作周报和可交付产品拷贝。问题25：你将如何同一种似乎总是不能准时完毕工作员工一起工作？答案25:直到找到问题因素时，问题才干解决。因素不一定是分析问题或解决问题能力差。也许是一种管理方面问题。该员工也许没有得到恰当培训，她工作也许超过了她能力范畴。此外一种也许是这个人有太多事情要做并且这些事情都是最重要或者她不清晰交付日期。如果不是上述因素，要注意观测，找出因素所在。例如当所有人遇到问题时，都会找这个人。那么，这个人工作经常会被无多次地打断。沟通技巧问题26：你将如何使顾客参加和理解项目每个阶段？答案26：贯穿整个项目原型是得到顾客必定办法。让顾客对有形和无形利益进行研究，以做出成本效益分析。和顾客一起开发测试数据，测试大纲和验收原则。e-mail里程碑状态报告和更新/修改项目筹划。在项目进行阶段性检查时同步对可交付产品进行检查。问题27：你将如何发现和解决内部和外部问题？答案27:从所有也许资源获取实情并客观地记录下来。然后在有关方参加下，尽量自己解决问题。如果这种办法无效，按照组织管理构造提出问题并参照也许解决办法。问题28:你将如何得到供应商一贯支持？答案28:虽然供应商是在管理范畴之外，但也可以将她们包括进来，如果她们：得到尊重理解业务目的预先购买将供应作为筹划输入，这样会对她们产生影响参加设计因而，在项目初期阶段就应当考虑供应商管理。保证她们理解业务目的和工作利益。问题29:如何解决“与否能破除某些规矩”现象？答案29：单纯为了技术而采用某种技术是不能说服顾客或领导。任何人都也许抵制那些会变化现状变化。然而，如果将技术与商业利润联系起来，顾客会支持你建议。问题30:你如何应对不同商业顾客，如果她：a）回绝确认需求b）经常变化主意c）不肯花时间d）坚持不现实截止日期答案30：无论客户有多难应付，都应当记住正由于她们咱们才有工作做。她们是客户。必要以高度职业精神，完全尊重她们。由于她们不能理解咱们工作正如咱们不能完全理解她们那样，沟通变得比较复杂。因而，咱们要花时间作规划并解释其中包括内容。顾客需要感到她们没有挥霍时间，正在获得成果，并且她们意图被较好地理解。制作原型是一种有用工具。它提供了一幅顾客能理解、灵活图画。此外，对工作风格理解也很重要。回绝承认或不断地变化想法也许源于对问题缺少理解，或是对将来紧张。顾客往往不乐意花时间与IT人员交谈并以为这样做是挥霍时间，由于IT人员过度关注她们自己任务。应当对过去交付产品历史进行检查。如果顾客来了多次但并未发看到有价值输出，她们将回绝花更多时间。在这种状况下，你应当做你擅长商业领域项目以期得到顾客尊重。召开一种历时一小时（并且要限定在该时间范畴内）需求讨论会来讨论特殊问题。会议结束时应让顾客懂得下一步该怎么做（并要获得共识）。顾客观点被记录在“会谈纪要”上。这些会让顾客感到她们意见已被听取并且容许她们更改错误。一种项目被取消往往是由于没有经济合理地达到顾客业务规定。如果在项目整个过程中，始终保持与顾客有效沟通，她们将看到她们规定正在逐渐达到。项目很少由于延期而被取消。要注意范畴变更。在原有截止日期上增长额外任务，将会产生不现实截止日期。问题31:在一种不编程，就以为你没在工作环境中，你如何开展工作？答案31:如果顾客以为你理解了她们业务目的，她们就但愿早些开始编程。以一种她们可以理解形式制作需求文档，提供一种开放沟通方式，并让她们懂得你理解什么，你正在做什么。通过项目筹划，状态报告和原型同样可以表白项目进展。通过让顾客审查需求，原型和状态报告形式，让顾客参加项目。办法论知识问题32:生命周期是什么，它作用是什么？答案32：一种开发或维护生命周期是描述一种特定项目开始，中间环节和完毕办法。一种生命周期包括了完毕特定目的所有环节，任务和/或活动。每个活动也许有一种特定办法。例如，制作数据模型也许会按照JamesMartins建模办法。对象建模也许会采用IvanJacobson办法。生命周期通过运用所有办法来完毕业务目的。问题33:描述你项目筹划中应涉及阶段、活动和可交付产品。答案33:项目筹划中应涉及如下阶段（不是以瀑布/线性顺序）：项目管理:典型活动：诸多人忘掉加入诸如开发和维护项目筹划，状态会议和报告，评估资料收集和报告，制作演示资料和向上级和顾客进行演示等诸如此类需要花时间，内部项目管理活动。典型交付：项目筹划，状态报告，评估报告（例如：有多少个功能点）需求分析：典型活动：范畴定义，成本利润初步分析，建议。典型交付：范畴文档，物理和逻辑分析，实体关系图，成本利润分析，商业规则声明，任务定义和概要阐明。