4冲突图

本章概览 定义 目的 前提假设 如何使用本章 冲突的描述 决定表 冲突的本质 冲突并不经常明显 两种类型的冲突 妥协,零和,双赢 隐藏冲突的迹象 突破性解决方案 冲突的元素 决定表 符号 目标 必要条件 先决条件 前提假设 激发方案 银弹 多个冲突 阅读一个冲突图 描述这个冲突 描述前提假设 暴露所有的前提假设 所有的假设都是有效的吗 双赢vs零和 这个主意是否可行 所有的箭头都是公平游戏吗 要记住关于冲突的什么? 决定表 构建冲突图 如何开始 从右到左的观点 构建空白的冲突图 清晰的表述冲突的先决条件 确定必要条件 构想出目标 评估冲突图的关系 开发潜在的前提假设 评估假设 创造激发方案 选择最好的激发方案 左右中的观点 冲突图和现状图 1 构建空白的冲突图 2 构想目标 3 清晰表述冲突的先决条件 4 确定必要条件 5 评估冲突图的关系 顺时钟旋转的观点 1 构建空白的冲突图 2 构想目标 3 确定必要条件1 4 清晰的表述冲突的先决条件 5 确定必要条件2 6 评估冲突图的关系 评审冲突图反映的现状认知 图4.33 冲突图例子 为什么组织失败全面质量管理 图4.34 从右到左构建冲突图的程序 图4.35 从左右中来构建冲突图 图4.36 顺时钟方向构建冲突图的程序 图4.37:冲突图工作表 就像很多事情并不是非黑即白,同样的大多数好的解决方法也不是非黑即白.小心那些一方彻底失败而一方完胜的方案.原因是开始的双方并没有哪方拥有完全的事实。 Stephen 为什么问题有根本原因存在？通常是因为一些隐藏的冲突羁绊或阻断了改变状况的努力。 像现状图中的根本原因和核心问题一样，冲突通常都是隐藏的。在许多复杂情况下，他都是 潜伏的。所以当有一个潜在冲突作乱时我们如何确定呢？我们如何才能刺探出阻止我们改善问题的元素。高德拉特博士开发了一个独特的能让问题双方获得双赢的工具——冲突图 定义 有些人将冲突图看作拨云见日因为它有消除冲突的能力。它是一个必要条件图用来识别和陈列冲突中的各种元素和解决问题的方法。这个图包含了系统目标，必要非充分条件，冲突先决条件。冲突图让隐藏的假设表面化，尽管这些假设被认为是有效的，但实际上是有问题的，无效的引发冲突的。冲突图能产生解决复杂问题的方案的点子。 目的 冲突图的是想要达到以下目的： · 确认矛盾存在 · 识别造成长久重大问题的冲突（矛盾） · 化解矛盾 · 避免双输的妥协 · 创造双赢的解决方案 · 创造突破性的解决方案 · 深度解释问题存在的原因 · 识别所有隐藏的问题和矛盾关系的背后假设 前提假设 有效的冲突图是基于以下的假设： · 问题的存在是因为有强大的对抗的力量长期支撑着 · 某些点的竞争构成冲突 · 系统内的冲突是局部优化的表现 · 冲突可能是不可见的，不明显的 · 系统目标的完成意味着满足多个潜在的需求，这些需求是必要的但单独来看是非充分的。这些需求可能并不相互冲突 · 潜在的需求由先决条件驱动，这也是冲突发生的真实层面 · 冲突的力量可能在几个层次存在，可能是功能上的也可能是组织上的 · 冲突可能起源于政策也可能是人际关系 · 冲突来源于一个或多个假设 · 冲突的潜在假设能够被识别并能成功的评估他们的有效性 · 成功的解决冲突需要有效地打破对立或竞争方的潜在假设或使其失效 · 冲突常常是包含了复杂的相互关联的几个因素；它不总是两极的情况 · 许多冲突不能被所谓的银弹解决（单一的措施或改变就能解决整个问题） · 突破性的想法不是解决方案 如何使用此章 阅读冲突图的描述 阅读构建冲突图 阅读评审冲突图 回顾图4,33 冲突图的例子 这是一个完整的关于为什么组织实施全面质量管理失败的例子.它表明了在一个典型的实际案例中冲突图如何用于解决隐藏的冲突 查阅图4.34至4.36, 构建冲突图的程序,这里有简单的检查表用于指导你如何构建冲突图.检查表包含了每个步骤简单的说明.详细的解释在章节内部. 冲突图的联系在附录D 为了方便图4.36提供了空白的冲突图表格.你也可以重新制作这些表格. 我们都面临着极大的机会……这些机会都伪装成不可能的情况。 冲突图的描述 正如名称所暗示的，冲突图为显现和解决冲突而设计的。“解决”并不意味着妥协。所谓妥协就是每个人平等的接受了他们不愿意接受的，而没有一个人获得了他所想要的。真正的解决是要求一个双赢的方案。也就是双方都觉得他们赢了。 妥协的代价往往比任何一个妥协的建议都高 —— Juhani’s Law 冲突图的另一个功能是让问题产生新的冲突性的想法。很明显，冲突的双方是有一些重叠的。双赢的解决方案要求我们想出新的做事的方法，对于老的问题来说新的方法就是突破。甚至如果一个冲突在解决问题中不明显，冲突图都能成为一个创新的引擎，激发想法。换句话说，剥猫的皮有多种方式，你没有必要扔了皮或猫。 冲突的本质 冲突毫无疑问是痛苦的。在冲突中人们大声的争吵，攻击性的言语，难受，完全对立。最经典的冲突就是充满敌意的谈判最终演变为一场罢工。