绩效管理-业绩不断提升的闭环(ppt 65)

nullnull绩效管理 ——业绩不断提升的闭环 中国人民大学劳动人事学院 付亚和 第一部分 管理绩效 —— 管理人员的首要职责 第一部分 管理绩效 —— 管理人员的首要职责 一、是什么在困扰我们一、是什么在困扰我们*为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？ *为何我们抱怨问题而不去解决问题？ *为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？ *为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更多承担责任的行为？ *为什么他们总是犯同样的错误？ *为什么他们不去思考如何把工作做好？ *为什么我们不能完成更多的工作结果？ *为什么没有人为解决问题出主意？ *为什么嘴上说做而实际并不兑现？ *为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作？ 二、我们期望什么二、我们期望什么*如果人们真正努力工作提高业绩； *如果我们不是抱怨问题而是积极解决； *如果管理者真正关心下属的培养； *如果管理者能够与下属坦诚对话； *如果员工对自己的提高负起责任； *如果员工能够获得的信息了解自己的强项与不足…… 如果我们能够解决这些问题的话：？？？？三、是哪里出现了问题三、是哪里出现了问题*为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？ 能力和绩效不相关，我们浪费了组织的资源，使人丧失了工作的意义和存在的价值。 *为何我们抱怨问题而不去解决问题？ 抱怨永远解决不了问题，组织没有能力激发人们解决问题的动机。 *为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？ 管理者有能力吗；组织和制度有保障吗。三、是哪里出现了问题（续）三、是哪里出现了问题（续）*为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有 更多承担责任的行为？ 利益的引导仅仅是吸引力，组织缺乏足够的推动力。责任是一种意识，是需要培养的。 *为什么他们总是犯同样的错误？ 组织缺乏有效的纠正和有效的改善，人们才会总是犯同样的错误。 *为什么他们不去思考如何把工作做好？ 是否有这样的引导，组织有切实的手段和制度支持员工这样的思考。三、是哪里出现了问题（续）三、是哪里出现了问题（续）*为什么我们不能完成更多的工作结果？ 组织缺乏支持这样做法的保障。多一事不如少一事是组织环境下的习惯反应。 *为什么嘴上说做而实际并不兑现？ 有督导和跟踪吗，说与做之间应该如何确保流畅连接，组织在鼓励什么。 *为什么管理者不仅承担自己的工作还要承担下属的工作？ 组织鼓励培养下属吗？制度上有保障吗？管理者是直接承担下属的工作还是督导下属的工作？四、对传统考核的批判四、对传统考核的批判1、缺乏目标的导引（心理导向） 2、过程与结果（事后的惩罚） 3、警察与教练 4、对责任的逃避 5、缺乏改善提升的组织保证 6、对员工职业发展的不负责任 7、心理的负面效应而产生对考核的抵制五、绩效管理的层面五、绩效管理的层面★高层管理当局对绩效管理政策的形成和对绩效管理活动的行政支持 ★人力资源管理部门对绩效管理活动的策略支持和技术支持 ★直线管理人员对绩效管理活动的理解和日常运做因此： 组织和各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！因此： 组织和各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！