null《管理学导论》《管理学导论》第五讲 组织变革与组织文化
复旦大学管理学院
芮明杰教授一 组织变革基本内容一 组织变革基本内容组织变革的动力：技术/经济/竞争
组织变革的内容：结构/人员/环境
变革过程：解冻—改变—再冻结
变革阻力：个体阻力/组织阻力
变革方式：自发自觉的变革/上层推动的变革
变革推进：旧的既得利益是确定的，变革带来的潜在收益可能非常大，但是它的受益者是不确定的。在这种情况下，维护旧利益格局的力量就要比追求新体制的力量强。
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组织变革的必要性和影响因素
组织变革是为了更好适应组织内外条件的变化。
诱发组织变革的需要并决定组织变革目标方向和内容的主要因素有：
1）战略：
在两个层次上影响组织结构，
一是不同的战略要求开展不同的业务和管理活动，由此影响到管理职务和部门
设计
领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计
；
二是战略重点的改变会引起组织业务活动重心的转移和核心职能的改变，从而要求组织变革；null
2）环境：
是导致组织结构变革的一个主要影响力量。
因为任何组织都或多或少是个开放的系统，适应新的环境条件要求，
目前许多企业的管理者开始朝着弹性化或有机化的方向改组其组织；
3）技术：
技术以及技术设备的水平，
不仅影响组织活动的效果和效率，
而且会对组织的职务设置与部门划分、部门间的关系，以及组织结构的形式和总体特征有相当程度的影响。null 组织变革的过程：
成功而有效的组织变革，需要经历解冻、改革、冻结三个有机结合的过程。
1）解冻：
是实施变革的前奏。
1、该阶段主要任务是发现组织变革的动力，营造危机感，塑造出改革乃是大势所趋的气氛，
2、采取措施克服变革阻力；
3、同时具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革的目标和方向，以形成待实施的比较完善的组织变革
方案
气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载
。null2）改革：
1、任务是按照所拟定的变革方案的要求开展具体组织变革运动或行动，使组织从现有模式向目标模式转变。
2、改革分为试验和推广两个步骤。
3）冻结：
采取措施保证新的行为方式和组织形态能够不断得到强化和巩固。
这就是冻结或重新冻结阶段，缺乏这一阶段，变革的成果有可能退化消失。管理变革的阻力——个体阻力管理变革的阻力——个体阻力管理变革的阻力——组织阻力管理变革的阻力——组织阻力管理变革阻力：综述管理变革阻力：综述管理
变革的阻力心理上的障碍留恋既得利益对革新者怀有成见对不确定性的恐惧惯性与保守倾向null1、心理上的障碍：
懒的心理：多一事不如少一事，不改不变最省事；
稳的心理：担心出乱子，失去职位；
怕的心理：怕失败，怕受指责；
等的心理：等红头文件，等别人的经验。
2、威胁到既得地位、权力、利益。
中高层管理者比一般员工更容易产生抵制情绪；
老员工比新员工更反对
制度
关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载
变革。
3、对发动制度变革的人怀有成见
4、对未来不确定的东西的恐惧：不适应工作条件；害怕完不成指标；组织的保守倾向组织的保守倾向 对组织的寿命周期研究认为，所有的组织除非它处于快速增长或内部动荡时期，否则其年龄越长或越成熟，它就变的越保守，主要表现在：组织中形成了许多规则、惯例；创业激情消退。 组织文化问题 组织文化问题企业文化的层次与表现形式
企业并购中的多元文化整合二 变革时代的理念要求 二 变革时代的理念要求 企业衰退的征兆—现实中一些错误观念
变革时代需要什么样的理念？企业衰退的征兆——不良观念的缩影企业衰退的征兆——不良观念的缩影美国AT&T前任总裁在《企业成长的哲学》中指出，大企业的衰退并非没有预兆，这种预兆经常表现为以下7个明显的信号。
固守陈旧的作业方法，总认为旧的方法最好而不愿意革新；
没有设定新的企业目标，决策带有很大的盲目性；
反省思考能力逐渐减退，整日纠缠于外部事务；
制度主义过于根深蒂固，无法用宽松而有弹性的制度来适应日益变化的环境；
进取的积极性逐渐消失，使得无数千载难逢的机会从眼前溜走；
新人被老人的经验所束缚，新来的年轻人尽管敢闯能干，但却得不到升迁的机会，因为职位都被“有经验的”人占据了；
无法宽容批评，缺乏虚心接受不同意见的胸怀。
管理者的不当表现管理者的不当表现为了保护自己——不提没把握问题；
为了维护团队——不提分歧性问题；
为不使人难堪——不提质疑性问题；
为使大家接受——只作折中性结论。基本观念要求基本观念要求市场观念
竞争观念
服务观念
风险观念
成本观念
危机观念
创新观念
效益观念
三 奠定企业发展的新理念 三 奠定企业发展的新理念 用人理念
创新理念
管理理念
质量理念用人理念——健全机制用人理念——健全机制形成充满生机与活力的觅才、引才、育才、用才、留才的动态机制与环境。
用人上不搞平衡，分配上不搞平均。
员工能进能出，干部能上能下，收入能高能低。
信息不对称，海尔赛马不相马。
机会均等，能力为本，收入差距拉开。用人理念——留人留心用人理念——留人留心事业留人，感情留人，待遇留人。
只有满意的员工，才有满意的顾客，才有满意的质量。用人理念——用人所长用人理念——用人所长“世界上本没有垃圾，只是放错了地方而已。”
在动态变化环境中，战略资源配置的关键在人才配置，核心是用人所长、容人所短，充分发挥人的潜能。
时刻检讨，防止“归罪于外”。在激励问题上，只有手段使用的错误，没有员工行为的错误。人们总是会去做受到奖励的行为，而不管这种奖励是战略决策者有意或无意之中施加的。用人理念——真心关怀用人理念——真心关怀关心员工的发展。
关心员工出于真心而非功利目的。
从根本上解决问题，给员工实实在在而不是虚幻的好处。创新理念创新理念改革历来都是自下而上的。处于实践第一线的个人或组织突破先行的制度进行创新，如果取得了成功，“上面”则会对此进行认可，使其合法化，并加以推广。
创新的风险：做好了不奖励，做错了要处罚。
营造创新的氛围：刚刚让人提出建议，马上就对其横加指责，这不可能让人真正关注改进。宽容失败，鼓励建设性的错误
管理理念管理理念带着方案而不是问题去请示领导
形成内部顾客关系
消除以自我为中心
加强部门、人员之间的沟通与合作质量观念质量观念质量：企业产品的生命线
质量与品牌
鼓励刨根问底的质量精神null 理念系统产生以后，应如何贯彻？
仪式活动
环境熏陶
公众形象塑造
过程渗透
机制引导（行为定型）
组织学习（交流升华）
null 思考题
1.组织变革的影响因素有哪些?
2.组织变革的过程有哪几个步骤?
3.变革时代需要什么样的理念?
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