信息咨询业务流程

null 信息咨询的业务流程 信息咨询的业务流程广义的信息咨询领域广义的信息咨询领域咨询工作流程咨询工作流程项目介入项目启动调查分析制定方案项目实施事件及产品： 初步接触：MAN（Money Authority Need），展示公司实力。 需求分析：初步的资料收集和分析，了解客户的真实需求。 项目规划：确定项目框架和目标，向客户提交项目建议书。 商务谈判：双方就建议书内容进一步商讨，签定项目 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 。 客户是如何知道咨询公司的？客户是如何知道咨询公司的？样本工程 专题研讨会，行业发展峰会，报告会 培训课程班 报刊上的文章（论文） 自办刊物（麦肯锡季刊、佐佑的《人为本》）客户对咨询公司选择的主要考虑因素 （资料来源：KPMG和MOPI）客户对咨询公司选择的主要考虑因素 （资料来源：KPMG和MOPI）理解客户需求 咨询顾问的资历 相关领域的专业化 对客户所在行业的 经验 班主任工作经验交流宣传工作经验交流材料优秀班主任经验交流小学课改经验典型材料房地产总经理管理经验 创造性技能 咨询收费水平 同客户合作的历史咨询企业的客户发现咨询企业的客户发现 近年来，随着咨询市场竞争的加剧，客户主动的方式也有所改变。 一些咨询企业开始主动与客户（或潜在客户）联系，特别是对哪些行业领先或有较大影响力的客户，咨询企业往往会主动上门，其目的不仅在于某一笔订单，而是希望建立长期的合作关系。 更为常见的情况是，咨询企业要“独具慧眼”地发现客户，并尽快与客户方的关键人物接洽。 有人将咨询企业的这一客户发现过程，形象地称之为“MAN”：Money Authority Need “MAN”Money Authority Need “MAN” Money：在大多数情况下，咨询是一项“锦上添花”的工作。最好选择哪些经营状况或财务状况良好的客户，因为他们愿意为咨询付钱，也能付得起钱。 Authority：如果条件许可，直接与客户方的高层人物接洽。因为，只有他们才有权决定是否与你签订《委托咨询意向书》。 Need：客户之所以成为客户，是因为他们存在问题，并希望咨询顾问帮助其解决问题。客户的需求正是咨询的意义所在。咨询工作流程咨询工作流程项目介入项目启动调查分析制定方案项目实施事件及产品： 初步接触：MAN（Money Authority Need），展示公司实力。 需求分析：初步的资料收集和分析，了解客户的真实需求。 项目规划：确定项目框架和目标，向客户提交项目建议书。 商务谈判：双方就建议书内容进一步商讨，签定项目合同。 客户的真实想法是什么？客户的真实想法是什么？囿于专业知识和技能的限制，客户无法准确而清晰地表达自己的想法。 客户完全明白自己想要做什么，只是需要假借咨询顾问之手去完成。 　（做客户的——眼、脑、嘴、手） 客户有更深层的目的。展开相关的前期调查展开相关的前期调查 与客户达成初步咨询意向后，咨询顾问要进行必要的调研和资料收集工作，了解客户的历史资料、相关的专业或行业信息、以及影响客户决策的因素等多方面信息，并对咨询问题做出初步分析和判断。 咨询工作流程咨询工作流程项目介入项目启动调查分析制定方案项目实施事件及产品： 初步接触：MAN（Money Authority Need），展示公司实力。 需求分析：初步的资料收集和分析，了解客户的真实需求。 项目规划：确定项目框架和目标，向客户提交项目建议书。 商务谈判：双方就建议书内容进一步商讨，签定项目合同。 提出咨询项目建议书提出咨询项目建议书 项目建议书的功能可概括为：说服或支持客户进行该项目； 说明 关于失联党员情况说明岗位说明总经理岗位说明书会计岗位说明书行政主管岗位说明书 咨询企业将如何完成任务；使客户相信咨询企业有能力完成任务，并且也应该由它来完成任务；说明完成任务的期限和涉及的费用。 