管理学第七章 领导

nullnullChapter7领导CBA of ZJUTnull *一头狮子带领的一群羊可以打败一头羊带领的一群狮子。 管理者的困惑管理者的困惑 * 尽管管理者在组织中拥有指挥下属行动的特权，但下属并不会自动地服从命令。 随着人们自我意识的提高，有些下属会公然地反抗他们的管理者，或者不认真执行管理者的命令。 我们应该怎么办 ? 管理者应成为领导者本章内容本章内容 领导的内涵 领导理论 培养成功的领导者领导者与管理者的区别领导者与管理者的区别管理者 组织--下属 依法任命 职权--管理岗位 计划、组织、控制 鞭策--在群众后面 领导者 群体--追随者 自发形成 威信--个人素质 指导、协调、激励 带领--在群众前面 什么是领导什么是领导 领导者具有职权，并能影响他人。 领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者 领导从本质上而言是一种影响力，或者说是对他人施加影响的过程，通过这一过程，可以使下属自觉地为实现共同目标而努力 史考勃先生的妙招史考勃先生的妙招 一家暖气设备制造厂，由于员工一直完不成定额，生产经理非常着急。一天，总经理史考勃先生走进了工厂，但是日班就要结束，他问一位工人：“你们这班今天制造了几部暖气机？”“6部。”工人回答道。史考勃先生就在地板上用粉笔写下一个大大的数字“6”。夜班工人接班后，看到“6”，并通过询问知道了事情的经过。第二天早上，史考勃又来到工程，发现夜班工人已经把“6”擦掉，写上了“7”。日班工人马上明白这是怎么回事情，决定要超过夜班工人，发奋抓紧干活，下班时，地板上留下了一个大大的“10”字。之后，这个工厂的产量终于有了很大的起色。领导的品质理论 领导的品质理论 领导者品质 -那些能够把领导者从非领导者中区分出来的个性特点 选择“正确”的人来承担组织中的正式领导职位 不可能有这样一套品质总能把领导者与非领导者区分开来 完全基于特质的解释忽视了领导者与下属的相互关系以及情境因素 © Prentice Hall, 200217-*成功领导者的素质成功领导者的素质 诚实和正直 自信 进取心 领导愿望 情感智商 智慧领导者品质是天生吗？领导者的品质领导者的品质Long-sighted (有远见) Energetic (有活力) Attractive (有魅力) Decisive (有果断力) Executive (有执行力) Responsible (有责任感) Solvable (有解决问题的能力) Harmonious (有协调能力) Innovative (能创新) Persuasive (有说服力) 张瑞敏的领导观张瑞敏的领导观 企业的成败是人，谁有高素质人才谁就可以在竞争中获胜。但作为一个企业的领导者，你的任务不是去发现人才，今天看看培养一个张三，明天考虑一下李四，如果这样你就是本末倒置了，你的职责应该是建立一个可以出人才的机制，这就是造船。这个人才机制自身就能够源源不断地产生出人才，对一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐地发掘能力更为重要。 领导者要有善于把握大局的能力。在眼前一堆事情里你能不能找出一个最关键的问题来，找出制约发展的根本问题来，在解决这个问题时是否会对其他问题产生影响？这种很快抓住主要矛盾的能力是企业老总必须具备的。 张瑞敏的领导观张瑞敏的领导观 要有一种对一件事一抓到底的韧劲。在中国企业里，往往是领导做出一个决策之后，在向下传达过程中都有衰减或偏差。如果你不能一直盯住，很多事你以为已经到位，下面往往还没开始干。我们的做法：一件事从头到尾抓出一个模式来。然后再去“克隆”它，成功率非常高，这恐怕也是一种中国特色吧。 此外张瑞敏对老子的“道德经”非常推崇，而且通读过数遍，从中得到很多启发。 第一，强调无形比有形的更重要，从各级领导一直到下边，看有形的太多，无形的太少，没有谁注重企业的文化，而且许多单位也没有企业文化，一企业没有文化就等于没有灵魂。老子《道德经》中无形就是灵魂。第二，柔弱胜刚强，弱可以转强，小可以转大，问题是你得得怎么来看待。做企业你永远处在弱势，如果你能把自已放在一个弱者的位置，你就有目标可以永远前进。 