第六章 公司层战略：多元化战略

null第六章 公司层战略： 多元化战略 第六章 公司层战略： 多元化战略 null 公司层战略尤指通过选取和管理一组不同的业务来赢得在不同产品市场上的竞争优势的行为。主要是专业化或者多元化。 多元化战略的含义与类别 多元化战略是指企业的发展扩张是在现有产品和业务的基础上增加新的、与原有产品和业务既非同种也不存在上下游关系的产品和业务。多元化层次多元化层次鲁梅尔特根据企业从事的多种业务之间的关联性把多元化公司分为有限公司多元化、相关公司多元化和非相关公司多元化。 单一业务：一个业务占有95％以上的销售额（比如麦当劳）； 主导业务：一个业务占有70％以上，95％以下的销售额（如英国石油公司）； 相关性多元化：没有单一业务的销售额超过70％，但不同的业务存在相同的市场或技术（联合利华）； 非相关性多元化：没有单一业务的销售额超过70％，不同的业务不存在、或存在很小的相同的市场或技术（比如通用电气）；第一节 多元化的动因第一节 多元化的动因推动企业进行多元化的因素： （一）增强市场力量 （二）获得范围经济 如果一种投入品能够用于两种不同产品的生产，并且这种投入品只有超过一定规模才有可能获得，那么同时生产这两种产品的企业就可以通过大量生产，分摊投入品的成本，从而降低两种产品各自的单位成本，这就是范围经济。 （三）取得协同效应 （四）平衡财务资源 （五）保持增长 （六）降低风险补充：支持多元化的理由：补充：支持多元化的理由： 1、中国市场提供了最佳的机会 2、抢占市场空白带来先天利润 3、多元化的风险远小于专注战略 4、企业发展的必然　多元化经营的前提  　多元化经营的前提  成功的多元化战略，需要具备以下两个方面的基本条件：  （一）主营业务的充分发展：多元化战略的基本前提  （二）企业的核心竞争力：多元化战略的生长点  韦尔奇领导GE时提出了究竟要干什么的“三环”战略：保留和增强核心圈、高科技圈和服务圈内的企业竞争力，而对于三个圈外的企业，则要进行“调整、关闭和出售”。 多元化战略应考虑的问题多元化战略应考虑的问题1、基础稳：在当前市场上，比对手做得更好的是什么？ 2、进得去：为在新市场取得成功，必须具备什么优势？ 3、站得住：进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者？ 4、无冲突：多元化是否会破坏公司现有整体战略优势？ 5、能取胜：在新业务领域公司是否有可能成为优胜者？ 6、有发展：多元化是否能为公司进一步发展打下基础？ 数据数据麦肯锡通过对412家企业样本进行分析，麦肯锡将其分为专业化经营（67%的营业收入来自于一个事业单位）、适度多元化经营（至少67%的营业收入来自于两个事业单位）、多元化经营（少于67%的营业收入来自于两个事业单位）。结果是：专业化经营方式，TRS（股东回报率）22%；适度多元化经营方式，TRS18%；多元化经营方式，TRS16%。结论再直接不过了：从回报率来说，专业化经营的方式远优于多元化的经营方式。 财富500强的前十名公司中有两家石油公司、两家汽车公司、两家电信公司、一家零售公司、一家金融公司和一家技术公司，只有GE一家是多元化发展的大型企业集团。绝大多数超级跨国企业都有鲜明的、一句话就能说清的主营业务。（2004年）第二节 相关多元化第二节 相关多元化相关多元化是指进入与公司现在的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。 相关多元化是指增加新的，但与原有业务相关的产品和服务的经营战略，它所强调的是市场、产品和技术等方面的共性。 也称作集中多元化或同心多元化。 相关多元化建立竞争优势的方式： 核心竞争力的传递（公司层面的相关性）； 共享活动（主要涉及经营层面的相关性）； 市场影响力。 