第二部分 营造不断提升的闭环 目标 过程 结果第二部分 营造不断提升的闭环 目标 过程 结果一、管理控制系统一、管理控制系统1、预先（前馈）控制 *预测、可行性分析、目标、预算 *程序、规则、制度 2、指导（过程）控制 *同步控制，及时纠正偏差 3、是否控制 *对关键点的控制，决定是否继续运行 4、事后（反馈）控制管理控制系统的相互关系管理控制系统的相互关系 1、前馈控制与过程控制的关系 2、前馈控制与结果控制的关系 3、过程控制与结果的关系 4、结果与反馈控制的关系 5、反馈控制与前馈控制的关系（一）前馈控制（一）前馈控制1、目标与计划控制 对目标管理的理解 *古典管理：计划、控制和评估 *行为科学：激励与利益共同体 系统的观点 *用系统化的方法将管理的关键活动集合起来； *有意识地引导管理活动； *实现个人目标和组织目标的统一。2、职责与权限控制2、职责与权限控制 职责与权限控制属于对责任主体进行的必要控制。只有一切责任有人承担并且可以明确被追溯的时候，人们才会具有工作的主动性。 *部门职责 *岗位职责 *职责权限表3、制度控制3、制度控制 制度控制属于对例行性事务前馈控制，它是我们进行过程控制的前提条件，规定着我们做事的原则、程序、方法。 * 工作流程 财务工作流程表财务工作流程怎么写财务工作流程图财务工作流程及制度公司财务工作流程 和工艺流程 *工作 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 和作业指导书 *关键控制点的控制 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 、手段 *行为准则 *纠偏的手段与奖惩4、人员控制4、人员控制 人员控制主要是考虑员工任职资格与行为态度的可控性问题。如果工作执行人员缺乏必要的任职资格和所需的个人品格，则处于不可控状态。 *完成工作的能力 *对质量的关注意识 *绩效改善的能力 *服从意识 *正直与诚信（二）过程控制（二）过程控制1、进度控制 2、费用控制 3、质量控制 4、流程控制 5、行为控制 6、对制度不能覆盖的非例行事务控制 7、纠偏、奖惩与现场改善（三）反馈控制（三）反馈控制 反馈控制是建立在对结果评估的基础上，对前馈控制进行调整和修正所做的控制。 *目标与计划体系 *职责与权限 *工作与工艺流程 *培训 *人员变更null评估系统与控制系统的完美结合 目标制订 期望建立 连续不断的控制 连续不断的反馈 连续不断的绩效提升 前馈控制 过程控制 同步控制 反馈控制 目标执行 行为过程引导绩效考核 绩效改进二、绩效管理的关键环节二、绩效管理的关键环节1、考核要素必须选自关键职责领域 2、必须要有清楚的标准 3、必须具有可靠的衡量手段 4、必须具有可靠的信息来源 5、必须具有调整偏差的手段 6、必须公正地使用考核结果第三部分 绩效管理系统的模块研究 第三部分 绩效管理系统的模块研究 绩效模块研究绩效模块研究1、对静态职责的控制 适用条件： *日常例行性事务 *非关键职责领域 *需要强化责任的事务 *组织严令禁止的1、对静态职责的控制（续）1、对静态职责的控制（续）控制手段： 1）业务流程控制 进入 2）内部投诉控制 进入 3）不良事故控制 进入1）业务流程控制返回1）业务流程控制返回责 任 测评： 完成接受病人的程序，包括： 明确情况、测评病人需求、 填写护理病理 规划： 1、 创建病人护理指南 、2、 将病人及其家属纳入病人护理规划中、3、 创建规划，履行职责   介入行为： 1、 实施所有独立的狐狸功能，在医生的指导下实施非独立的护理功能，并将所有的护理测评、计划和介入行为文件化 2、 就病人的情况，同其他工作人员和病人的家庭成员进行沟通绩 效 标 准 在病人进入护理部1小时之内，向病人或家属介绍自己，并明确初级护士的职责 使病人或家属适应环境。