07生产计划--主生产计划

nullnull主生产计划null粗能力计划 （RCCP）资源需求规划 细能力计划 （CRP）生产战略规划 综合生产计划（APP）短期市场预测 物料需求计划（MRP）生产作业计划和采购计划长期市场预测最终装配计划顾客订单主生产计划（MPS）                              null企业在较长一段时期内对需求和资源之间的平衡所做的概括性设想：即依据企业的生产能力和需求，预测未来较长一段时间企业的产出 内容 财务内部控制制度的内容财务内部控制制度的内容人员招聘与配置的内容项目成本控制的内容消防安全演练内容 、数量、劳动力水平、库存、投资和收入、利润等问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 而做的决策性描述。 某汽车公司的年度汽车生产大纲 生产计划大纲（综合生产计划） null主生产计划(Master Production Schedule，简称MPS)是ERP系统一个重要的计划层次，是确定每一具体的最终产品在每一具体的时间段内生产数量的计划。 主生产计划的编制要以综合生产计划为依据并结合预测和订单的情况，主生产计划的汇总结果应当体现综合生产计划乃至销售与运作规划的要求。 主生产计划(MPS)null综合生产计划和主生产计划的关系 null工业产品产量计划 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf ××年度null主生产计划（甲产品） ××年度null主生产计划功能 null 客户订单 预测 备品备件 厂际间需求 客户选择件及附加件 计划维修件主生产计划的来源nullnull主生产计划的概念主生产计划必须是切实可行的，需求量和需求时间符合实际。 主生产计划编制和控制是否得当，在相当大的程度上关系到计划体系的成败。这也是它称为“主”生产计划的根本含义，就是因为它在计划体系中起着“主控”的作用。 null● 最少项目原则：选取产品结构不同的级，使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品(或部件)选型的数目最少。 ● 关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键 材料 关于××同志的政审材料调查表环保先进个人材料国家普通话测试材料农民专业合作社注销四查四问剖析材料 有重大影响的项目。 ● 全面代表原则：该MPS驱动的MRP程序中尽可能覆盖多数组件，反映瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。 ● 适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。 ● 适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。 主生产计划的编制原则 null主生产计划的对象主生产计划的计划对象通称最终项目(End Item)，所谓“最终项目”可以是产品、主要组件、虚拟物料单中的组件，甚至可以是产品结构中最底层的单个零件。 主生产计划是对最终项目的需求日期和数量的说明。null主生产计划的制造环境 1、备货生产 备货生产是先将产品生产出来然后依靠库存来满足需求，它是根据对市场需求预测和安全库存及期初库存来制定主生产计划。主生产计划和最终组装计划的计划对象是具体最终产品。null2、订货组装 主生产计划的计划对象是通用件、基本件或可选件，而顶部的产品，则通常是最终组装计划的计划对象。 如图所示，最终产品由四个次组件和一个零件组成。以组件为计划对象，则只有4+2+4+3+5=18种计划对象。SA1SA2 SA3SA4C SA11 SA12 SA13 SA14 SA21 SA22 SA31 SA32 SA33 SA34 SA41 SA42 SA43 C5 C1 C2 C3 C4 最终产品型式组件4×2×4×3×5=480种null 3、订货生产 接到订单再组织生产，MPS 的计划对象为原料或最初 的元件。FAS 的计划对象是最终产品。 最终产品 最终产品 最终产品         原料/元件 原料/元件 原料/元件 备货生产 订货组装 订货生产null不同生产方式MPS的计划对象 nullMPS基本原理 计划展望期 一般为3～18个月，至少等于累计提前期。 时段 天、周或月。时段越短，生产计划越详细。 时界 MPS中计划的参考点，MPS设有两个时界点：需求时界和计划时界。 null时区 在需求时界和计划时界的基础上，MPS将计划展望期划分需求时区、计划时区和预测时区。 主生产计划将订单分成3种不同的状态，即计划状态、确认状态和下达状态。 (1)计划订单—— 所有的订单只是系统生成的建议性计划订单，在情况出现变动时允许系统自动修改。 (2)确认订单—— 计划订单的数量和时间可以固定，计算机不能自动修改，只有计划员可能修改。 (3)下达订单—— 下达生产的订单，授权制造指定的数量。null某产品多个订单计划在时间上的时区分布关系需求时区计划时区预测时区null主生产计划的制订流程null毛需求量(gross requirements) 除预测与合同外，有时把其他包括厂际需求、备品备件、分销量等单独列出合并称为“其他需求”。假定合并为仅考虑预测值和实际的合同值两个因素，具体的关系组合方式如下： 方式1：毛需求量=预测量。适合于存货型生产企业。 方式2：毛需求量=合同量。适合于订货型生产企业。 方式3：毛需求量=预测量或合同量中最大者。 方式4：毛需求量=预测量+合同量。 方式5：毛需求量(在需求时区) =合同量； 毛需求量(在需求时区外)=预测量。 方式6：毛需求量(在需求时区) =合同量； 毛需求量(在需求时区外)= 预测量或合同量中最大者。 方式7：毛需求量(在需求时区)=合同量； 毛需求量(在预测时区)=预测量； 毛需求量(在计划时区)= 预测量或合同量中最大者。 主生产计划的计算 null反映预测和合同的MPS毛需求量null计划接收量(Scheduled Receipts，在途量)。主要指正在执行中的订单上的数量。 净需求量(NR，Net Requirement)。满足毛需求和安全库存定额的目标数量。 当现有库存量足够满足毛需求和安全库存的需求时，净需求量为零。null预计可用库存量(PAB, Projected Available Balance)。可用库存量是现有库存中，扣除了预留给其他用途的已分配量，可以用于需求计算的那部分库存。 预计可用库存量＝前一时段末的可用库存量＋本时段计划接收量–本时段毛需求+本时段计划产出量 上式中若右侧前3项计算的结果为负值，说明如果不给予补充，将出现短缺。 null可供销售量(ATP, Available To Promise)。也称可签约量、待分配库存。可供销售量等于主生产计划量减去实际需求量。计算方法如下（第一期除外）： 可供销售量(ATP)＝本时段计划产出量+本时段计划接收量– 下一次出现计划产出量之前各时段合同量之和 累计可供销售量。从最早的时区开始，将各个时区的可供销售量累加到所考虑的时区即是这个时区的累计可供销售量。它指出在不改变主生产计划的前提下，积累到目前所考虑的时区为止，关于此最终项目还可向客户作出多大数量的供货承诺。null 主生产计划（MPS）报表物 料 号： 100000 物料名称： X 安全库存量: 提 前 期： 1 周 批 量： 现有库存量 ： 8 批量增量： 5 10 10计划日期： 计划员： 需求时界： 计划时界：2000/01/31 CS 3 8预测量合同量毛需求计划接收量 预计可用库存量时 段当期12345512865 555522777109 5 55 566 5135 5 5 55111312108 1361068 5127127净需求计划产出量计划投入量可供销售量710101010101020201010 2513 3 8261428885 02/0302/1002/17 02/24 03/03 03/1003/17 03/24 03/31 04/07 04/14毛需求nullMPS编制 计算毛需求量 计划接收量 预计可用库存量（PAB） 安全库存量 净需求量 批量规则 计划产出量 计划投入量 可供销售量(1) 在需求时区内，毛需求量为客户订单数量。 (2) 在计划时区内，毛需求量通常为实际需求或预测数值中较大者。 (3) 在预测时区内，毛需求量为预测值。净需求量=本时段毛需求量-(前时段末的预计可用库存量+本时段计划接收量)+安全库存量 若计算值≤０，则无净需求。 若计算值>０，净需求=计算值。 直接批量法 固定批量法 固定周期法 经济批量法 ……null 物 料 号： 10000 物料名称： X 提 前 期： 1 周 现有库存量： 8 安全库存量： 5 批 量：10 时 段 毛需求 计划接收量 预计可用库存量 净需求 计划产出量 计划投入量当期6/106/176/247/017/087/15712888810101010101010576613 2 5610注：净需求考虑了补充安全库存量主生产计划的编制 null 主生产计划报表物 料 号： 100000 物料名称： X 安全库存量: 提 前 期： 1 周 批 量： 现有库存量 ： 8 批量增量： 5 10 10计划日期： 计划员： 需求时界： 计划时界：2000/01/31 CS 3 8预测量合同量毛需求计划接收量 预计可用库存量时 段当期12345512865 555522777109 5 55 566 5135 5 5 55111312108 1361068 5127127净需求计划产出量计划投入量可供销售量710101010101020201010 2513 3 8261428885 02/0302/1002/17 02/24 03/03 03/1003/17 03/24 03/31 04/07 04/14(10)(10)(10)(10)(20)null(1) 预测需求：根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。 (2) 计算毛需求：根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目作为非独立需求项的需求数量，计算毛需求。通常可设定需求时界以内各时段的毛需求以合同为准，需求时界以外的时段以预测值或合同值中较大的数值为准。 (3) 推算MPS报表：根据毛需求量和事先确定好的订货策略和批量，以及安全库存量和期初库存量，计算各时段的主生产计划接收量和预计可用库存量。并根据预计可用库存量情况选择批量生产，形成一份主生产计划报表。主生产计划报表的全部推算过程如下： 主生产计划编制示例null第1步：推算毛需求。毛需求由预测值和实际的合同值组合得出。 第2步：计算当期预计可用库存量。考虑已分配量计算计划初始时刻当期预计库存。 当期预计可用库存量＝现有库存量－已分配量 第3步：推算PAB初值。考虑毛需求推算特定时段的预计库存量。 PAB初值＝上期末预计可用库存量+计划接收量－毛需求量 第4步：推算净需求。考虑安全库存推算特定时段的净需求。 当PAB初值≥安全库存，净需求＝0 当PAB初值<安全库存，净需求＝安全库存－PAB初值 第5步：推算计划产出量。考虑批量推算特定时段的计划产出量。 当净需求>0，计划产出量＝N ×批量 满足：计划产出量≥净需求>(N-1)×批量null第6步：推算预计可用库存量。 预计可用库存量＝计划产出量+PAB初值 第7步：递增一个时段，分别重复进行第3到第6步，循环计算至计划期终止。 第8步：推算计划投入量。考虑提前期推算计划期全部的计划投入量。 第9步：推算可供销售量。在有计划产出量时往后倒推到上一个计划产出量位置进行计算。 null例5.1 假定某叉车厂期初库存为160台，安全库存量为20台，生产批量为200台，需求时界2，计划时界6，则MPS计划如表： null例5.2 假定某电子厂对物料号为100001的电子游戏机编制主生产计划表。现有库存量80台，安全库存量50，生产批量为100，批量增量100，生产提前期是1，需求时界3，计划时界8，则主生产计划编制如表5-7。 nullnull 直接批量：完全根据需求量决定的批量 固定批量：每次订货按固定值下达 最大批量：计划下达数量大于此批量时，系统取此批量为下达量 最小批量：计划下达数量小于此批量时，系统取此批量为下达量 固定周期批量：每次订货间隔周期相同，批量数不一定相同（按周期合并净需求，作为计划量下达） 周期批量：根据经济订货批量计算间隔期，决定订货次数。订货批量随需求变动； 倍数批量：需求量小于该批量，按该批量计算，大于该批量，按该批量的整数倍数计算批量规则null能力需求计划的功能 null闭 环 MRP 基 本 流 程 图能力计划层次体系  能力计划层次体系null粗能力需求计划粗能力需求计划(Rough-Cut Capacity Planning，RCCP)是指与主生产计划相伴运行的中期能力计划，是对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求计划。 计划对象：“关键工作中心”的能力 思想：关键资源、瓶颈资源决定产能 null关键资源： ● 关键工作中心，其处于瓶颈位置； ● 特别供应商，其供应能力有限； ● 自然资源，其可供的数量有限； ● 专门技能，属稀有资源； ● 资金； ● 仓库； ● 运输； ● 不可外协的工作等。 粗能力需求计划的对象和特点null粗能力计划的计算 A：建立关键工作中心的资源清单和能力清单。 B: 进一步确定某工作中心的各具体时段的负荷与能力，找出超负荷时段时间铁 锤锤 把锤 头刨床车床磨床热处理加工锤头的工作中心，车床为关键工作中心完工时间生产提前期nullC：再确定各时段的负荷有哪些物料引起的，各占用的资源情况如何，然后平衡工作中心的能力，同时要总体平衡MPS的最终产品的各子件的进度（初步平衡，详细的平衡在物料需求计划与能力需求计划制订时进行）。null1. 