全面预算管理培训教材

nullnull 全面预算管理体系和实施 考核过去 控制现在 规划未来` 目 录1. 全面预算管理概述 2 预算编制程序和方法 3. 预算执行、控制和考核 4. 全面预算管理实施 `摩根斯坦利的华尔街首席分析师曾经这样说，“投资人最看中公司的是它预测未来的能力和兑现承诺的能力，就是这两条。 null 1. 预算管理成功的实践 预算管理的魅力：预算管理挽救了亚信 有人说，如果不是她四年前来到亚信出任CFO（首席财务官），很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡沫，夭折在中国互联网高潮的前奏中了。 韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没有做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。1998年6月1日，当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯宁(亚信当时的CEO)索取上一年度的财务 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 ，想了解一些公司的基本状况。然而，田的回答令她吃惊，“这正是我们需要你的原因”。 案例null 究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。 韩颖“拯救”亚信，用的方法极其平常，就是连老百姓都多少明白点儿的企业财务预算管理。 整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款，亚信人眼中辉煌的1997年居然是亏损。案例 读书要从头读到尾，管理企业正好相反，要从后往前。只有规划了未来，然后集中一切去实现，才能运作出一个好企业。 null 2. 什 么 叫 预 算 ？ 预算是企业经营活动的数量计划，它确定企业在预算期内为实现目标所需的资源和应进行的活动。什么是预算？目标 资源活动预算管理外部环境风险null预算的本质特征它预测了企业的盈利潜力； 它用财务指标表达，尽管以货币性表达数据可能被非货币性表达数据所支持（如产量和销量）； 一般其跨度是一年； 它是管理者的责任，管理者同意承担达到预算目标的责任； 预算提案由比预算者权威更高的人修改和审批； 一旦批准，预算只能在特殊情况下改变； 实际的财务业绩要定期与预算作比较，对偏差要作出分析和解释。null预算管理组织预算编制预算执行预算考核战略规划修正 规划 沟通 控制 分析 考核 激励 3. 全 面 预 算 管 理 框架null 4. 全 面 预 算 管 理 的 作 用规划未来 依据公司战略目标预见未来状况内部沟通 纵向和横向沟通控制现在 以预算作为控制经济活动的手段激励机制 明确目标、参与制定预算、考核 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 考评业绩 以预算为标准考核部门或个人业绩 null5. 预算与战略、日常经营的关系企 业 方 针外部环境分析内部条件分析公 司 战 略长期计划短期目标全面预算日常经营反馈控制资本预算“防止出现上不着天，下不着地的预算管理”。null预算管理与战略规划结合的成功典范 —中国惠普计划十步第一步 用户想要什么？-所有的企业计划从分析用户需求开始 第二步 竞争环境-竞争对手的战略是什么？分析对手的优势及劣势 第三步 企业宗旨-我们给用户什么？ 第四步 3-5年的目标，达到此目标的关键成功因素 第五步 必须的产品及服务 第六步 研发及实施计划 第七步 财务分析及资本投资规划 第八步 合作伙伴 第九步 潜在外部问题及应急计划 第十步 第一年的计划与预算null6. 公司全面预算管理组织预算管理委员会财务部门其他职能部门财务 总监作业单位职责 权限 行为 协调null全面预算管理组织的职责null7. 公司全面预算管理模式预 算 目 标下 达 指 标编 制 预 算 汇 总 平 衡 作 业 分 析 提 出 预 算上 下 协 商 汇 总 平 衡 预 算 目 标自上而下自下而上null上下结合预算管理模式成功的案例1.强化预测职能，采用滚动预算方法 A.每年春秋各做一次市场预测分析，对预算不断进行修订调整； B.采用滚动预算方法，预算期为五年，第一年细化为预算，以后逐年向前滚动（起初预算由外方提供，第二年中外双方共同编制，第三年由中方独立编制）； 2.上下结合的预算管理模式 A.测算销售计划和目标利润以及对下属各部门的需求； B.每年9—10月份基层单位编制预算草案； C.