但是冲突似乎微妙，更多像是对于同一个话题的不同观念，或是在你需要去做和你能去做的不同，或者是两个不同的部分争夺同一资源（时间，金钱，劳力，设备）使用特权 冲突并不总是显而易见的 在之前的例子中，冲突是如此显而易见需要特别的技术来解决它：讨价还价，谈判，仲裁。在后边的例子，冲突经常都是变得不可认识的，所以没有人意识到潜在的冲突自我的存在，甚至会影响到当前的情况。结果就变得非常难以有效的解决。 冲突的两个类型 因为冲突的隐含含义，大多数人倾向于仅仅考虑冲突的表象。但为了识别和解决问题，有时最好将冲突看成“竞争的力量”。竞争的力量通常有两种： · 相互对立的条件：这种情况下，一种力量催促我们去做，而另一种力量又阻止我们去做（或是做完全相反的事情）。例如，冲突的一方可能告诉我们“省钱”而另一方要我们“花钱”。这个冲突是缩减联邦预算问题固有的矛盾，一帮学者说要花钱刺激经济，而另一波人说缩减联邦预算消除赤字。 · 不同的代替选项。这类冲突迫使我们在两个情况并非对立的代替项中选择，但是由于某种原因这些选项又是排他性的。这种冲突在资源短缺中是固有的。例如，“我们只有一些钱：要么买A要么买B，但是不够买两者”。这是一个经典的冲突条件：鱼和熊掌不可兼得。要么……要么……情况暗示着一个隐藏的冲突。 妥协，赢-输，双赢 要解决冲突，有三种途径：妥协，赢-输，双赢。在一个妥协中，没有任何一方得到期望的结果。在“赢-输”中，只有一方得到了期望的结果。双赢则是双方得到超出期望的结果。 妥协 当发生冲突或争论大家第一个想到的方式就是妥协。让我们撕破不同地方，你一半我一半。如果双方都愿意忍受妥协，那这是最简单而最快递解决问题的方式。 赢-输 这个方法假设的是一个“零和游戏”的情况：一方赢必然是另一方输。如果我赢了，你就输了。这个在运动比赛中是没问题的。但是在重要的商业，职业，人际关系，人生的游戏中这是没有人期望的。它只是在制造艰难的感觉和持久的怨恨 双赢 这是一个理想的情况。当双方都赢了，没有人会感到被剥削。双方可能得到超出了之前的希望。最重要的是，双方都产生了善意，这就意味着一个良好的未来的关系。 隐藏冲突的迹象 如果冲突不明显，我们如何得知呢？一个重要的迹象就是潜伏的冲突是一种停滞的感觉：我们遇到问题了，尽管我们非常努力，我们还是不能在此问题上取得进展。这种情况迫使我们问：“是什么阻止了我们解决这个问题？” 一个确定引起一个核心问题的冲突的方法是仔细的观察管理者在其上花费了多少时间。典型的，一个隐藏的冲突能吞噬高层管理者50%以上的时间和精力。如果你看到这种情况发生，你就能很有理由的任务这里有一个让问题持续存在的隐藏着的冲突。 我们如何能确定牵涉了一个冲突呢？也许我们不能解决问题的唯一理由是我们没有拥有足够的直觉上的对问题的认识。但是如果它是一个严重的，不断困扰的问题，很有可能一个冲突导致了这个问题的持续存在。如果知识的不足真的是路障的话，好的想法和好的意图会让我们跨越这个障碍。如何让我们确定是一个冲突导致了问题还是因为知识的不足，唯一的方法就是画冲突图。如果冲突正真存在，那就可以用冲突图表示出来。 突破性方案 冲突图帮助我们解释为什么问题存在，又是什么支撑着它。它就像一个模版或环境开发不同的突破性解决方案。关键词是突破性，因为它意味着对传统假设的挑战，这个假设就是“这就是我们之前通常的做法” 创新的想法可能简单的意味着用之前的做法做事情没有什么特别的好处。 Rudoiph flesch 当一个问题让你停顿下来，我们之前经常的做法可能已经不再好了。或是，如高德拉特所说，“昨天的解决方法在明天可能只是历史上的一个笑谈” 冲突图的元素 典型的冲突图有七个元素，六个由箭头连接： · 一个目标 · 两个必要但非充分条件 · 两个冲突的先决条件 · 幕后的假设 · 一个或多个激发方案 符号 描述冲突图的符号相对直接 目标，需求条件，先决条件是事实存在的本质条件，圆角的长方形框住了它们的陈述。这些实体像一个五边形陈列着 目标，需求条件，先决条件由必要条件箭头连接。这与现状图和未来图和转变图不同。需要记住关于箭头最重要的事情是，它意味着箭头连接的实体之间关系的隐含假设存在。 在两个先决条件之间是一个Z形的连接，表明一个冲突或竞争情况的存在。 在冲突图的中间是一个直角长方形表示一个突破冲突的激发方案或方法。有时为了方便排列，激发方案也用平行四边形。 目标 冲突图的目标是一个本质上一致的目的。在谈判中，即使双方各执一词为某些东西争执。但是他们都在同一个空间，同一张桌子，试图去谈判。工会和管理层本质上需要同样的事情一个有利润的企业，因为这对双方来说都是好处。这就是他们共同的目的，或目标（图4.3） 必要条件 必要条件是为了达到目标所必须的。这些必要条件非充分性的，不能单独获取目标。或许在一些情况下，有很多必要条件，它们也互不冲突。它们甚至看起来很温和而不被注意。图4.4 例如，为了有一个有利润的公司，我们可能需要满足客户，流行的产品或服务，低运营成本，稳定的生产，有效的销售和营销，或其它情况。