设计：典型活动：建立开发和测试环境，制作逻辑模型，技术系统设计，执行筹划。典型交付：逻辑数据模型，事件模型，对象模型，网络模型，物理设计，适合开发环境规格阐明，通过修改规格阐明 书 关于书的成语关于读书的排比句社区图书漂流公约怎么写关于读书的小报汉书pdf ，测试筹划，流程图。开发：典型活动：编码，单元测试和制作顾客文档。典型交付：测试阐明书，过程手册，程序。测试：典型活动：软、硬件测试，线性测试，系统测试，集成测试，回归测试和平行测试。典型交付：测试成果，问题报告和跟踪纪录。实行和支持：典型活动：第一阶段成果打包；培训。典型交付：问题报告过程。检查：典型活动：交付后三到半年对目的成本，开发工作，可见/不可见收益进行检查。典型交付：实行 总结 初级经济法重点总结下载党员个人总结TXt高中句型全总结.doc高中句型全总结.doc理论力学知识点总结pdf 报告。问题34:制作原型应当在项目生命周期那个阶段?答案34：贯穿整个项目。眼见为实。由于它是验证功能，业务规则，顾客需求数据和测试一种好工具。值得注意是，原型不会成为粗制滥造产品。原型需要较好地维护。原型应能在过程和数据不完全状况下，显示各个窗口和窗口间导航关系。问题35:在项目生命周期中，基于客户端/服务器端开发与基于大型机开发区别是什么？答案35:基于客户端/服务器端开发项目需要额外任务编制各某些筹划。各某些筹划中必要涉及对事件，数据和网络位置检查。必要依照顾客规定决定服务器/客户端分布。在服务器/客户端环境中，要运用外观建模技术和制作图形界面原型相结合和办法。问题36：在一种维护项目中如何管理和保证质量？答案36:维护自身就具有负面意义。许多公司以为维护工作是不好，第二位。费钱，并且是对既有应用不断修改。必要懂得维护也有它生命周期。因而，应建立一种环绕维护活动控制和质量工作筹划。新开发筹划涉及交付产品和每个任务分派时间。项目筹划应考虑到需求变更状况。这样可以使项目经理和顾客看到变更对项目进度影响。维护阶段/活动有：变更拟定（与否会导致产品问题，与否增长了新功能，或技术平台变更）正式记录变更，变更确认并初步预计变更大小，对既有变更进行优先级排序，变更分析，对变更进行编程，对变更和变更对系统产生影响进行系统/回归测试，顾客确认变更，产品递交，生产。问题37：面向对象开发与老式开发办法在管理技术上有什么不同?答案37:面向对象项目团队人员较少，团队成员不需要有太多创意。重要是技术和个人角色。每个成员需在项目不同阶段承担不同角色。因而，每个成员必要理解她们自己优缺陷。环绕一种或各种人员角色有：设计师（系统整体构造）抽象工程师（类和类族）应用工程师（完毕和组装类和类之间消息）由于老式开发办法，个人角色是不能互换。软件开发是个人努力成果。虽然是由最先进，最聪颖人构成团队，如果她们不能为共同目的而工作，那么就是最简朴项目也不能成功完毕。问题38:你如何在解决雇员关系，项目管理，文本工作之间分派时间？答案38:人是最宝贵财富，因而需要耗费最多时间。然而，项目经理必要关注事物顺序应当是：商业目的，公司目的，项目，团队，个人，技术和办法变化问题39:什么是pM-CMM?答案39：人员管理能力成熟度模型。pM-CMM和CMM都是卡内基.梅隆大学软件工程研究所开发概念模型。pM提供了人力资源管理组织办法。五个层次是：随意：人员管理没有连贯性，可重复：组织在人员管理方面有某些政策方针，明确：将人员管理与业务特点相结合，可度量：对人员管理可进行目的量化，优化：有组织地致力于不断地提高人员管理水平。小结一种成功团队是指由不同技能、才华、工作风格和知识成员构成士气高涨团队。项目经理职责就是将这些人构成团队并勉励她们。本文通过复习普通性概念、术语和面试中经常会问到问题，为面试做准备。你可以依照你关于如何成为一种好项目经理知识和经验，对答案进行整顿。不论怎么回答，尽量给你所应聘组织留下印象。应以一种积极态度面对。应侧重于人员管理，同步尚有一种良好技术背景。应具备应有常识、自信、倾听和作决定能力。此外可以问面试官问题：虽然你通过面试，得到了这个职位，你还需要信息进行估价，这时是你好机会。如果这将是项目经理第一种工作任务，这特别是核心。你需要明白你工作环境。因而，你可以问下列问题：公司优先权是什么？本项目执行资助者是谁？公司使用开发原理体系是什么？本项目最后期限是什么？有量度项目成功办法吗？你新经理将如何保持项目信息灵通？你新经理管理哲学和风格是什么？项目上人们技能水平是什么？你将管理项目范畴被充分地定义吗？技术环境已经选好了吗？