项目建议书是咨询过程中形成的第一份重要文件，除了向客户传递咨询顾问对咨询问题的看法、解决思路（方案）等信息；在很多情况下，它还用作咨询项目的投标书。典型项目建议书的结构典型项目建议书的结构封面 封面包括项目建议书的名称、客户和咨询公司名称及联系方式等。一份精致而有吸引力的项目建议书应该是从封面就能吸引住人的目光，因此项目建议书的封面大多使用比较朴素和精美的纸张。 目录 项目建议书的目录可以使读者非常方便地找到他所关心的话题。 摘要 对于非常繁忙的高层来说，摘要是可以使他们迅速了解目前存在的问题和解决这些问题的思路。典型项目建议书的结构典型项目建议书的结构正文 项目开展的背景情况 客户目前基本情况的介绍 客户急需解决的关键问题 咨询顾问项目开展方法（最终目标、具体工作任务、阶段划分、项目时间安排） 项目小组成员 咨询顾问方面技能、资历、项目经验等 客户方面参与人员的经验和资历 咨询顾问公司资历简介、相关实施案例介绍等 专业服务收费及项目支出咨询的流程咨询的流程项目介入项目启动调查分析制定方案项目实施事件及产品： 初步接触：MAN（Money Authority Need），展示公司实力。 需求分析：初步的资料收集和分析，了解客户的真实需求。 项目规划：确定项目框架和目标，向客户提交项目建议书。 商务谈判：双方就建议书内容进一步商讨，签定项目合同。 咨询服务合同包含的基本内容咨询服务合同包含的基本内容合同双方的名称 委托任务范围 合同应明确列出咨询服务内容、工作方法说明、开始日期、时间表、工作量等。 工作成果和报告 合同中应明确列出此次咨询服务的成果和项目目标，在不同阶段对项目进行评估和验收和依据。 资源保证 合同中应明确规定咨询公司对此次项目投入的资源情况，如资深专家在本项目中的时间保证，项目人员的保证；另一方面要列出客户必须提供的保证，主要包括专职项目小组人员保证、为项目提供的软硬件环境支持。咨询服务合同包含的基本内容咨询服务合同包含的基本内容费用和开销 合同中应该列出项目所产生的各种经费的来源，如何支付等，在项目中产生的办公费用、旅行费用、通讯费用等。 支付和付款办法 合同应列出项目的标的金额以及付费办法。 保密责任 该条款主要用以处理双方在咨询服务过程中对各自信息的保密责任，以及由此而引发的利益冲突、责任界定等。 版权问题 主要规定合同双方对咨询公司提交的各种文档的版权归属问题咨询服务合同包含的基本内容咨询服务合同包含的基本内容项目分包与转让 主要针对大型的咨询服务项目，在一家公司难以独立承担的情况下，进行业务外包的相关规定。 合同变更、终止与修订 这条款对咨询公司和客户都非常重要。客户单位在项目进行一段时间后，如果对咨询公司的服务水平不满意，可以提出终止合同；而当客户方面发生重大变故时，咨询公司也有权终止项目的实施。一般终止合同需提前一周通知对方。 仲裁 规定当双方出现争端时，对争端的处理和程序。 签署与日期咨询报价咨询报价按人员收费 成本定价法：单位价格=成本+预期利润率 差旅费和食宿费可以单独计算，实报实销，也可打包在总费用中，一般按顾问投入的10%-15%计算。