这里都没有直接的冲突，每个必要条件都被认为是必要的，尽管单独是不充分的。在一个伴随的例子，目标有一个有利润的公司取决于许多必要条件，其中两个是“降低库存成本”和“稳定的生产”图4.5 先决条件 满足必要条件，常常需要对定义更加完善和特殊部分采取一些行动。在之前的例子中，稳定生产的必要条件是“采取大批量生产”这个特定的行动就被称之为先决条件，因为它被认为是实现“稳定生产”的必须条件。图4.6 冲突或竞争力量往往是在先决条件这个层面发生的。当需求不冲突的时候，先决条件就如同图4.7所示一样。记住并不是所有的先决条件都冲突；也许只有两到三个。但是这足以破坏必要条件和要满足的需求。既然对于实现目标所有的需要都是必要条件，任何一个失败都将影响到目标的实现。所以当两个先决条件发生冲突的时候就会阻碍目标。 纵然有许多必要条件和同样多的先决条件，我们感兴趣的还是发生冲突的先决条件。这就是为什么，图4.6所示的饼图，尽管它有效的显示了整个目标，必要条件，先决条件的情况，但是对于解决冲突来看它不如那部分有效（图4.8）。所以当你看到冲突图的时候，脑子里要想到他只是整个结构的一部分，而大部分的因为没有造成问题所以我们暂时不关心。 在接下来的例子中，这个“减少库存”的必要条件产生了这样的先决条件即“采用小批量”。马上这个冲突就明显了。一方面，我们不得不大批量生产满意一个必要条件，而另一方面，我们不得不小批量生产满足另一个同等的必要条件。即使双方都是必要条件，他们都不是直接冲突，但是它们对应的先决条件却会冲突。 假设 在任何的TOC思维流程工具中，箭头的出现都隐含着一个关于元素，实体的潜在假设。这些假设是揭开冲突的关键。一个假设就是被我们无疑问无需证明而接受的对事实的一个陈述。 无效假设 为什么假设在解决冲突的过程中如此重要，是因为总有些假设是无效的。它们要么从来就是无效的，要么曾经有效但是由于环境变化导致了失效。用冲突图解决冲突或问题就是让我们尽可能的表现化整个目标-必要条件-先决条件的关系，识别出其中无效的。 能使之失效的假设 在一些情况下你觉得所有识别的假设都是有效的。如果你不能想出任何无效的假设，那就试着评估你认为有效的假设。也许你能让其中一个失效。这样做的话会在箭头的尾端找出一个可代替的实体。（见激发方案） 当我们找出了无效的假设，我们就可以创造激发方案来打破它。每个无效的假设都需要一个不同的激发方案。或者如果情况非常简单，一个激发方案就可以搞定。一个激发方案可能解决多个假设，相反，多一个激发方案可能也只能打破一个假设。这不是一对一的关系。 接下来的例子，我们会找出一些隐藏在“稳定生产”和“大批量生产”之中的无效假设。其中一个就是“只有大批量生产才能减少设置时间”，另一个就是“只有少量的设置才能稳定的生产”（图4.10）这两个假设都值得商榷。 激发方案 激发方案就是对现存事实注入改变来突破冲突解决问题。这个改变也许是你采取的特殊行动。如果你在突破的领域内，你也许不知道自己确切的要采取什么行动。你也许只有一个概念，你将试图去达到一个情况。如果是这样，就把这种情况情形写下来作为你的激发。这是必要的行动就会随之而来。 所以一个激发方案可以是一个行动计划也可以是一种情况情形。激发方案的一个重要的特征就是它们现在不存在，需要你促使发生。在我们的例子中，激发就是“区别运输批量和加工批量。” 激发方案和假设 激发和假设是如何关联起来的？记住冲突的存在是因为双方都对现实做了假设。而且很有可能的是有一个或多个的假设是错误或无效的。激发方案是达成箭头前端实体的另外一种方式，不需要箭头尾部队实体。激发方案基本上绕过了无效的假设，甚至让它无需被考虑。 激发方案也可以使一个有效的假设变得显然的无效。换句话说，你可以用正确的突破性的激发方案来绕过有效的假设。 银子弹 激发方案并不总是“银子弹”。在很多情况下，尤其是负责情况下，不可能存在一个方案或是情况足以解决所有的冲突。更多可能的是需要采取多个激发方案。 多层冲突 冲突图对于某些人来说可能看起来过度的简单。很少的情况能被缩减成两个极端的情况：A对B。我们的世界也不是纯黑或纯白的。但是要记住：冲突图为将复杂情况划分成可控的小部分。 图4.11表明了几种复杂的冲突关系。但为了避免我们被复杂性所吞噬，冲突图让我们能一次进攻两个冲突的因素。 阅读冲突图 我们从左到右阅读冲突图，从目标开始到冲突的先决条件。因为冲突图是基于必要性的逻辑结构，它的元素间的关系与“如果……那么”格式不同。必要条件用“为了……我们必须”的格式。同样我们也是反着箭头的方向来读。例如图4.12 · 为了达到[目标]，我们必须[必要条件] · 为了实现【必要条件】，我们必须【先决条件】 表述冲突 一方面，我们必须【先决条件1】，另一方面，我们又必须【先决条件2】 表述假设前提 冲突都是隐藏在箭头下面。我们的工作就是曝光这些假设，挑战它们的有效性。从而打开一扇解决问题的门。 假设的表述是接在冲突图中声明的后面。