null相关约束型多元化：公司经营的所有业务都需要分享大量的输入品、生产技术、分销渠道和相似的顾客等，这种公司多元化战略为相关约束型多元化。 相关联系型多元化：公司从事的各种业务只在少数几个方面发生联系，或者不同的业务组合只在有限的纬度上发生联系，就是相关联系型多元化。null技术相关多元化指企业的产品为技术上相互关联的产品群，这些产品的基本经济用途或目的可能是不同的。如发动机技术生产摩托车、汽车、割草机等。 市场相关多元化指企业生产的多种产品在销售渠道、销售对象、促销方法等方面有较强的市场相关性，能够获得市场营销方面的协调作用。 null诞生于1902年的中国著名中成药——云南白药的 故事 滥竽充数故事班主任管理故事5分钟二年级语文看图讲故事传统美德小故事50字120个国学经典故事ppt 已近乎传奇，它以云南特产三七为主要成分，对于止血愈伤、活血散瘀、消炎去肿、排脓驱毒等具有显著疗效，因此成为主治各种跌打损伤、红肿疮毒、妇科血症、咽喉肿痛和慢性胃病的特效药品。云南白药牙膏更是定位于“口腔全能保健”，以白药成分为主要卖点来暗示消费者，这是一支非传统的全新牙膏产品。 截至2009年12月份，医药行业的利润年递增率为11.01％，该数据为1998年以来的新低，而同期全国工业平均利润增幅为31％。在国家政策的引导下，消费行业的增长潜力和相对稳定的利润率开始获得各大制药企业的青睐。 目前养元青系列产品已在白药牙膏的销售渠道铺开，将是云南白药2011年战略布局的一个重要产品，销售渠道会在牙膏现有渠道上进一步增加，不仅在大卖场，还会深入到二、三线城市的商超。在洗护发产品的基础上，云南白药后续还会推出其他洗护系列产品，如沐浴系列等。去2008年底，云南白药已推出了“千草堂”的沐浴用品套装，首先选择在北京、沈阳和昆明等几个市场进行试点。 null云南白药坚定了“稳中央，突两翼”的既有战略方向。所谓“稳中央”，就是保持传统白药制成品的稳步增长，两翼则是指透皮事业部（创可贴、白药膏和急救包产品）和健康事业部（牙膏等日化产品）。而云南白药在日化用品领域的下一步目标市场是：药妆 一、公司层面的相关性：核心竞争力的传递一、公司层面的相关性：核心竞争力的传递 核心竞争力可以为公司的多元化业务提供支持的条件： 1.核心竞争力能够转化为有价值的竞争优势 2.新业务与现有业务之间存在战略相关性（可以移植） 3.传递到新业务中的核心竞争力不易被竞争对手所模仿 管理优势的转移：海尔通过输出海尔管理模式，往往只派去几个海尔的员工，几乎没有任何资金投入，就成功兼并了国内几家主要的家电生产企业。 null柯达业务集团架构胶片产品集团消费数码影像集团图文影像集团电影胶片 民用胶片 航空及工业影像 2006年销售收入 $2311M喷墨打印 数码相机及配件 影响传感器 零售影响输出 2006年销售收入 $4711M工作 流程 快递问题件怎么处理流程河南自建厂房流程下载关于规范招聘需求审批流程制作流程表下载邮件下载流程设计 软件 数码印刷机 数码印刷制版系统 文档扫描仪 彩色打样 数码票据印刷机 2006年销售收入 $3632M二、经营层面的相关性：共享活动二、经营层面的相关性：共享活动技术共享利益；运营中的共享关系；市场销售相关的战略匹配关系！ 多元化经营支付重组成本——共享成本。 不同行业的产品也能够实现职能活动共享：神州数码的渠道优势不仅能够卖ＩＴ产品，如东芝笔记本，也能够卖消费类产品，比如手机。三、市场影响力：多点竞争与相互克制三、市场影响力：多点竞争与相互克制当一家公司能够以高出竞争对手的价格出售其产品或其产品的生产成本低与竞争对手时，这家公司就具有市场影响力。 多点竞争：两个或两个以上的多元化企业在同一产品市场或地理市场竞争。 