咨询报价咨询报价按项目收费 基于业绩的收费 优点：收益共享，风险均担 难点： 很难建立一个满意的评价基础； 咨询的有效性不仅依赖于咨询顾问的操作，而且与客户的实施密切相关； 咨询项目为客户带来利益的时间可能很长，咨询公司在得到咨询费之前需要等待很长一段时间； 客户经营运作中的一些变化，可能并非来自咨询项目以成果为导向的咨询收费模式 ——埃森哲（前安盛）公司与奥尼尔钢铁公司的合作以成果为导向的咨询收费模式 ——埃森哲（前安盛）公司与奥尼尔钢铁公司的合作若安盛咨询公司未能裁减任何职位，则将缴纳55万美元的罚金； 职位裁减达到100个时，它将盈亏平衡； 职位裁减到150-174个，它的奖金将是18.4万美元； 职位裁减到175-199个，它的奖金将是25.7万美元； 职位裁减到200-224个，它的奖金将是33.4万美元； 职位裁减到225-249个，它的奖金将是40.9万美元； 职位裁减到250-274个，它的奖金将是48.4万美元； 职位裁减到275-299个，它的奖金将是55.9万美元； 职位裁减到300-324个，它的奖金将是63.4万美元； 职位裁减到352个以上时，它的奖金将是70.9万美元；咨询工作流程咨询工作流程项目介入项目启动调查分析制定方案项目实施成立项目领导小组，确定双方主要项目负责人，确定需要外骋的专家、高级顾问和内部顾问人选。 确定项目 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 和详细目标，结构细化，时间进度，人员要求和其它后勤准备。 准备项目开展所需的资料、表格。 确定联合工作组人选，明确具体分工和职责，拟定具体 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 和时间进度，并根据需要对联合工作组成员进行培训。咨询项目的组织机构和职责分配 咨询项目的组织机构和职责分配 项目指导委员会由客户方高层管理人员构成，职责是推动项目；考核项目总体方案；参加重要会议；支持项目工作组的工作；推动方案和建议的实施。 项目领导小组由咨询公司董事、项目经理、客户方的项目负责人组成，职责推动项目；监督项目执行情况；负责领导项目实施；确定项目方法；协助收集有关信息；确保分析和建议的质量。 项目工作组由咨询专家和客户方相关人员组成，主要工作是项目的具体实施，包括收集数据、进行分析；交流文件；提出建议和实施方案；完成咨询顾问向客户的知识转移； 外聘专家组包括行业专家、职能专家、信息研究专家、业务沟通专业人员，提供相关的行业经验、技术和职能支持提供行业知识和相关技术支持；协助咨询公司与客户开展沟通；咨询项目管理的一般流程咨询项目管理的一般流程计划 组织结构 谁去做 何时开始 何时结束任务分解 按任务执行阶段划分 按专业分解执行 组织人力和资源 发现和克服限制条件 质量控制检查和改进 检测 分析存在的问题 （时间质量任务目标） 修正项目结束 文档整理 验收标准 问题修正支持和培训 培训 讨论 调研范围管理——工作分析结构（WBS）范围管理——工作分析结构（WBS）项目xx1x2x3x12x13x11x121x32x33x31x321x21x211层１层４层３层2WBS ( Work Breakdown Structure )树型结构图咨询项目的进度管理咨询项目的进度管理咨询操作规范化示例1 ——项目工作计划规范咨询操作规范化示例1 ——项目工作计划规范一、目的 　保障咨询工作有序进行，便于项目管理，使项目相关成员了解项目进行情况，计划表是项目经理对咨询人员进行考核的参照依据 二、适用范围 　公司项目组 三、规范内容 　计划时间安排 　工作分工 　项目总体工作计划 　项目阶段工作计划 　周工作计划咨询操作规范化示例2咨询操作规范化示例2项目总体工作计划表 1.基本信息2.时间表咨询操作规范化示例2咨询操作规范化示例23.项目参与人员null4.项目组联系方式5.客户联系方式6.项目组成员分工咨询操作规范化示例3—项目阶段工作计划表咨询操作规范化示例3—项目阶段工作计划表1.基本信息2.工作安排表3.客户主要联系方式咨询操作规范化示例4—项目周工作计划表咨询操作规范化示例4—项目周工作计划表1.基本信息2.工作安排表3.