例如： 为了有一个漂亮的花园【必要条件】，我们必须种植草【先决条件】，因为草对美丽的景观来说很重要【假设】 这是一个完整的必要条件的声明，但是它不是箭头连接的两个元素之间的完整声明。在两个实体之间的箭头下隐藏着多个假设。 暴露所有的假设 尽可能多的暴露和考虑假设是有效解决问题和冲突的关键。你可以用头脑风暴等方法。为什么假设如此重要？考虑一下下面的例子。图4.13 为了获得高质量的联邦建筑【必要条件】，议会必须改变现在的 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 法【先决条件】，因为： 假设： 1、 现在的法律只是照顾所有考虑范围内价格最低的 2、 现在的法律驱使着承包人缩减成本 3、 大的成本缩减鼓励质量打折扣 4、 使用便宜和低质量的材料是缩减成本的唯一方式 5、 低质量的材料不能使用像客户期望的那么长时间 6、 廉价的材料不能使用像客户期望的那么长时间 7、 承包商没有被要求保证他们的工作 此例子中有七个假设。也有可能会更多：你仔细考虑一下，这些假设都是有效的吗？ 第一眼看来都是合理的，但有一两个的有效性看起来是值得推敲的。 前提假设是有效的吗？ 为了证明，我们假设出来第五和第六外所有的假设都是有效的。如果廉价，高质耐用的材料也有可能，那建筑也是能长久的。如果找到这样一个神奇的材料，假设5和6就是没用的了，但是这不是消除先决条件（改变现存的法律），因为必要条件（高质量的联邦建设）也许不这样做也能满足。找高质低价的建筑材料那就变成了打破先决条件之间冲突的激发方案了。 如果假设是错误的，那么结论也不可能很好。 Burns’s Balance 双赢对输赢 考虑这个问题解决的含义。很明显，冲突关系的另一面就是先决条件的对立面。也就是“不要修改现在的建筑法”有些人毫无疑问会坚守这个 意见 文理分科指导河道管理范围浙江建筑工程概算定额教材专家评审意见党员教师互相批评意见 。但是通过让第五第六两条假设失效，我们消除了两个先决条件二选一这种“输-赢”的情况。相反，我们找到了一个方法不需要牺牲任何一方就可以满足必要条件（高质量的联邦建筑）—这是双赢解决方案的本质。 这个方法可行吗？ 注意到是我们没有考虑激发方案的可行性。这并不是冲突图的目的。这有许多工具，想未来图，先决条件图，他们的功能都是测试方案的可行性和识别绕开障碍实施这些方法。冲突图只是一个方法的产生器，和突破性方法。如果我们在创造性的解决问题的阶段就考虑可行性的话，我们会很容易降低想出创造性解决方法的机会。 所有的箭头都是公平的游戏 这联邦建筑的例子中，图4.13，我们检视的仅仅是一个箭头下的假设，但是记住，这里有五个箭头，他们之下也有很多假设。你不能将自己仅限于试图解决必要条件和先决条件之间的假设。 这个世界是持续变化的。一个曾经有效的必要条件也许对于获得目标就无效了。但是如果你没有检视在这个箭头下的假设，你就不可能知道。如果这个特殊的关系恰好比起其它的容易解决，而没有检查得到的话，那毫无疑问会增加我们的工作力度。 冲突图需要记住的几点： 1、 在任何冲突条件下，通常有五个箭头隐藏着前提假设 2、 每一个箭头都意味着至少一个或多个假设的存在 3、 尽可能多的找出隐藏在箭头下的假设： A 增加找出一个无效假设的机会 B 尽可能宽的范围内找出潜在的解决方案 4、想出来的使假设无效的激发只是想法，并不是解决方案。他们不能被可行性的不成熟考虑所限制。 5、在负责的冲突情况下，激发更像需要你创造的条件，而不是你期望采取的行动。为了获得这些条件你需要采取许多独立的行动。 变革是领导力的中心。能在别人的前面着手改变就是创造性。 —— Jay’s First law of leadership 构建冲突图 现在让我们仔细检视冲突图，开始构建我们自己的冲突图的时候到了。 如何开始 既然每一个情况都是不同的，这里有好几种方法来构建冲突图。你首先要选择那种方法最适合你的情况。这并不是一个不可改变的决定。如果你试图找一个最好的，也也是不可能的。你总能使用一个不同的方法开始。 · 从右到左 如果冲突对大家来说很明显，最简单的方法就是以表述对立点（先决条件）开始。再向左确定先决条件试图满足的必要条件。这里都是获得目标的必要但非充分的条件。一旦必要条件建立了，我们就寻找出他们双方同时为了满足的目标。这就是“什么是我们一致认为解决这个问题需要达到的最大目的？”这是一个经典的方法着手处理谈判辩论，如劳资双方问题。 · 左-右-中 这有些困难，但是在你已经知道目标而冲突不是很明显的情况下是最有用的。我们从声明目标开始。然后跳至冲突的阻碍目标实现的先决条件。一旦你识别了冲突，你再向左找出先决条件要满足的必要条件。 · 顺时钟方向， 如果你知道目标也能表述先决条件，但是在识别必要条件有些困难，可以使用这个方法。从声明目标开始，再到右边声明必要但非充分的必要条件。然后再冲突图的右下脚，再确定剩下的。 以下部分详细描述了各个方法的步骤。有些步骤是相同的。这些步骤不是简单的复制，相反，你需要自己选择合适的步骤。