在病人进入护理部时，以其紧急需要为基础所作出的临时测评和护理判断，并在护士的护理记录上反映最初的记录 在接收病人的24小时内进行测评。测评是以记录、咨询和检测资料中所包含的客观和主观资料为基础的身体检查，包括： 呼吸和内脏探条、脉搏、知觉水平、皮肤的状况和颜色、身体异常情况 在病人进入护理部24 小时内填写护理病理，作出病人护理指南  确保24小时病人护理指南是病人进入护理部24内完成的。这份指南将确定病人和家属的问题，并系统描述用来缓和或消除每个护理问题的护理计划 在最初和整个住院期间，将病人及其家属都纳入病人护理规划中，并且在病人护理指南和来自病人及其家属的口头反馈中用资料反映这一行动 在入院开始，描述由病人和家属确认的长期和短期护理目标  在保健中心的政策他程序体系范围内，并根据有关病人情况的相应资料 每天要和病人及其家属就当天的情况和目前的状况进行沟通。留出提问时间。和人事部门就其任务的口头和书面安排的最后完成期限进行沟通。通过系统化的、有关实际情况的特定报告，同接班护士就病人的资料进行沟通，并作出相应的最薪记录资料 是否达到标准如何才能达到标准是否达到标准 是 否 显著有倾向显著有倾向 A B D E2）内部投诉控制返回2）内部投诉控制返回投诉人 所在部门 投诉时间 被投诉人 所在部门投诉 主题解决时间 结果表述投诉要求投诉事由投诉人主管意见被投诉人主管意见签章： 投诉性质 重大投诉 一般投诉 重复投诉 不 立 案 签章：投诉执行描述投诉结果完成时间： 受理部门评价： 好 只能如此 不好 签章：投诉人评价满意： 可接受： 不满意： 投诉人签章： 投诉人主管签章：投诉主管签章：3）不良事故控制3）不良事故控制会计核算与财务管理不良事故管理办法   一.     目的： 为规范公司会计行为，保证会计资料真实、完整，加强经营管理和财务管理，提高经济效益，特制定本办法。 二.     定义： 会计核算与财务管理的不良事故，是指由于个人原因违反《会计法》和国家统一制定的《会计准则》制度以及 公司规定的会计行为而引起的后果。根据其影响面的大小分为A级（重大事故）；B级（一般事故）。 三.    不良事故的监督与预防： 1．  公司员工对违反本法和国家统一的会计制度规定的会计事项、会计行为、有权拒绝办理或者予以纠正。 2．  无权处理的应当以书面的形式向单位负责人或向上一级领导人报告，请求查明原因做出处理的责任和义务。 3．  各级领导必须随时对公司内的各项经济业务进行监督、控制和防范，对已发生的事故应及时提报并设法控制予以 解决。 4．  每位员工在提交工作报告中如实地反映问题，对造成事故的当事人要提出相应的处罚意见。 5．  公司总经理、各相关部门应按照《公司法》、《会计法》及公司的有关规定、定期检查各环节中存在的不良事故。 四.    不良事故的查处程序及处罚规定： 1．举报或寻查知有不良事故→由人事部门纪录并转相关部门查实→查实后填表上报（包含处罚意见）→由部门主管审 核认定→转人事部根据处罚规定进行绩效考评。 ２．季度内Ａ级事故发生一次；Ｂ级事故发生三次以上，扣除当事人当季绩效奖金；若及时查办上报并采取了补救措 施，则记录在册并在季度绩效考评时适当扣分；若没有及时上报造成事态严重的，则当季业务管理评分记为零分。 2、对动态职责的控制2、对动态职责的控制1）与年度目标、计划相关的量化指标 进入 2）与重点工作相关的重点工作目标 进入 3）追加的计划和目标 1）量化目标返回1）量化目标返回*KPIs 进入 *平衡记分卡 进入 *目标管理 进入KPIs返回KPIs返回假设： 1、操作合法； 2、每一项服务要求，都可以通过管理信息系统获得所需要的帮助。 