财务部门汇总平衡，并上报预算管理委员会批准； D.每年5月份全面检查预算执行情况，纠正偏差。null8.公司预算目标的战略选择周 期 阶 段 管 理 目 标 初创阶段成长阶段成熟阶段衰退阶段以资本预算为起点编制预算以销售为起点编制预算 以成本为起点编制预算 以为现金流量起点编制预算 销售最大化利润最大化公司价值最大化预算管理重点null 为利益相关者创造价值股东客户员工共同创造价值理念 为股东创造财富，持续增加股东价值拥有忠诚的客户，满足客户不断增长的需求 拥有忠诚的员工，激励员工有效的团队合作null股东价值构成分析价值增值自由现金流贴现率债务增长期资金成本经营投资融资销售增长 利润边际 所得税率营运资本投资 固定资本投资股利 股票价格收益公司目标评估价值源管理决策null 9.全面预算管理在我国的应用情况 全面预算管理应用范围调查表null全面预算管理应用情况调查表null 目 录1. 全面预算管理概述 2 预算编制程序和方法 3. 预算执行、控制、和考核 4. 全面预算管理实施 摩根斯坦利的华尔街首席分析师曾经这样说，“投资人最看中公司的是它预测未来的能力和兑现承诺的能力，就是这两条。 null1. 预算编制的基本程序确定预算期明确预算原则测算预算目标编制预算草案复议审批预算协调预算修正正式预算null预算编制基本程序说明null2. 预算分类和构成内容销售预算生产预算直接制造、人 工成本预算销货成 本预算研究开发/设 计成本预算期末存 货预算制造间接 成本预算直接原材料 成本预算销售费 用预算分配成 本预算客户服务 成本预算管理费 用预算损益 预算表资本预算现金流预算资产负 债预算表现金流 量预算表null3. 预算编制的基本方法预 算 编 制 方 法固定预算法弹性预算法滚动预算法概率预算法零基预算法按相对固定的金额确定预算指标根据业务量大小确定预算指标连续编制预算，使预算期保持一个固定的期间以零为基础编制预算通过概率计算期望值，确定预算指标null预算编制方法—固定预算法1. 按定额或标准确定预 算 根据岗位、经营和管理的需要确定某项费用的定额或标准，并以此作为预算指标。如按岗位或职务级别确定基本工资 按职务结合业务需要确定通讯费标准 根据工作需要确定差旅费标准 根据业务需要确定业务招待费标准等等null 在基期实际数据的基础上，考虑未来的变化情况，确定预算指标。 某预算指标＝基期指标＋/－增减金额 某预算指标＝基期指标×（1＋/－％） 2. 基期增减法 例：某公司行政部门2000年实际支出办公用品费80000元，考虑2001年人员及业务量有所增加，2001年办公用品费预算可增加5000元。 例：某公司销售部门2000年实际支出印刷费50000元，考虑2001年业务量增加20％和节约10％的因素，则2001年印刷费费预算为： 50000×（1＋20％）×90％＝54000元 null预算编制方法—弹性预算法 根据预算期预计的多种业务量水平而编制的预算。 某项成本费用预算指标＝预计业务量×费用率 项目 费用率 弹性预算指标 营业收入 2000 2500 3000 3500 业务费 2% 40 50 60 70 物料消耗 5% 100 125 150 175 广告费 3% 60 75 90 105 奖 金 1% 20 25 30 35null预算编制方法—滚动预算法 为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性 其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算。差异分析第1季度实际第2季度预测null预算编制方法—零基预算法 在编制预算时，不以预算前期的实际执行结果为基础，从零开始进行预算的编制。零基预算法运用的步骤如下： A.确定预算目标 B.对预算指标进行必要性分析 C.进行成本效益分析（排序） D.分配资金，确定预算指标 1.某营销公司初步提出2001年费用预算，其中广告费10000元，培训费9000元，租金5000元，差旅费2000元，办公费3000元。 实例分析：null 2.租金、办公费、差旅费属于约束性费用，必须保证； 3.广告费、培训费属于选择性费用，按成本/效益分析，结合财力分配； 4.假定可支配资金为18000元，广告费效益比为0.4，培训费效益比为0.6。 租金预算=5000元 办公费预算=3000元 差旅费预算=2000元 广告费预算＝8000×0.4=3200元 培训费预算＝8000×0.6＝4800元null预算编制方法的运用—概率预算法 在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。 