无需联系的阅读完所有的三个部分，在开始之前就确定哪个更符合你的情况，然后直接找出这个部分。 从右到左的方法。 在大多数的日常应用中，你可以很容易的直接瞄准冲突。在这些情况下，你会为“为什么我们有这个冲突，我们又能做什么呢？”这个方法你会发现冲突双方试图需要满足的必要条件，双方的共同目标。 记住，在一些例子中，一方的必要条件可能没有被组织授权。只是可能由私人驱动。不要忽略确定这些需求的可能性。 1、 构建一个空白的冲突图 创建5个空的倒圆角的方框，如图4.15 所示。一次标示为目标，必要条件1、2，先决条件1、2。在中间新建一个直角框标示激发。在用合适的箭头连接这个框。你也可以按图4.37重新画。 2、 描述冲突的先决条件 接下来的步骤是明确的声明对立点（图4.16）。这些通常要么是相反的条件，要么是不同的选择方案（见p125页两种形式的冲突） 帮助描述先决条件，以“一方面……另一方面……”表述他们。将最终的先决条件声明写在方框里面。 如果你找到你能定义的冲突的一方，但是在表述另一方是有问题，你需要“通过后门来实现”。以你偏向的冲突的一方开始，问你自己“是什么阻止我这方的行动？”这个问题的答案能促使形成冲突另一方的基础。 3、 确定必要条件 每个先决条件试图满足的必要条件是什么？为什么我们需要先决条件？反着读“为了……我们必须……”的声明。试着去填充空白（图4.17）。例如： 我们必须做[先决条件]为了满足[必要条件] 简洁的声明两个必要条件。评估每个必要条件的精确性：这是我们实施先决条件的真实理由吗？调整声明中用词，直到他们能以“为了……”格式表述。例如， 为了满足[必要条件]，我们必须[先决条件] 将最终的需求声明写入第一步骤建立的方框 4、 构想出目标 这可能是使用从右到左方式构建冲突图最困难的部分。但相对于确定为什么我们需要一个确定的先决条件这样一个中间理由又简单一些。但是进入下一个层面，目标可能不再清晰。自问“这些条件是达成目标所需要的必要条件吗？”两个必要条件必须在提出目标时同时考虑。 注1：因为冲突在必要条件的关系中不存在，而必要条件双方就会冲突，这是未必的。如果你认为你的必要条件冲突，重新检查你的结构。这两个冲突的必要条件很可能是真实的先决条件。你的情况可能实际上是多重的冲突。（见p132，和图4.11） 注2：在某些环境中，在R1和R2及目标之间可能有独立的中间层次。你应该在构建目标时考虑它们，但是它们无需再冲突图中表述，只要： A 他们只是必要条件而非独立的充分条件 B 他们之间无相互冲突 C 他们的存在能被其他阅读冲突图的人不需要明示的理解和接受 如果你不能呢个满足这三个 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，为了清晰的陈述独立的额外的必要条件在冲突图中。图4.19展示了这种情况下的两种表示方法。虽然这需要最后重排列，无论什么时候都要遵守KISS原则“Keep It Simple， Stupid！” 调整你目标的声明，直到它能以“为了……”的格式表述出来。当你有一个经过很好筛选的目标，将它写在第一步创建的方框里。 5、 评估冲突图的关系 大声朗读整个冲突图,从目标到先决条件,使用为了……我们必须……的格式。例如 · 为了获得最多的退休收入，我必须进行高回报的投资 · 为了获得最多的退休收入，我必须拥有最多的金融证券 · 为了获得高回报投资，我必须买投机性的期货 · 为了获得最多的金融证券，我必须买政府债券 · 一方面，我必须买期货，另一方面，我必须买债券，我不能两者都买 总的来说，这个结构精确的反应了你关于此事的直觉吗？如果不是，找出薄弱环节，完善它；若有必要，获取他人的帮助。这样的话请看第六步。 6、 找出潜在假设 将每个箭头下的前提假设做个列表。每个箭头至少设置10个为目标。你也许找不出这么多，但是你朝这个数字努力，你才有可能抓住最重要的假设。使用钍4.37中的格式来安排你的假设。 A 注解你要在左边空隙表达的箭头的关系例如，RI-O B 当为每个冲突图的脚写下，为了……我们必须……的声明。在结束我们必须使增加一个因为……例如 RI to O：为了获得[目标]，我们必须[必要条件1] PI to RI：为了获得[必要条件]，我们必须[先决条件] 为图的对立面重复这个动作（R2 to O 和 P2 to R2） C 稍微不同的写出冲突声明 P1 to P2 一方面我们必须必要条件1，另一方面我们必须必要条件2，我们不能两者兼顾，因为： D 在声明的下方，开始为每个声明列出所有的“因为”（前提假设）。当你绞尽脑汁之后，继续下一步。 夸张的方法。有一种技术可以写下假设的声明帮你瞄准无效的假设。相对写一些温和平淡的声明，用你能想到的更加夸张的方法来表述假设： 相比较：我们没有钱不能吃饭 试试：当然，没有钱我们是绝对不可能吃饭的 后者的说法会招致更多的挑战：“嗯？我没有钱也能吃到饭。我能……”我们都发表一下关于激发讨论的想法。