关键 业绩 指标 －KPIs 变 量财务 营销 研发 行政 人力 生产 供应 顾客服务 顾 客 服 务 顾客服务的项目管理在不超过预算的条件下，按时完成主要的安装项目 ● 顾客对安装工作的满意度 ● 顾客服务 的质量 顾客对产品的不满次数  ○ ● ○有竞争力的产品价格 ● ● ○付款方式 ●一次性解决产品问题的数量 ● null考核指标（目标）一致性分解部门业绩目标公司 年度 经营 目标公司三年 经营目标个人 业绩 目标平衡计分卡返回平衡计分卡返回 财务方面 股东如何看我们 ？ 资本的回报率 现金流量 项目盈利能力 用户如何看我们？ 利润预测的可靠性 我们自己擅长？ 订单的积压 用户方面 内部经营方面 定价指标 和用户沟通的时间 用户排列顺序 投标成功率 用户满意指标 返工 市场份额 安全指标 项目情况指标 项目周期 革新和学习方面 从新服务得到的收入（%） 改进指标的比例 员工态度调查 员工的建议 我们在学习和革新 每位员工创造的收入 方面做得如何？null案例：个人均衡计分卡（节选） □     在7年内使公司价值翻番 □实现比资本成本高2%的内部报酬率 □     以平均每年2%的速度增加 □在下个10年中将产量和储备提高20% 盈 余 null 最差 预算计划 目标 优秀  目标管理返回目标管理返回目标和 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 的关系呈网络状（例） 新产品开发网络 产品研究 生产技术 制造方案 分配和库存 方案 方案 方案 批准产品 包装设计 销售方案 广告推销 广告实施 产品商品 目 设想 方案 方案 方案 化 标 市场调查 招聘推销 推销员培 销售发动 方案 员方案 训方案 方案null进展记录 根据管理层的决策，生产计划修改过两次： 1． 原始计划（年初制定）—26个项目 2． 第一次修改（五月份）—28个项目 3． 第二次修改（七月份）—30个项目  加班时间：平均490小时/年/人（管理人员每人540小时）（年计划420小时/年）  计算机试运行费用：平均为去年的88%（年计划90%）  误时：与去年结果相比，平均为项目开发时间的13%（年计划10%）  来自用户的意见： 关于维护的9个案例都在一个月内得到处理，为了详细制定一个维护计划，在完成的程序交付使用时就应确定每个用户的需求，按要求这样的服务在年底已经完成。  职员调离的比例： 12%（4个系统分析员和1个管理人员）（年计划4%） 部门内建立了一个图书室，收集了24个技术顾问张先生参与的项目中的问题解答范例以及外面培训班和研讨会获得技术信息的报告。 因为生产计划的第一次修改罗先生没能参加内部的管理培训，也没参加任何外面的研讨会。从职员那里还可以听到许多抱怨。 罗先生不能派新职员外出学习，这样不可能期望他们能满意地工作。 对于第二次修改计划（即30个项目） 提前计划完成的 20%（6个项目） 按计划完成的 66%（20个项目） 晚于计划完成的 7%（2个项目） 中途停止的 7%（2个项目）null事实记录 1．赵先生，程序设计经理批评系统设计的近况，说：“系统设计组对用户太不认真。他们常常在准备设计说明书阶段忽视用户的要求。主张公司的责任只是按用户当时所需最低的水平设计程序，他们根本不会站在用户的角度去努力设计一种能满足可预见变化的灵活程序。我认为这样的工作方法将会损害公司的声誉，对我们是致命的。”这提醒你想起去年底的四个案例，由于输入要求的变化用户要求你对程序做局部调整。如果在开始时编写的程序有更大的灵活性，这样的情况是可以避免的。你还恐怕明年还必须对今年完成的某些程序做这种调整。 2．罗先生在显著的地方挂了一张大大的“进度图表”，使大家能检查每个项目的进展情况。每当一个项目提前计划完成，他就在项目负责人名字上画一个红圈。李先生，一个项目组长，他的名字整年都没有画一个红圈，说：“我才不在乎这种孩子似的竞争，真傻。我喜欢通过弄清用户的真正目的并积极为用户介绍系统，设计一个能长期有效地使用的好程序，而不是仅仅努力满足进度要求。