本周工作注意事项咨询操作规范化示例5 ——项目运作工作规范咨询操作规范化示例5 ——项目运作工作规范一、目的 　为规范项目运作期间项目小组成员行为、项目组日常运作，保证公司项目运作顺利进行，特制定本工作规范。 二、适用范围 　公司项目组 三、规范内容 项目组各岗位工作职责 　包括：高级项目经理、项目经理、咨询顾问、项目助理 行为规范 　包括：礼仪规范、语言规范、工作纪律、作息时间、项目研讨会工作要求、客户交往注意事项、项目保密要求。咨询操作规范化示例6 ——公司内部访谈记划表咨询操作规范化示例6 ——公司内部访谈记划表咨询操作规范化示例7 ——公司外部访谈记划表示例8——项目访谈工作规范示例8——项目访谈工作规范一、目的 　规范项目访谈提纲准备、行为规范、提高访谈质量，为项目运作正常进行奠定基础。 二、适用范围 　公司项目组 三、规范内容 访谈办公用品准备 　使用公司统一文具（笔、笔记本、包）。 　带名片，递名片时要双手将名片倒拿／正面朝上递给对方。要主动递名片，不论对方是何等级别人员。 访谈提纲null访谈日程安排 访谈过程 访谈记录 访谈记录整理 访谈总结 访谈技巧 注意事项 　客户的直觉往往都是对的 　客户的观点往往都是片面的 保密原则 　平时开玩笑时不要引用访谈信息，以防隔墙有耳咨询操作规范化示例9咨询操作规范化示例9咨询师背景介绍 xxx，男，毕业于xx大学，曾在国内某大型企业营销部门担任管理工作，有丰富的市场研究、市场策划、市场推广工作经验，成功策划过......咨询操作规范化示例10咨询操作规范化示例10客户联系人名单 项目名称：__________咨询操作规范化示例11——资料目录咨询操作规范化示例11——资料目录咨询操作规范化示例12——访谈记录咨询操作规范化示例13 ——ＷＯＲＤ版咨询报告撰写规范咨询操作规范化示例13 ——ＷＯＲＤ版咨询报告撰写规范　为确保公司各类咨询报告文本格式的统一规范，特就咨询报告WORD文本的书写规定、打印要求等方面提出要求。 一、书写规定 封面 　封面包括客户全称、主标题和落款，落款一律为“xx咨询公司（换行）xxxx年xx月xx日”。日期用中文小写，如“二００二年十二月八日” 二、打印要求 用纸及打印规格 　报告纸张规格为Ａ4（210X297），版心大小为146X240（即上下页边距28.5mm，左右页边距32mm ），每页34行，每行34字。咨询项目培训咨询项目培训项目介入项目启动调查分析制定方案项目实施咨询顾问客户项目成员知识转移能力培养企业可持续发展某公司BPR咨询项目的培训内容某公司BPR咨询项目的培训内容咨询工作流程咨询工作流程信息收集：通过调查、访谈、检索等收集所需信息。 信息分析：整理分析调查资料，对问题分类。 问题诊断：利用分析工具对问题进行诊断分析，提交诊断报告 （水桶效应、鸟笼效应、青蛙效应、螃蟹效应、牺牲决策......等等） 项目介入项目启动调查分析制定方案项目实施埃森哲咨询顾问与客户的沟通埃森哲咨询顾问与客户的沟通每周开一次进度报告会，向企业管理层汇报各子项目的进展情况，并协调咨询项目的大问题； 开展与企业高级、中级管理层不定期的研讨会，请行业专家向客户宣传国内外企业所在行业的先进思想和实践，或在关键成果发布之前再次与管理层交流以取得认可和接受； 每月参加企业内部的业务会议，了解业务的最新发展和动态； 每季度发８版的信息简报，向企业所有员工宣传合作项目，介绍项目理念和思想设计、介绍项目成员、进展和成果，以鼓励所有员工对项目的关注和投入； 各子项目小组每周召开项目进度会，按需召开问题协调会，与关键客户一起总结进展并解决关键问题。