通过扩张的方法满足假设，无效的假设就会在第七步的时候跳出来 这有一些典型的词汇你可以用来将中型的表达变为夸张的形式： · 当然我们必须 · 当然我们不能 · 我们根本不可能 · 我们必须总是 · 这完全没有办法 · 这完全不可能 在你说明所有的假设后，问其他了解情况的人审核你的工作给出你可能遗漏的假设。 注：不要害怕多次用不同的词列出在同一情况下的相同的假设。这可能帮到你更清楚的识别对于必要条件很关键的假设。同时也记住你在寻找全部的假设，但是你的目的是找出那些无效的假设，不能被激发所解决的假设。 不要陷入构建一个无懈可击的冲突图——只有有效的假设。如果你的假设都是有效的，那你拥有一个无法突破的冲突。所以尽你的可能确保年的假设是反映了真实的情况。所以无效的假设和有效的假设都应该发掘出来。 在你相对肯定你找出了所有的假设，再在头部编号。 7、 评估假设 现在我们来找出无效的假设。如果你使用夸张的方法描述了，这将是一个简单的任务了。重新阅读每个假设，给无效的假设做上记号。图4.33的第二部分展示了一个完整的假设列表其中也包括标记起来的无效假设。 有可能你有一些假设是完全有效的。当开始形成激发方法的时候，你最好将注意力从那些确信有无效假设的箭头上移开。 8、 创造激发 核心的字是创造。这也是冲突图流程中最有创造性的一部分。你现在必须得到还没有存在的条件或将中和冲突的行动。换句话，激发将会产生一个变化，这个变化会让竞争形势变成不相干。找到最好的激发方法意味着你有部分的选择方案。我们如何做呢？这可是高要求。将创造性的步骤变成限制的常规的，虽然这是受人希望，但是不可能的。不管怎样，两个通则可以帮我们将这项工作变得容易一点。 A 让必要条件有效 让我们决定不要浪费了不必要的努力。记住冲突图的整个目的是为了消除冲突，首先就确认是否有些必要条件并不是必须的，这样会省很多麻烦。也许其中的一个必要条件是基于一种情况，而这种情况与现在的环境已经无关了。换句话讲，它失效了。如果这样冲突就只是一个幻象了。 所以第一件事是确认问题中的两个必要条件对实现目标是否真的必要（图4.21）。如果其中一个必要条件不是真的必要，就可以消除，直接避免冲突。这种情况下，激发方案都不必要。或许一个必要条件可以轻微改变一下就可以达到目标，而且可以消除引起争论的先决条件。另外，证实你每个必要条件。你可以使用“备选环境”技术来处理敏感脆弱的部分假设。 B 备选环境 既然必要条件是好的有效理由必须的，可能处理冲突图左边就比较困难。很多情况下，有效满足必要条件方法的改变都是在你控制和影响的范围内，也就是先决条件。有一种备选环境的方法。（图4.22） 对于备选环境，我们可以自问“我如何可以获得必要条件而无须它的先决条件？”（应运于冲突图的左边就是，我如何达到这个目标而无须必要条件）然后，使用头脑风暴等方法开发新的不同的可能方法，使箭头无须箭尾的支持。 在p143的例子中，我们夸张的表达这个假设“没有钱我们也能吃饭，我能……”现在就完成这个 句子 关于阅读的唯美句子关于古风的唯美句子执行力的经典句子鼓励人努力奋斗的句子用沉默代替一切的句子 。我们能想到吃饭不用付钱的所有不同的方式是什么？图4.22。 一旦你收集的老这些你能想到不用先决条件也能获得目标或必要条件的想法，你就获得了一连串的激发方法。 C 情况还是行动 记住激发方案可以是条件也可以是行动。如果你确切的知道你需要采取什么行动，就让他简单点：选择行动（去做而不是拥有）但是如果你不知道要采取何种行动，或如果需要一系列的行动，那就试图将你激发方案定义为条件（拥有而不是去做） 例如，图4.23 ，有一百万的退休金 是一个条件型的激发方案你可以满足在在衰退时期财务安全的必要条件。接下来你需要想出一些步骤来实现这个激发方案，但是此时它足够声明为实现未来的一个条件。在此案例中的激发方案构想的行动有点类似于“骗爸爸妈妈一百万”。但是如果你父母也不富有，这个条件只有你想出办法采取步骤才会变得恰当。 9、 选择最佳激发方案 现在你已经获得一系列的激发方案。如果你对每个标记为无效的假设重复使用备选情形方法的话，你可能像瞎猫碰倒死耗子一样：你可能不知道先要采取哪个激发方案。这种情况下，他帮助你获得一些决定的法则。如下： · 选择能打破关键假设的最简单的激发（很明显，必需考虑一些价值的判断） · 选择打破多处出现的假设的激发（同样的假设在多个箭头下出现了） · 选择最经济的激发方案 · 选择多个激发方案（如果想不明白，或很明显要多个激发才能解决冲突） 提示：不要丢弃暂时不用到的激发方案 · 或许之前选的方案不奏效 · 或许发现需要更多的方案 到此，冲突图结束了。你识别了目标，必要条件，冲突的先决条件。你找出了前提假设和无效的假设。你也创造了打破无效假设的激发方案。现在就该考虑如何实施变革了。 左右中的方法 此方法以构想目标开始，在跳到冲突先决条件及阻止目标实现的条件，最终考虑实现目标所需要的必要条件。 因为这个比右至左方法稍难。因此建议慎用。这个情况呢？就是你知道这个目标是从哪里开始的，你需要找出什么冲突阻碍了你。 