事实上，在我负责的项目中，至今还没有出现质量问题。然而，我们的头却大声说‘李先生组的工作落后进度了。’或对我说‘如果你陷入僵局，我可以给你分配更容易的项目。你为什么不请求张先生帮助呢？因为公司今年是处于关键的时刻，我不希望你消耗大量的时间寻求完美。你应该基于用户来决定你的工作质量。’在我们小组成员面前公开这样议论，使我处于非常难堪的境地，也使他们感到困惑。“吴先生，一个项目组长，他获得三个红圈，冷淡地说：“我本人并不为此而感到荣耀，而我这样做只是因为只要我们按进度完成罗先生就会象孩子似的非常高兴。” null事实记录（续） 1．系统设计部目前有六名项目组长和32名程序分析员。年初该部门有7名项目组长和30名系统分析员，后来，在六月份有6 名新职员调入该部门，但有一名项目组长和一名系统分析员在上半年辞职了，国有3名系统分析员（其中包括一名新职工）在今年下半年离开了公司。罗先生对此显得很不在乎，说：因为现在系统分析员处于卖方市场，当然，他们可以到条件更好的公司去。然而，在离开公司的时候，他们发表下列议论： A．）“我对报酬并无不满足，但连续超时工作使我筋疲力尽。自从去年，加班时间不断增加。从现在的情况来判断，我认为明年加班时间还会增加。” B．）“在现在的情况下，我们被迫干大量的工作而不注重质量，我的能力得不到提高，而我想去能够给我机会干注重质量的更好的工作。” C．）“我所担心的地方几乎后来都发展成问题，而我的上司却不愿接受下级的意见。” 2．有关人员对罗先生的工作方法做了下列评论： （1） 赵先生——像他这样的人可以称得上是有能力的人。然而，他却过分自信，总是认为他自己不会有错，任何错误都是我们造成的。他甚至还常常当着顾客狠狠批评我的项目组长。此外，当系统设计工作落后计划时，他还给我的职员指示完成计划的最后期限。我的项目组长恼火地说，这根本不是他管的事。 （2） 数据处理主任——因为我们的计算机运行计划非常紧，我们定了一条规定，只有正式要求预定时间才允许使用计算机。然而，他总是强行使用，给我的职工带来麻烦。他说他称他们为“官僚的呆子”。 （3） 咨询主任——前几天，他突然来了并发牢骚说：“你们组是不是对我们有意见？追踪用户不满的原因，我们发现根源是为用户做的咨询有问题。真不守信用！”他的这种带有偏见的指责使人非常困惑。 （4） 一名他们部门的新职员——尽管我不太了解他，因为我刚到这个公司，他只与我直接谈过几次话，我认为他是一个能力很强的人。然而，他记不住新职员的名字，这一点使我非常沮丧。null零售商店基于因果关系而设定伸张指标投资报酬率（ROI）资产利用成本降低营收成长商店平均销售额坪效商店平均面积顾客平均消费额顾客人数衣柜占有率（组收组合） 衬衫 •裙和裤 •连身裙 •配件旧雨新知领导时尚优质产品销价技术促销商店数目非购物中心财物中心新店老店2）重点工作任务控制2）重点工作任务控制 对于不能用指标衡量的重点工作的考核与控制。 例如： *提供高质量的市场调查报告 *进行组织架构的重组 评估标准的建立 —— 沟通、工作备忘录、项目任务书等2）重点工作任务控制（续）返回2）重点工作任务控制（续）返回目 标 名 称 评 价 重 点 及 权 重 评价等级 完善人力资源 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 完整性和适用性。 