咨询工作流程咨询工作流程在诊断报告的基础上设计初步方案 在充分征求意见的基础上，对方案做补充和调整 提出最终咨询报告，协助客户制定实施计划项目介入项目启动调查分析制定方案项目实施咨询报告的一般结构咨询报告的一般结构开篇作执行小结 突出陈述初步的问题和推荐建议，不要超过两页。 大致描述最初的参考术语和条款 有助于后续内容的传递和表达 总结所收集的数据 证明所收集的数据是客观的，并且已经得到认真的分析 陈述研究结果 解释对收集到的信息的判断和评价（注意敏感资料的引用） 清晰陈述推荐建议 展示实施建议所带来的利益，同时指出如果没得到实施或完整实施所带来的风险 证明建议变革所产生的意义和影响 结尾列出附录 对使用方法的解释，数字或图表形式的支撑材料咨询工作流程咨询工作流程人员培训 实施支持及信息反馈 实施效果评估 关注持续改善，持续改善建议书 新项目建议 （这一阶段关注的主要问题：咨询顾问的阶段定位、风险控制）项目介入项目启动调查分析制定方案项目实施项目实施阶段咨询顾问的定位项目实施阶段咨询顾问的定位在咨询方案的形成过程中，咨询顾问花费了90%的时间去研究问题（what），而只花费10%的时间去研究方式（how）。而阻碍实施过程的障碍恰恰是90%的方式（如何做），10%的问题（做什么）。 在咨询过程中咨询顾问的三种角色——专家、助手、合作者，角色的不同会影响客户在实施过程中对顾问的期望。尤其是对专家角色的顾问，客户总是期望能从他们那得到强大的指导。 在实施过程是咨询顾问的角色定位： 顾问是协助客户解决问题 顾问是代替客户解决问题 （麦肯锡—埃森哲—科尔尼，思想驱动—问题驱动）项目实施阶段咨询顾问的定位项目实施阶段咨询顾问的定位顾问 一个实施过程的顾问必须提供建议和指导。不过建议的焦点是how ，而不是what 教育者 实施过程咨询顾问必须能够将自己的技能传输给组织中的其他人，从而使他们能够提高实施过程的质量。 教练 教练的角色同教育者不一样，他包含了针对个人的指导，以及对进程的监控。 领导者 咨询顾问往往有必要扮演领导者，与控制者不同的是，领导角色更多地是鼓舞和激励。咨询项目所面临的障碍咨询项目所面临的障碍在项目成功率方面，16％的咨询项目实现其目标，50％的项目需要补救，34％的项目彻底失败。 在执行费用上，17％的咨询项目严重超支，38％的项目有一定超支，27％的项目完全按预算执行，12％的咨询项目有一定节余，6％有大量节余。 在进度方面，严重拖期的咨询项目占35％，一定程度拖期的项目占34％，按时完成的占22％，一定程度提前的项目占8％，大量提前的项目占1％咨询项目所面临的障碍咨询项目所面临的障碍对变革的抵制 现有体制的限制 缺少管理人员的一致认可 缺少高层管理人员的支持 不现实的期望 缺少跨部门的项目小组 不适当的团队技巧 技术相关人员参与太迟null风险列表 期望值风险 财务风险 技术风险 人员风险 合同风险 供应链风险 法律风险风险来源 WBS 合同 市场因素 经验教训 公司目标 其它项目 进度 评审报告风险识别风险评估风险应对风险监控显著改变项目的实施范围显著改变项目的实施范围风险程度：中 后 果： 由于需要额外的时间来研究范围变更的后果，因而可能使项目延期。 风险防范： 分阶段进行项目的实施，每一阶段都制定切实可行的目标和时间要求； 项目开始前双方同意有关范围目标和实施方法的一般原则，尽量不变更； 正式提交变更请求前认真考虑时间、成本和产出的三角制约关系； 按照范围变更的优先级别做不同的处理。 早期预防措施： 在项目开始前仔细研究项目的范围和目标客户方面的主要项目人员不能到位客户方面的主要项目人员不能到位风险程度：高 后果：影响项目的启动，无法提供准备和实际的业务需求 风险防范： 客户方面成立稳定的、全职的项目实施小组； 尽早提出和确定项目实施计划，以便客户方面及时安排主要实施人员的工作。 早期预防措施：合理安排工作计划，留有一定余地。