冲突图和现状图 使用这种方法的典型例子是，你使用现状图来导出冲突图。现状图的目的是找出系统内导致不良效应的核心问题。而核心问题通常是由看不到的冲突导致的。这就是为什么这类问题从没有看到被解决过，它们导致的不良效应要么会残留要么只是暂时的减少。 1、 构建空白的冲突图 创建五个空白的框。并如图贴上标签。 2、 构想目标 常识告诉我们如果我们能识别核心问题，我们所需要的就是这个问题的相反的。本质上，这相反的条件就是冲突图的目标（图4.24）。既然现状图的核心问题指出了方向，这就相对容易的构建目标了。 定义对立的相反 在构建目标，我们应该努力找出简单的“非核心问题”的目标。也就是，如果核心问题是“现金流不够”目标不应该是“现金流够了”，这不是对立的相反，只是一个中性的条件：不是“不够”，也不是“够了”。而是目标要以一个更加积极的方式表达。例如，为之瞩目的现金流。 要获得一个有效的目标，创造核心问题的记忆图。想象一下在最佳的环境中条件将会是怎样。将这个积极的未来景象精简成一个出色的声明。在空白处写下这个目标。 3、 清晰表述冲突的先决条件 下一步就是清晰的描述对立面.这通常就是对立条件或是不同的备选项。 有时这也是艰难的一跳。它也是让左右中方法较右左方法难的地方。图4.25就是一个例子。 为了帮忙描述先决条件，这样说“一方面……另一方面……”不断调整以至有意义。写下最终的先决条件 4、 定义必要条件 每个先决条件要满足的必要条件是什么呢？为什么我们需要先决条件？试着用“为了……我们必须……”的句式填空。例如，我们必须[先决条件]为了满足[必要条件]。 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 每个必要条件的精确度：这真是我们采取先决条件的原因吗？不断调整词语直到有意义为止。将获得的必要条件的声明填充框中。 注1：既然冲突并不是一定在必要条件的关系中，必要条件就有可能不相互矛盾。如果你认为你有冲突的必要条件，那再仔细检查你的结构。一到两个必要条件可能是先决条件。你实际上拥有的是个多重的冲突。（图4.11） 注2：在一些情况下，在必要条件和目标之间可能有额外的中间层的必要条件，但是它们无必要在图中描述只要： A 它们不能独立的成为充分条件 B 它们之间没有冲突 C 它们的存在不需要额外的表述就能被你所展示的对象理解和接受 如果你不能满足这三个标准，为了清晰可见则要在冲突图中包括独立的必要条件。图4.27告诉我们两种不同的方式。不管怎样，我们都要保持KISS原则：“Keep it Simple，Stupid”尽可能简单的，傻瓜似的。 5、 评估冲突图关系 大声朗读整个冲突图，从目标直至先决条件，使用“为了……我们必须……”的方式。例如： · 为了获得最多的可使用的设备（目标），我们必须重新使用这些坏的设备（必要条件1） · 为了获得最大的设备产能（目标），我们必须让可以工作的设备运行（必要条件2） · 为了让坏的设备重新运行（必要条件1），我们必须集中力量修复坏的设备（先决条件1） · 为了让可以工作的设备继续运行（必要条件2），我们必须集中力量做预防性维护（先决条件2） · 一方面我们必须集中力量修复破损的设备，另一方面我们必须聚焦于预防性的维护。但我们没法同时做到 整个来说，这个结构是否准确的反映你对这件事的直觉？如果没有，回到看似薄弱的部分，改进它们；列出事件中其他的知识和信息。如有必要进行第六步骤。 6、 同上一节 顺时钟方法 顺时钟方法是左右中方法的变异。我们开始于定义目标，但是接下来不是跳到先决条件而是从左到右着手第一个必要条件，然后再第一个先决条件。接着建立冲突的先决条件2再回到左边确定必要条件2。 如果你使用左右中方法不能成功的话，则这个方法非常有用。尤其是你能立刻抓住目标和其中的必要条件，和之下的先决条件。然后你能用从右到左的方法构建剩余的一半。 1、 构建一个空白的冲突图 创建五个空白的框。并如图4.15贴上标签。 2、 构建目标 常识告诉我们如果我们能识别核心问题，我们所需要的就是这个问题的相反的。本质上，这相反的条件就是冲突图的目标（图4.28）。既然现状图的核心问题指出了方向，这就相对容易的构建目标了。 定义对立的相反 在构建目标，我们应该努力找出简单的“非核心问题”的目标。也就是，如果核心问题是“现金流不够”目标不应该是“现金流够了”，这不是对立的相反，只是一个中性的条件：不是“不够”，也不是“够了”。而是目标要以一个更加积极的方式表达。例如，为之瞩目的现金流。 要获得一个有效的目标，创造核心问题的记忆图。想象一下在最佳的环境中条件将会是怎样。将这个积极的未来景象精简成一个出色的声明。在空白处写下这个目标。 3、 定义必要条件1 要得到目标我们必须满足的必要条件是什么？很明显，他应该是你直觉上相信是冲突的一方。读“为了……我们必须……”的格式，试着填满空格。例如： 为了获得[目标]，我们必须满足[必要条件1] 评估必要条件的准确性。这真是获得目标的必要条件吗？