5 4 3 2 1   推行绩效管理 各级管理人员能够掌握并熟练运用 5 4 3 2 1   编制连续3年人力需求计划 适应企业实际情况 5 4 3 2 1   编制关键职位的人员替补计划 完整、适用、保密 5 4 3 2 1   编制替补人员的培训开发计划 具体、适用、可操作 5 4 3 2 1   完善部门职责和权限表 具体、适用、可控 5 4 3 2 1   完善工作（职务）说明书 完整、符合企业实际 5 4 3 2 1   建立完善人力资源信息库 完整、适用、准确 5 4 3 2 1   建立人力资源管理会计体系 完整、适用、符合企业实际 5 4 3 2 1   掌握地区和行业薪酬水平 完整，准确，并在第三季度完成 5 4 3 2 1 3、对绩效改善目标的控制3、对绩效改善目标的控制主要绩效 范 围需求重要性潜在障碍 绩效目标/ 预期结果行动计划（人员、任务、时间）成本控制 在第二季度期间减少15%的部门开支 必须提高利润 卖方价格过高以及竞争的限制 对所有零件招标竞价 找到至少3家新供应商 王—在4月10日前做好招标计划 李—在4月15日前核准招标计划 周—在5月10日前实施招标计划 供应 储备断供 船运延期 上月流失了4个客户，损失总数为18.5万美元的订单卖主不可靠 采购部未验收寻找新卖主 指派检验员到采购部陈—在4月20日前找到新卖主 赵—在4月30日前挑选、培训新的检验员 保安消除雇员偷窃行为上季度库存货物损失达5.5万美元绝大多数材料存放在无人看管的地方在3个月内将库存货物损失减少50%康—在4月1日前提出行动计划 常—在4月15日前为重要材料提供安全的储存地生产安全第一季度因事故造成的时间损失上升30%过去的两年里的保险费用上升了60%带薪休养日增加发现了新的保险承保单位 主管不重视能在事故第二天写出报告的次数和百分比 损失的人工作时 改善不安全工作条件的开支钱—从4月1日起每周作一次报告 孙—在5月1日前提出修改行动方案 吴—在6月30日前实施计划4、对管理职责的控制4、对管理职责的控制 33  工作从容 34  工作忙乱 35  看法灵活 36  固执已见 37  对规章制度厌烦 38  纪律松懈 39  工作上有远见 40  深刻考虑工作 41  满足现状 42  无过错 43  看问题尖锐 44  处理工作靠得住 45  文章措词好 46  口才好 47  充分听取对方意见 48  不能听取对方意见  67  喜欢帮忙 68  口严 69  好插嘴 70  对周围满不在乎 71  有魄力 72  说话击中要害 73  对人关系坦率直爽 74  好辩解 75  度量小 76  气魄大 77  很难谈得拢 78  对人和蔼显著  有倾向4、对管理职责的控制（续）4、对管理职责的控制（续）行为观察法（BOS） 1、克服变革中阻力的能力 （1）向下属说明改革的细节。 从不 1 2 3 4 5 总是 （2）结束改革的必要性。 从不 1 2 3 4 5 总是 （3）与员工讨论改革对他们的影响。 从不 1 2 3 4 5 总是 （4）倾听员工所关心的问题。 从不 1 2 3 4 5 总是 （5）在推进改革过程中寻求下属的帮助。 从不 1 2 3 4 5 总是 （6）如果需要，指定下一次会议的日期，以便对员工关心的问题做出答复。 从不 1 2 3 4 5 总是 总分： 6~10 11~15 16~20 21~25 26~30 不足 尚可 良好 优秀 杰出5、对行为和态度的控制5、对行为和态度的控制强制选一法 组№ 内容 组 №   内容   组1 组11 1. 有丰富的业务知识  1. 有丰富的人情味  2. 缺乏忍耐力  2. 有当中坚干部的资格  3. 领导能力强  3. 缺乏注意力  4. 经常搪塞工作 4. 经常完不成工作计划  组2 组12 1. 经常想到部下，关心部下 1. 不逃避责任  2. 工作不好也不坏 2. 完成工作大体上不负期望  3. 好以我为中心 3. 几乎对部下不进行任何指导  4. 缺乏创造性  4. 