期望值= ∑ 某种状态下的预算指标水平 × 该种状态的概率 实例分析：null4. 预算编制实例分析预算目标 确定权益利润率规划法： 权益利润率=营业利润/股东权益×100% ＝营业利润率×总资产周转次数×权益乘数×100% ＝利润/营业收入×营业收入/总资产余额×总资产余额/股东权益余额×100% 实例分析： 某公司目标权益利润率为15%，预算年度考虑的 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 如下：资产负债率=1 —1/权益乘数null销售预算销售预测1. 历史趋势预测法 2. 因素分析法(结合专家预测） 3. 量本利分析法 费用总额＝固定费用＋业务额×变动费用率 营业额－业务额×变动费用率－固定费用＝０或目标利润 保本点： 固定费用 1－变动费用率 保利点： 固定费用＋目标利润 1－变动费用率null盈利区亏损区固定成本成 本销售额变动成本销售额null量本利分析实例：例：某公司预计2002年目标利润为150万元，固定费用80万元，变动费用率30％，计算保本点和保利点：保本点＝８０/（１－３０%）＝１１４.3万元 边际利润＝１１４.３×７０%＝８０万元 保利点＝（８０＋１５０）/（１－３０%） ＝３２８.６万元 边际利润＝３２８.６×７０%＝２３０万元null销售预算编制 1.销售预算的起点一般是预计销售水平、价格、生产经营能力和公司的长短期目标。销售预算是其他预算的基础。 2.销售预算指标=∑（某种销售业务量×单位售价） 3. 按产品品种或类别、地区、部门、销售方式编制销售预算null成本费用 预算成本费用预测1. 目标成本规划法 目标总成本=营业收入预算指标—利润预算目标 目标总成本×变动成本率=目标变动成本 目标总成本—目标变动成本=目标固定成本 因素分析法 分析影响变动成本水平的有关因素 B. 分析影响固定成本金额增减的有关因素 null成本费用预算编制 成本费用预算编制基本方法null成本费用预算编制实例分析 1. 有关人员支出预算 工资福利性支出水平取决于人力资源政策。但应参照同行业水平，考 虑人才战略、岗位设置、薪酬结构、业绩贡献等因素确定预算。 采用标准法、弹性预算法、竞争对等法编制预算。 2. 变动性费用预算 如材料费或物料消耗、业绩奖金、运杂费、业务费用等等。 采用弹性预算法编制预算，但要注意分析确定合理的变动费用水平。 null 4. 管理型预算 如办公费、通讯费、差旅费、会议费等等。 采用增量法、零基预算法编制预算。 3.项目型费用预算 如培训费用、公共关系费用、广告费、会议费等等。 采用零基预算法、竞争对等法编制预算，并注意项目本身的合理性。null研究开发费 预算1.研究开发费的特点 具有战略性、周期长、金额大、风险性、固定性等特点。 2.研究开发费预算编制 应考虑有关资源、风险、效益等因素编制预算。 研究开发费用预算表null专门决策 预算1.专门决策预算的内容 包括购建固定资产和无形资产、对外投资以及融资等方面的预算。 2.专门决策预算的特点 具有战略性、周期长、金额大、风险性等特点。 3.专门决策预算的编制 应考虑专门决策的资源、风险、效益（特别注意现金流量分析）等因素编制预算。null 现金预算 1.现金预算的内容 期初现金余额 现金收入：本期营业收现及收回应收账款 现金支出：采购材料、支付工资、支付费用、上缴税费、分配利润、支付利息等支付的现金 现金筹措：借款或还款 2.现金预算指标的计算关系 期初现金余额+现金收入—现金支出+或—现金多余或不足=现金筹措null 目 录1. 全面预算管理概述 2 预算编制程序和方法 3. 预算执行、控制和考核 4. 全面预算管理实施 摩根斯坦利的华尔街首席分析师曾经这样说，“投资人最看中公司的是它预测未来的能力和兑现承诺的能力，就是这两条。 null1. 预算执行和信息反馈程序销售计划执行 销售收入 费用预算经营计划执行 成本控制采购计划 费用预算预算管理委员会业务部采购部门预算差异 分析预算执行与控制室统计信息财务信息仓储部门库存计划 库存预算人事部门考核办法 奖惩措施null2. 预算执行过程中的控制预算执行过程中的存在的问题 1、预算如一纸空文 不作传达 不作追踪 没有引入正确的预算方法 2、业务审批程序不 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 多头审批 重复审批 特批滥批 3、信息系统薄弱 管理会计不健全 信息质量差 4、执行结果 责任不清 奖惩不明null预算控制的基础怎样使预算不成为一纸空文？ 