调整用词，直到用“为了……”的句式存在意义 将最终的声明填入R1的空格 4、 描述冲突的先决条件 下一步就是清晰的描述对立面（图4.30）。这通常就是对立条件或是不同的备选项。（参考两种类型的冲突）。从先决条件1开始。然后确定什么情况或行为时第一个先决条件的对立方。 为了帮忙描述先决条件，这样说“一方面……另一方面……”不断调整以至有意义。写下最终的先决条件。 5、 确定必要条件2 什么是先决条件2 试图满足的必要条件？为什么我们需要先决条件？读“为了……我们必须……”的格式，试着填满空格。例如： 我们必须进行[先决条件]为了获得/满足[必要条件]。 简洁的声明必要条件2.评估必要条件的准确度；这真是我们执行先决条件的理由吗？调整用词直到明确“为了……”的格式。例如， 为了满足[必要条件]，我们必须[先决条件] 将最后的必要条件写在空格里。 注1：既然冲突并不是一定在必要条件的关系中，必要条件就有可能不相互矛盾。如果你认为你有冲突的必要条件，那再仔细检查你的结构。一到两个必要条件可能是先决条件。你实际上拥有的是个多重的冲突。（图4.11） 注2：在一些情况下，在必要条件和目标之间可能有额外的中间层的必要条件，但是它们无必要在图中描述只要： A 它们不能独立的成为充分条件 B 它们之间没有冲突 C 它们的存在不需要额外的表述就能被你所展示的对象理解和接受 如果你不能满足这三个标准，为了清晰可见则要在冲突图中包括独立的必要条件。图4.32告诉我们两种不同的方式。不管怎样，我们都要保持KISS原则：“Keep it Simple，Stupid”尽可能简单的，傻瓜似的。 6．评估冲突图关系 大声朗读整个冲突图，从目标直至先决条件，使用“为了……我们必须……”的方式。例如： · 为了获得最多的可使用的设备（目标），我们必须重新使用这些坏的设备（必要条件1） · 为了获得最大的设备产能（目标），我们必须让可以工作的设备运行（必要条件2） · 为了让坏的设备重新运行（必要条件1），我们必须集中力量修复坏的设备（先决条件1） · 为了让可以工作的设备继续运行（必要条件2），我们必须集中力量做预防性维护（先决条件2） · 一方面我们必须集中力量修复破损的设备，另一方面我们必须聚焦于预防性的维护。但我们没法同时做到 整个来说，这个结构是否准确的反映你对这件事的直觉？如果没有，回到看似薄弱的部分，改进它们；列出事件中其他的知识和信息。如有必要进行第六步骤。 7、 评估冲突图关系 大声朗读整个冲突图，从目标直至先决条件，使用“为了……我们必须……”的方式。例如： · 为了获得最多的可使用的设备（目标），我们必须重新使用这些坏的设备（必要条件1） · 为了获得最大的设备产能（目标），我们必须让可以工作的设备运行（必要条件2） · 为了让坏的设备重新运行（必要条件1），我们必须集中力量修复坏的设备（先决条件1） · 为了让可以工作的设备继续运行（必要条件2），我们必须集中力量做预防性维护（先决条件2） · 一方面我们必须集中力量修复破损的设备，另一方面我们必须聚焦于预防性的维护。但我们没法同时做到 整个来说，这个结构是否准确的反映你对这件事的直觉？如果没有，回到看似薄弱的部分，改进它们；列出事件中其他的知识和信息。如有必要则继续。 审查冲突图 审查冲突图与审查类似于现状图和未来图等基于充分性的图不同。这有两个测试冲突图有效性的测试 现实的反映 冲突图本质是描述正在发生而不是我们想应该发生的。因此，冲突图必须合理的准确的反映 现实。这纯粹是个人的主观判断，取决于你对整个情况了解的直觉。 观念 不像现状图，你最坏的敌人是干枯无味的逻辑冲突图。为什么？记住冲突图的目的是识别现存情况中的错误逻辑，以此来寻找一个机会打破冲突。在每个箭头的实体都应该被大多数人理解为是实现箭头所指实体的必要条件。理解是关键。即便不能完全是必要条件，只要被认为为必要条件，这个冲突图就是好的。 如果你构建的冲突图只是包含了有效的假设，你将得到一个无法突破的冲突图。所以确定你的冲突图反映的是对现在情况的普遍理解。在完成冲突图后，你应该能够问自己“这是我们看到的什么吗？”而不是“这是什么？” 图4.33提供了冲突图的一些例子。图4.34，4.35和4.36提供了简略的检查表。图4.37提供了构建冲突图的空白表格。 小结 像我们看到的一样，成功使用冲突图是基于我们呈现了对现状的潜在假设——有些假设的有效性是值得质疑的。一旦我们确定了我们的冲突是建立在一个无效的假设上，满足我们的必要条件和新方法就出现了，这可以完全的解决最初的冲突。冲突图能帮助我们创造性的收集新的备选项。 但是新的想法本身不是解决方案。他们经过测试和实施也只是想法。现在我们仅为解决方案想到了一个想法。验证它，它会按我们期望的发挥作用吗？它带来的问题不会比它解决的问题还多吧？证实我们的想法的效果是确定我们要改变成什么样子的第二步：未来图。这也是第五章的主题。 不是因为事情困难所以我们不敢去做，而是因为我们不去想所以事情困难。——Seneca