对工作缺乏热情  最合适最合适最不合适最不合适5、对行为和态度的控制（续）5、对行为和态度的控制（续）事实点检 分数 懒惰 -1 动作缓慢 -1/2 动作迅速而活跃 1 年纪大不胜任工作 -1 身体上有小缺陷 -1/2 身体上有重大缺陷 -1 漫不经心 没精打采 -1 饶舌 -1 不和气 言语露骨 -1/2 妄自尊大 -1/2 同别人协调得好 1 同别人不协调 -1 厌恶批评和忠告 -1/2 同别人不和 -1 待人接物比较慎重 -1/2 总是活泼开朗 0 非常彬彬有礼 2 缺乏耐力 -1 屡次表现出不满的样子 -1/2null0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20被“检查”的 “正”项目数 -12以下 -12以下 -11以下 -11以下 -10以下 -9以下 -9以下 -8以下 -8以下 -7以下 -6以下 -6以下 -5以下 -5以下 -4以下 -3以下 -3以下 -2以下 -2以下 -1以下 0以下-11-7 -11-6 -10-6 -10-5 -9-4 -8-4 -8-3 -7-3 -7-2 -6-1 -5-1 -5-0 -4-0 -4-1 -3-2 -2-2 -2-3 -1-3 -1-4 0-5 1-5-6-3 -5-3 -5-2 -4-1 -3-1 -3-0 -2-0 -2-1 -1-2 0-2 0-3 1-3 1-4 2-5 3-5 3-6 4-6 4-7 5-8 6-8 6-9-2-1 -2-0 -1-1 0-2 0-2 1-3 1-3 2-4 3-5 3-5 4-6 4-6 5-7 6-8 6-8 7-9 7-9 8-10 9-11 9-11 10-120 1-2 2-3 3-3 3-4 4-5 4-5 5-6 6-6 6-7 7-8 7-8 8-9 9-9 9-10 10-11 10-11 11-12 12-12 12-13 13-14 3 4-4 4-6 5-7 6-7 6-8 7-9 7-9 8-10 9-10 9-11 10-12 10-12 11-13 12-13 12-14 13-15 13-15 14-16 15-16 8 8-10 9-11 10-11 10-12 11-12 11-13 12-14 13-14 13-15 14-15 14-16 15-17 16-17 16-18 17-18 17-19 12 12-14 13-14 13-15 14-15 15-16 15-17 16-17 16-18 17-18 18-19 18-20 19-20 19-21 20-21 15 16 16-17 17-18 18-18 19-19 19-19 19-20 20-21 21-21 21-22 22-22 22-23 17以上 18以上 19以上19以上 20以上 20以上 21以上 22以上 22以上 23以上 23以上 24以上 总 分 总 分 E- E D- D C- C C+ B B+ A第四部分 绩效的改善与指导 第四部分 绩效的改善与指导 一、对绩效形成过程的控制一、对绩效形成过程的控制职务上所表现出的极限行动 好的行动 不好的行动 判 定行动 年·月·日您所采取的管理行为 （措施）管理行动 年·月·日措施的效果 和 部下的现状现状检查 年·月·日超过期望/ 不可接受超过期望/ 不可接受超过期望/ 不可接受超过期望/ 不可接受二、对绩效改善的指导控制二、对绩效改善的指导控制1）指导分析 进入 2）指导沟通 进入 3）成功改善的关键条件 进入1）指导分析1）指导分析1、确认员工是否存在不佳绩效？2、值得你花时间和精力去解决吗？3、他们知道自己的绩效不佳吗？4、他们知道自己该做什么吗？5、他们知道怎么做吗？6、他们知道为什么应该做吗？7、有他们无法控制的障碍吗？8、他们觉得你的做法行不通？9、他们认为他们的做法比较好吗？10、他们觉得有其他事情更重要吗？是是是是是是否否否否否别浪费你的时间。告诉他们。告诉他们。训练他们或让他们练习。告诉他们。排除障碍。说服他们。说服他们。解释优先顺序给他们听。否否否否是是是是1）指导分析（续）返回1）指导分析（续）返回11、如果他们表现得当，会有正面反馈吗？