相互克制就是当两家或两家以上企业认为相互之间的过度竞争对谁都不利时，就会相互默契的停止过度竞争。 第三节 不相关多元化第三节 不相关多元化不相关多元化是指进入有着确定和有吸引力的财务收益的新行业和新业务，这些新的业务与公司现有业务之间既无经营层面的相关性，又无公司层面的相关性。 不相关多元化的价值既不来源于基于组织的业务关联，也不来自公司层面的核心竞争力的传递，而是来自财务经济性或它所收购公司的业务重组。 财务经济性是指借助于公司内部或外部的投资，通过财务资源的优化配置实现的成本节约。一、不相关多元化的动因一、不相关多元化的动因积极作用 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 现在： 1.经营风险在不同行业中分散 2.通过投资于有着最佳利润前景的行业可以使公司的财力资源发挥最大的作用 3.公司的获利能力可以更加稳定 4.当公司的经理们能非常聪明地发现具有利润上升潜力的廉价公司时，可以增加股东财富。二、不相关多元化的缺陷二、不相关多元化的缺陷1.无法获得战略匹配带来的竞争优势 2.很难管理多种不同的业务 不相关多元化的知名弱点是它要求公司的管理人员能够充分考虑不同行业中完全不同的经营特点和竞争环境并做出合理的决策。null当企业具备进行多元化经营的现实条件，选择正确的多元化方向就成为决定企业多元化经营成败的关键。在此需要把握两个原则：企业进入新的业务领域应该具有相当的产业吸引力，而且必须与企业现有的主营业务和核心竞争力具备良好的战略关联。 战略关联的根本意义在于它可以使企业在某个领域建立起来的核心竞争力或竞争优势，比较容易地扩展到相关业务领域，从而扩大企业竞争优势的范围和力度，从总体上提高企业的竞争优势。 null判断一项多元化业务是否具有未来的发展潜力，需要经过三种检验： 吸引力检验； 进入成本检验； 状况改善检验。 多元化成功之路：核心能力—核心产品—终端产品多元化成功之路：核心能力—核心产品—终端产品从基业到多元化的一般过程从基业到多元化的一般过程1.企业是某一市场上单一业务经营者 2.市场范围扩大 3.垂直一体化经营的战略思考 4.当企业现有经营业务发展机会不大，又拥有进入其他行业的实力时，就会走向不相关多元化发展附：多元化与可持续竞争优势 附：多元化与可持续竞争优势 一、多元化战略的稀缺性 二、多元化战略的可模仿性 三、多元化战略的替代 null多元化要成为持续竞争优势的源泉，它不仅必须是有价值的，还必须是稀缺的和难以模仿的，并且公司还要组织和实施这种战略。一、多元化战略的稀缺性 一、多元化战略的稀缺性 多元化战略的稀缺性并不依赖于多元化本身，而是依赖于由于多元化战略产生的特定范围经济的稀缺性。 如果一厂商同时生产多种产品的支出小于多个厂商分别生产的支出，经济学家就称这种现象为范围经济（Economy of scope）。null扩大范围之所以能产生经济效应，可能有以下四方面原因： 1、合成效应：同一个厂商进行多品种生产，在研发、生产、销售等方面的成本比分别生产要低； 2、内部市场 3、减少经营风险 4、扩大发展空间 二、多元化战略的可模仿性 二、多元化战略的可模仿性 有范围经济的复制成本通常远大于另外一些范围经济的复制成本。但范围经济复制成本也不相同： 共享活动、风险降低、税收优势和雇员薪酬通常很容易被复制； 核心竞争力 、内部资本分配、多点竞争、开拓市场影响力是较难复制的范围经济。 三、多元化战略的替代 三、多元化战略的替代 1、多元化公司中独立的发展各种业务能够成为多元化战略以及范围经济的替代：单一业务中实施成本领先战略和产品差异化战略也能构获得成本或者收入优势。 2、战略联盟：可以获得多元化业务所包含的范围经济。例如：与高校、科研院所联合开发新技术。 null剥离一些企业现有业务 事业领域重组 跨国多元化