1、明确责任中心及其预算目标 成本中心 利润中心 投资中心 2、完善控制系统预算指标分解null事 中事 后事 前季度预算年度预算季度业务计划 季初业务活动财务审核统计记录 月末 季末业绩报告提供决策信息 提供考核依据 指导下一季计划季度预算目标控 制 系 统预算控制的流程null 月度计划 每月月初，财务部门根据月度、年度预算和预算执行进度给各部门下达财务指标，指导业务部门制定本月业务计划。 月度计划不是总预算在各月份间的简单分配，而是根据月度预算的执行情况和总预算的进度，以及实际情况的变化重新做出的更符合实际的安排。 财务部门下达的财务指标是对预算指标的具体化分解，是各部门可控制的、可考核的。指标分解null 各级财务部门根据下达的财务指标对各级业务部门的日常业务进行监督和审核，保障预算目标的实现。 财务审核的重点环节是预算支出审批，有效的审批 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 包括以下要素： 审批权限 审批依据 审批程序财务审核null预算执行过程中的审批null 针对例外情况的特批也必须附加控制措施： 明确规定特批项目和情形，尽量要少 特批时需由预算室提供预算执行情况的说明 特批人应明确特批后对预算执行的影响例外审批null 分析报告 月末各责任中心应编制月度报表，列明预算执行情况。财务部门进行汇总分析，为各级领导提供决策信息。 预算分析报告主要包括： 进度分析：累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算完成进度为起点分析成本和费用进度，为调整计划和控制提供指导。 业绩分析：根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方法，评价部门业绩，为考核提供依据。 分析建议：为各级领导决策提供支持和建议。null3. 预算执行过程中的差异分析确定分析对象 及分解标准收集信息判断差异 重要程度差异计算与分解对重要差异 进行解释差异原因的 报告与确认采取相应的 控制手段调整季度计划考核经营业绩差 异 分 析 程 序 null经营活动的各个环节都会产生预算差异某项成本的预算差异可能由多个责任部门的多种经营活动造成，也可能由外部的不可控因素引起。因此差异分析的首要任务就是把预算差异按不同类型的成因进行分解。采购生产销售销量差异售价差异产量差异原材料耗用差异采购数量差异采购价格差异作业水平差异弹性预算差异null4. 预算执行过程中的考核职务说明定义绩效考核绩效反馈绩效培训开发人力资源政策企业文化企业战略KPI指标null绩效考核的变革—综合平衡计分卡公司战略财务指标客户指标内部过程指标学习成长指标null财务指标：客户指标：过程指标：创新指标：销售、盈利、现金流量、投资报酬等客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户获利能力、市场份额各价值链环节的增值情况管理创新、经营创新、技术创新null激励/推动努力绩效表现满意度报酬能力个人平等感null 目 录1. 全面预算管理概述 2 预算编制程序和方法 3. 预算执行、控制和考核 4. 全面预算管理实施 摩根斯坦利的华尔街首席分析师曾经这样说，“投资人最看中公司的是它预测未来的能力和兑现承诺的能力，就是这两条。 null1. 预算管理组织的权威性预算管理委员会CEOCFO财务部门决策权组织协调权具体实施权组织协调权null2. 预算管理与战略规划的衔接战略目标经营策略组织结构高级管理人员KPI/薪酬全面预算管理null3. 预算目标的导向和确定公司价值预算目标销售预算现金预算等生产预算采购预算费用预算null4. 预算管理的参与和沟通个人财务部门其他职能部门作业单位预算管理委员会认知程度 目标协调 参与过程 沟通方式null5. 预算编制中的道德风险 企业有关部门和人员为了得到较低的业绩评价标准，有意提供虚假预算数据的风险。 表现形式：预算宽打窄用或虚报，用尽预算指标。 防范预算编制的道德风险： 强化预算管理程序 预算编制方法的科学和标准的合理 加强上下沟通和作业分析 及时修订预算 null6. 预算编制方法的改进 固定预算—弹性预算 增量预算—零基预算 静态预算—滚动预算 传统预算—作业预算传统预算：按职能部门或支出类别确定成本费用预算 作业预算：按成本动因确定成本费用预算null7. 防止预算管理误区 避免预算过繁过细 避免以预算目标取代企业目标 避免因循守旧 避免以不变应万变 财富杂志：预算就象所谓专家，关注一些不必要的项目，却忽略了真正重要内容，如质量、客户服务，甚至利润。更槽的是，预算在企业的各部门之间以及与企业客户之间建起了一堵堵的高墙，隔离了他们之间的联系null8. 预算管理的技术变革手工编制电子表软件专用软件ERP