领导观的讨论（1）领导观的讨论（1） 领导行为的关注重点 工作：确保下属把工作做好 员工：创造机制，人尽其才， 与企业共同成长 领导风格领导的行为理论领导的行为理论密歇根大学的研究 -将领导行为划分为两个维度 员工导向 -重视人际关系 接纳群体成员的个人差异 与高群体生产率正相关 生产导向 -倾向于强调工作岗位的技术或任务方面 主要关心的是群体工作任务的完成情况 与低群体生产率和低工作满意度联系在一起 © Prentice Hall, 200217-*领导行为理论(续)领导行为理论(续)管理方格 -使用两个行为维度，对领导者对这些行为的使用进行了评估 维度是 关心员工 与关心生产 五种管理风格是 贫乏型(1,1) -花最少的努力去实现目标与维持组织成员的身份 任务型 (9,1) – 由于工作条件的安排从而使工作实现高效运作，使人的因素的干预降到最低限度 中庸之道型(5,5) –在生产与关心员工之间保持平衡，使组织绩效得以充分实现成为可能© Prentice Hall, 200217-*领导行为理论(续)领导行为理论(续)管理方格 (续) 五种管理风格(续) 乡村俱乐部型 (1,9) – 关注员工，创造良好的工作环境 团队型 (9,9) – 通过共同的目标、信任与相互尊敬来激励员工的奉献精神 结论表明管理者应该采用 (9,9) 风格 也没有研究证据支持（9,9）在所有情境下都是最有效的 并未回答如何使管理者成为有效的领导者这一问题 © Prentice Hall, 200217-*领导行为理论领导行为理论如果行为研究找到了决定领导力的关键行为因素，我们就可以把人们培养成为领导者 爱荷华大学的研究 -科特·勒温 探索了三种领导维度 独裁型风格 -告知下属使用什么样的工作方法 民主型风格 -员工参与有关工作方法与工作目标的决策 放任型风格 -给群体充分自由作出决策和完成工作 考虑到绩效，结果是混合的 民主型风格中的员工的满意最高© Prentice Hall, 200217-*领导观的讨论（2）领导观的讨论（2） 领导行为的关注重点： 工作：确保下属把工作做好 员工：创造机制，人尽其才，与企业共同成长 领导的核心作用： 发挥影响力， 影响行为还是影响思想领导风格 领导风格选择领导的权变理论领导的权变理论基本假设 领导的有效性取决于情境 必须分离出这些情境条件或权变变量© Prentice Hall, 200217-*费德勒的模型费德勒的模型该模型把领导风格分为两种，即任务取向和关系取向 模型认为一个人的领导风格是固定不变的 把三项情境变量组合，形成八种可能的情境 领导者—成员关系 -领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。 任务结构 -工作任务的规范化和程序化程度。 职位权力 -领导者运用权力活动施加影响的程度 © Prentice Hall, 200217-*费德勒模型费德勒模型I II III IV V VI VII VIII 好 好 好 好 差 差 差 差 高 高 低 低 高 高 低 低 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱有利的不利的中等的好差关系取向任务取向17-*绩效费德勒的模型费德勒的模型得出结论 : 任务取向的领导者在非常有利的情境下和非常不利的情境下效果更好 关系取向的领导者则在中间情境下干得更好 提高领导者的有效性的途径 你可以选择领导者以适应情境 改变情境以适应领导者 有相当多的证据支持这一模型 该模型假定“个体不可能改变自己的领导风格以适应情境”并不符合实际情况 © Prentice Hall, 200217-*领导观的讨论领导观的讨论 领导工作的关注重点： 工作：确保下属把工作做好 员工：创造机制，人尽其才，与企业共同成长 领导的核心作用： 发挥影响力，影响行为还是影响思想 领导的目标 不断成长，不断超越领导风格领导风格选择领导的目标LeadershipLeadershipListen(傾聽) Educate(教育) Admire(稱讚) Delegate(授權) Evaluate(評估) Responsible(責任) Solve(解決) Help(支援) Improve(改善) Pioneer(率先) 不同情境下的领导方式选择不同情境下的领导方式选择 四种领导方式推销式命令式参与式授权型关系工作低低高高根据情境变化采用不同的领导方式根据情境变化采用不同的领导方式下属的成熟度 没意愿、没能力 有意愿、没能力 没意愿、有能力 有意愿、有能力领导方式 命令式 推销式 参与式 授权式 Paul Hersey和Kenneth Blanchard提出的情境领导理论，认为成功的领导应根据下属的成熟度水平选择正确的领导风格，所谓成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。