13、他们觉得做对了事却招来负面后果吗？14、他们没做该做的事却受到奖励了吗？15、即使他们表现很差，也不会有任何惩罚？16、有个人问题影响吗？17、如果他们想做，做得到吗？利用绩效沟通来改变他们的行为选择。是否否否是给予正面反馈。除去惩罚或用奖励平衡。。修正他们的想法。改变结果。给予惩罚。解决个人问题，或先解决自己的问题。将他们调职、降职或开除。否是是是是是12、他们做了该做的事却受到惩罚了吗？否否否2）指导沟通返回2）指导沟通返回阶段一 与员工就问题的存在达成共同的认识阶段二 共同讨论问题的可能解决方式阶段三 对解决问题的行为达成一致的看法阶段四 监督进度 衡量结果阶段五 对任何目标的达成给予激励1、表现不佳（员工做错了的事是什么）？ 2、表现不佳的后果是什么？ 3、如不纠正，对员工本人的影响是什么？ 4、正确的行为应该是什么样、。1、员工可能会有解决问题的方法。如果没有，你来提供。 2、最好利用思想引导的方法，让员工自己提出来。 3、没有恰当的方法，问题是不会得到解决的。1、好的方法会在互动中产生。 2、不好的方法可以刺激产生好的方法。 3、员工拒绝一个方法并不是因为它不好，而可能是因为他不想去实行。1、如果员工按你的要求去做，你必须予以肯定。 2、检查员工是否在规定的时间里做该做的事。 3、监督不仅仅是记录，而是改善。1、激励时间的选择应接近改善的行为时间。 2、不持续的正面激励，以防止激励消失带来行为消失。 3、任何承诺都要被实现。3）成功改善的条件3）成功改善的条件1、你必须准确说出你想员工有什么样的改善。 2、员工的行为改善必须能够影响工作的业绩。 3、绩效面谈时员工必须深度参与。 4、要针对员工的问题行为进行充分沟通。 5、你必须向员工指出需要改善的地方。6、员工必须了解他们得为自己的行为负责。 7、员工必须了解你的指导是对他们有益的。 8、你也必须做到你对员工提出的要求 9、你必须重视并赞赏员工的成果。 10、以下的做法必然使你改善员工行为时失败：三、他们为什么失败三、他们为什么失败1、没有让员工真正地投入，只是跟他们说一说。 2、没有针对特定点给予回应，只是谈一些笼统的问题。 3、将重点放在态度而不是表现。 4、假设员工了解问题的所在。 5、假设员工知道必须如何解决问题。 6、不做跟踪处理来确保员工已经展开所承诺的行动。 7、当员工改正他的问题后，不予以认同和称赞。四、绩效面谈四、绩效面谈1）绩效面谈的目的 *对考核的结果形成一致的看法； *既承认员工的优点，又指出存在的不足； *对下一阶段工作的期望达成一致的协议； *讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等。null2）面谈 中应注意的问题 *建立彼此信任的相互关系，形成有利的面谈气氛； *清楚说明考核和面谈的目的是培养和发展员工自己； *鼓励对方讲话，考核者要多听，不要打岔或只顾表达自己的看法； *注意对方的感情，避免发生对立情绪和产生冲突； *集中绩效本身而回避性格问题； *集中未来而不是追究既往； *优缺点并重，突出优点和对未来工作绩效的期望； *以积极的方式结束面谈，焕发出员工的激情与壮志等。五、绩效改进计划五、绩效改进计划1）确定绩效改进目标 包括： *工作绩效改进目标 *个人能力提升目标 注意： *目标要具体，难度要适当； *容易改的先改，容易见效的先改。null2）拟订具体的行动方案 包括： *阅读指定的书籍、报刊和杂志等； *参加脱产的培训和经验交流活动； *在职培训活动； *实际观摩与指导活动等。null3）明确资源方面的保障 *确定需要哪些内外部资源，并予以保障 这些资源包括： *组织与上级 *员工的客户 *培训教师 *企业培训制度等null4）明确未来评估改进计划完成情况的方法 例如： 员 工：客户代表 绩效改进项目：增强“客户导