综合因子法：确定直接劳动因子和全部关键工序的总劳动时间确定每个关键工序的负荷因子计算主生产计划的负荷估计量比较各关键工序的实际能力和上述算出的负荷估计量粗能力计划的编制null综合因子法：粗能力计划的编制确定直接劳动因子和全部关键工序的总劳动时间null综合因子法：确定直接劳动因子和全部关键工序的总劳动时间确定每个关键工序的负荷因子粗能力计划的编制null综合因子法：确定直接劳动因子和全部关键工序的总劳动时间确定每个关键工序的负荷因子计算主生产计划的负荷估计量粗能力计划的编制● 比如，在第一周，主生产计划规定生产200辆100型号摩托车和100辆150型号摩托车，可算出全部关键时间为1.5×200+2×100=500（h），全部劳动时间为（1.5+8）×200+（2+6）×100=2700（h） 关键工序甲的时间为500×60%=300（h）null综合因子法：确定直接劳动因子和全部关键工序的总劳动时间确定每个关键工序的负荷因子计算主生产计划的负荷估计量比较各关键工序的实际能力和上述算出的负荷估计量粗能力计划的编制粗能力计划粗能力计划2. 资源描述法： 编制资源清单 根据资源清单来计算MPS初步计划的需求资源 对于关键的工作中心，将资源清单与可用资源比较粗能力计划粗能力计划步骤 （1）首先建立资源清单，说明每种产品的数量及各时段占用关键工作中心的负荷小时数，同时与关键工作中心的能力进行对比。 （2）在产品的计划期内，对超负荷的关键工作中心，要进一步确定其负荷出现的时段。粗能力计划粗能力计划null例. 某产品A对应的产品结构、主生产计划、 工艺 钢结构制作工艺流程车尿素生产工艺流程自动玻璃钢生产工艺2工艺纪律检查制度q345焊接工艺规程 路线文件见图7-2、表7-3和表7-4所示。在图7-2中，零件D、G、H、I为外购件，不消耗内部的生产能力，不用在能力计划中考虑。 null表7-3 产品A的主生产计划null表7-4 产品A的工艺路线文件  null表7-5 产品A的能力清单null表7-6 产品A的能力计划null时间铁 锤锤 把锤 头刨床车床磨床热处理加工锤头的工作中心，车床为关键工作中心完工时间生产提前期考虑生产提前期？null分时间周期的资源清单法编制的关键点： ● 画出某类代表产品的工序网络图。 ● 计算该产品的分时间周期的能力清单。 ● 根据主生产计划和每个产品的能力清单，求出分阶段的能力计划。 3. 分时间周期的资源清单法考虑生产提前期工作中心负荷图null(1) 建立分时间周期资源清单。 (2) 计算主生产计划单个时段产量的资源需求。 WC-10null表7-7 产品A的分时间周期资源清单null表7-8 单个计划量产生的能力计划(3) 计算全部主生产计划产量的资源需求。 null表7-9 用分时间周期资源清单产生的能力计划null主生产计划计划/确认/下达产品能力清单粗能力计算粗能力对象 额定能力需用 能力可用 能力需用 负荷粗能力对象分时段平均能力小时时段1.多少负荷？ 2.需用能力？ 3.可用能力？ 4.平衡负荷/能力。平衡 负荷粗能力平衡null 粗能力平衡手段： A: 改变负荷、重新定生产计划、延长交货期、取消订单、减少订货量 B: 更改加工路线、加班加点、外协、增加生产能力 null平衡关键工作中心能力／负荷： 首先要核实需求是否符合优先级的原则，不要把不急需的物料提前加工。 保证关键工作中心的设备完好率，使其有可能满负荷运行。 对送往关键工作中心的物料必须事先经过检验，不要加工不合格的毛坯或工件，浪费关键工作中心资源。同时，又要保证关键工作中心有一定的缓冲物料，不发生停工待料现象。 要及时采集关键工作中心的数据，掌握它的运行状况。 null粗能力计划的特点： ● 集中关键资源，而不是面面俱到，影响效率； ● 不涉及工艺路线和工作中心的具体细节； ● 平均批量和生产提前期是假设的值，与实际值之间的差异将产生执行偏差。null主生产计划是一个不断更新的滚动计划，修改计划是不可避免的，并且是经常性的工作。 主生产计划的增加或修改进行的时间越早，对低层物料的MRP及CRP的影响就越小。 在计划时界之前，由主计划员对主生产计划进行手工维护，在计划时界之后，由ERP系统自动维护，此时主计划员不对主生产计划进行控制。 MPS的维护null主生产计划的冻结（需求、计划冻结期）403040302030602050505040302040505060405060301234567物料1物料4物料3物料2现在冻结可能变化未来周null由于来自生产、市场和采购方面实际情况的影响，MPS的计划生产量和实际生产量之间会有差异，这也需要对MPS的实施过程进行监测和控制。 常保有一些过剩的能力以便对付计划外的需求，并提高MPS的计划裕量。 MPS的实施与控制 null● 全重排法(regeneration)。主生产计划完全重新制订，重新展开物料清单，重新编排物料需求的优先顺序。 ● 净改变法(net change)。系统只对订单中有变动的部分进行局部修改，一般改动量比较小；如只变动部分产品结构、需求量、需求日期等。修改MPS的方法null 主生产计划作业： 安全库存50，批量200，提前期为2，需求时界为第2周末，计划时界为第6周末。要求制定主生产计划，写清计算过程，并填表。