案例讨论案例讨论 小王是某计算机公司的一位优秀工程师。小王凭着他娴熟的业务技能和较高的顾客满意度，赢得了上司的信任，他的上司完全放手让他干。因此，小王提升为该公司的计算机维护部门的经理，并给予其充分的授权。然而不久之后，一些问题接踵而来，比如部门成员间的冲突，顾客满意度的下降，顾客服务的不及时等等。 同时，由于他的技能比下属出色，很多时候计算机维护工作不得不由自己亲自干，对此小王也有抱怨， 并对公司产生不满的情绪。 你怎么看待上述问题的发生，如何解决？ 不同情境下的领导方式选择不同情境下的领导方式选择 情况的紧急程度影响型指导型合作型授权型 低 高不同情境下的领导方式选择不同情境下的领导方式选择 任务的性质授权型合作型指导型影响型 低 任务的明确程度 高领导的路径－目标理论领导的路径－目标理论案例讨论：好人就当不了CEO?案例讨论：好人就当不了CEO?本章内容本章内容 领导及领导行为 提高沟通效果 掌握激励艺术 培养成功的领导者重视沟通重视沟通 沟通是指信息从发送者到接受者的传递过程。 有效沟通的标志：信息接受者愿意按照信息发送者的意图采取相应的行动。 领导者要高度重视沟通，掌握良好的沟通技巧。有效沟通有效沟通 领导重视沟通 确保双向的沟通渠道 把握沟通的时机 掌握沟通的技巧 用沟通代替命令 null 帕尔默机器公司已经处于艰难时刻，这不仅归因于经济衰退，而且也归因于自日本进口的产品所造成的竞争。在过去，劳资关系已相当糟糕。工会通常要求给工人增加高工资，而且也得到了。但是，在以往几个月内，事情起了变化，劳资双方都认识到他们的前景暗淡。 　　公司坚持认为它处于朝不保夕的状态中，因而要求劳方让步和削减工资。工会召开会员大会，讨论了公司的情况，尽管有一名装配工安·斯图尔特认为她的工资高，赞成减低工资，但大多数工人却不同意，也不想作出任何让步。事实上，工人对于管理部门的意图很不信任，觉得如果作出了让步，就会促使公司提出一些额外要求。经过长时间的讨论之后，有些工人比较同意让步，假使管理部门能作出类似牺牲的话。可是公司管理部门并不想作出任何 承诺 党员整改承诺书工程质量保证服务承诺书供货时间与服务承诺方案食品安全承诺书我公司的设计优势和服务承诺 。在其后的几周内，情况愈来愈坏，解雇的事提出来了，工会同意实行一些削减，但附带有一个 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 ，即在公司情况好转后，员工可以某种方式分享公司的利润。 　　一个月后，一些大公司的行政主管的薪水调查表在一家全球性杂志上发表了，透露出这家公司的行政主管拿到的报酬大量递增。一名工人评论是：“恰恰你不能够信任高层管理部门。我希望我们像日本的公司那样，在艰难时刻，首先削减红利，然后削减高层管理部门的薪水，稍后再减少中层主管人员的薪水，至于工人的工资则是在最后减少的。”小案例本章内容本章内容 领导及领导行为 提高沟通效果 掌握激励艺术 培养成功的领导者 “你可以买到一个人的时间，雇佣一个人到指定的岗位工作，但你买不到热情，你买不到主动性，你买不到全身心的投入，而你又不得不设法争取这些” ——美国通用食品公司总裁弗朗克斯什么是激励什么是激励 人的行为如何形成 需要——动机——行为——目的——新的需要 激励 满足个体需要，激发个体的工作动机，促使个体努力、有效地完成组织目标。null 自我实现 尊重需要 社会需要 安全需要 生理需要亚伯拉罕 ● 马斯洛 《人类动机理论》（1943） 基本观点： 个体需要包含五个层次需要； 某一层次的需求满足后，就会产生下一层次的需要；马斯洛的需要层次理论不同时期美国工人需要的变化对比不同时期美国工人需要的变化对比 1935年 1995 生理需要 35％ 5％ 安全需要 40％ 15％ 社会需要 10％ 24％ 尊重需要 7％ 30％ 自我实现需要 3％ 26％ X理论和Y理论X理论和Y理论 道格拉斯 麦格里格提出人性的两种不同的假设：X理论和Y理论，管理者根据对人性的不同假设，来对待下属。 X理论： 一般人天生讨厌工作，尽可能逃避工作； 极大多数人没有抱负，怕负责任，宁愿接受他人领导； 认为安全感在工作相关因素中是最重要的； 以自我为中心，对组织漠不关心；Y理论： 人并非生来懒惰，从事工作如同休息和游戏一样自然； 在合适条件下，人们愿意承担一定的责任； 个人的需要与组织的需要是可以结合起来，实现二者的统一； 大多数人具有较高的创造力和想象力；郝茨伯格的双因素理论郝茨伯格的双因素理论 产生工作满意感的因素产生工作不满意的因素工作成就感、工作认可、 工作的挑战性和发展前途 个人成长和晋升机会等公司政策、监督、 人际关系、工作环境、 薪酬等 激励因素 保健因素期望理论期望理论 弗隆姆于1964年提出。 对个体行为的激励水平，取决于对个体对行为结果的期望值，以及结果对个体的吸引程度。公平理论公平理论 美国学者亚当斯提出。 公平理论认为，人们根据取决于自己的投入产出之比，与他人的投入产出之比相比较而产生是否公平的感觉。二者相等时，产生公平感。投入：教育、技能、工作经验、努力程度 产出：报酬、福利、工作地位、职业的前程有效激励的基本原则有效激励的基本原则 因人而异，组合激励 目标导向，实现自我 员工参与，体现价值 论功行赏，公平公正本章内容本章内容 领导及领导行为 提高沟通效果 掌握激励艺术 培养成功的领导者不同发展阶段的企业领导模式不同发展阶段的企业领导模式 工业经济时代 知识经济时代 管理方法 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 管理 文化管理 管理模式 法治 以人为本的领导 领导特征 事务型领导 变革型领导 领导行为 工作丰富、参与管理 共同愿景、潜力 目标管理、有效监督 开发、成长交易型领导和变革型领导交易型领导和变革型领导交易型领导 通过界定角色和工作任务要求，来指导和激励下属完成工作任务和组织目标 。 变革型领导 ：鼓舞下属为了组织发展，超越自身利益，对下属产生深远的影响。 建立在交易型基础上 关心下属 改变下属的观念和思维方式 鼓舞下属付出更大的努力 对下属产生深远的影响GE如何选择接班人GE如何选择接班人选择韦尔奇接班人计划从1994年开始，到2001年完成 人才分类，选定范围 岗位锻炼和培养 过程考察 缩小范围 充分讨论，最终选定 *张瑞敏的领导观张瑞敏的领导观 企业的成败是人，谁有高素质人才谁就可以在竞争中获胜。但作为一个企业的领导者，你的任务不是去发现人才，今天看看培养一个张三，明天考虑一下李四，如果这样你就是本末倒置了，你的职责应该是建立一个可以出人才的机制，这就是造船。这个人才机制自身就能够源源不断地产生出人才，对一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐地发掘能力更为重要。 领导者要有善于把握大局的能力。在眼前一堆事情里你能不能找出一个最关键的问题来，找出制约发展的根本问题来，在解决这个问题时是否会对其他问题产生影响？这种很快抓住主要矛盾的能力是企业老总必须具备的。 张瑞敏的领导观张瑞敏的领导观 要有一种对一件事一抓到底的韧劲。在中国企业里，往往是领导做出一个决策之后，在向下传达过程中都有衰减或偏差。如果你不能一直盯住，很多事你以为已经到位，下面往往还没开始干。我们的做法：一件事从头到尾抓出一个模式来。然后再去“克隆”它，成功率非常高，这恐怕也是一种中国特色吧。 此外张瑞敏对老子的“道德经”非常推崇，而且通读过数遍，从中得到很多启发。 第一，强调无形比有形的更重要，从各级领导一直到下边，看有形的太多，无形的太少，没有谁注重企业的文化，而且许多单位也没有企业文化，一企业没有文化就等于没有灵魂。老子《道德经》中无形就是灵魂。第二，柔弱胜刚强，弱可以转强，小可以转大，问题是你得得怎么来看待。做企业你永远处在弱势，如果你能把自已放在一个弱者的位置，你就有目标可以永远前进。 领导观的讨论领导观的讨论 领导工作的关注重点： 工作：确保下属把工作做好 员工：创造机制，人尽其才，与企业共同成长 领导的核心作用： 发挥影响力，影响行为还是影响思想 领导的目标：不断成长，不断超越培养成功的领导者培养成功的领导者 充满热情，不断超越 坚持正确的选择（方向和人） 提高威信 有效处理冲突 学会合理授权 提高执行力 塑造良好的企业文化 威信的建立 威信的建立 威信 *