如何处理好企业集权与分权的关系

如何处理好企业集权与分权的关系 李艺文 厦门大嶝对台投资公司 泉州华侨大学 09 级工商管理硕士 【摘 要】其实真正决定一个企业是集权还是分权的因素，就是费用和成本。许多大企业的集权与分权制都显得相当混乱，这会严重影响企业 的决策机制以及未来的发展，所以处理好集权与分权的问题，对每个企业的经营管理层都时非常重要的。 【关键词】企业管理 集权 分权 集权制因为在管理和操作上会有更高的效率，因而更能降低成本， 所以我国许多民营企业采用较多。但是，当职能集中时，带来的额外支 出也将增多，而只有在增加收益时才能采取相应的 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，可这种收益与 成本是难以直接的计算清楚的，必须要仔细的衡量评估才能做出最好 的决定。 一、集权与分权的概念 先说集权制，集权就是企业的治理权高度集中在最高治理层手里， 集中指挥，统一调度，下层人员没有决策权，简单的说就是一个人或者 几个人说了算，而其他的管理人员只能听从，不能发 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 意见。这种管理 方式看起来是不如人意的，带有强迫性，不够民主，但它优点是能够最 有效的统一整合资源，使资源发挥最佳的利用效率，不过缺点也是明显 的，例如最高领导层的工作负荷加大，难以腾出更多的时间思考企业长 远的战略发展;也影响下属，特别是中层管理人员的工作积极性，不利 于企业人才的培养。 分权制就是完全不同的一种管理模式。这种将管理权限完全下放 的方式，最大可能的将企业的治理权下放到各个部门，以最大限度的发 挥分级治理的优势。集权制的缺点在这里就都变成是分权制的优点 了，遇到问题时，各部门都有相应的处理权限，所以能够更及时灵活的 处理问题，而不再需要层层上报，浪费时间和精力。不过缺点也不少， 例如产生本位主义的倾向，当权力被分散的时候就容易偏离企业本来 的目标了;部门间的协调也将变得困难，分权制在一定程度为部门间划 下了一道隔离带，他们各自为阵，集团的利益就容易被忽视。 二、集权与分权的成本分析 企业治理结构的成本主要是信息成本和委托代理成本。信息成本 较大的是集权管理模式，因为集权的体制下，上下级之间的沟通不够流 畅，许多信息都不能及时反馈给决策层，而企业经营管理的大环境又可 能是瞬息万变的，下层即便能及时获取信息，却因为没有处理权，而无 法及时有效的做出决定，从而产生信息不对称带来的成本。委托代理 成本则是在分权体制下带来的，这种体制下，部门间就会产生委托代理 的成本，权力下放的程度越大，产生的成本也就越高。由此可见，过度 集权会产生较高的信息不对称的成本，而过度分权又会造成不小的委 托代理成本。 在 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 经济时代，因为过度的集权制，造成逆向选择，很大程度的 限制了企业的发展壮大，而今天的现代化企业又过多的倾向于分权。 许多的现代企业基本都实行将包括财政权在内的所有决策权集中在董 事会和经理层手中，再按照决策层授予的规则将权限逐步下放，配置到 各个部门和个人头上，委托责任的层次就更加的多元化，信息不对称的 成本将会大大降低，但是委托代理的成本却会越来越高，这种治理模式 也是不利于企业的发展的。 所以我们在解决集权与分权的矛盾问题时总是力求一个最理想的 成本，即成本的最低点，这就需要确定一个集权与分权的最优组合，就 像硬币的两面，需要找到信息成本与代理的最佳平衡点。 三、有效融合集权与分权模式 集权与分权虽然是两个矛盾体，但根本上它们并不是对立的，不可 融合的，自然辩证法中有关于的矛盾的对立统一观点，集权与分权在一 定条件下也是可以相互转化的，事实上它们之间是互相依存，缺一不可 的，并且具有很强的同一性。若集权发展到一定界限时必然发生分权 的转化，即便不是主动的转化也会被强制性的转化，而分权发展到缺点 过于明显，已无法用有点掩盖的时候也必然会向集权转化。无论是集 权还是分权过度的使用都是不恰当的，也都会被转化的，而外部条件的 变化也会促进它们之间的这种转化。 为了更好的弥补集权和分权各自的不足，最好的治理模式就是将 集权和分权有效的融合。例如企业的经营方针，未来的发展战略，企业 财务预算等由最高治理层决定;而日常经营的各种项目计划，现金流量 和 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 分析等尽可以将权力下放给中层管理人员;而企业的成本控制 和日常采购开支等可以直接配置给基层工作人员。我们以美国通过电 气公司(GE)的例子来做具体介绍: GE是一家超大型的跨国公司，是成功企业的代表，拥有企业治理 的许多先进范例，其内部的母、子公司众多，于是 GE采用了一种集权与 分权相结合的“全球中心体制”。对于财务、人事和研究开发领域母公 司拥有绝对的治理权，并对子公司进行严密控制，而在营销决策、劳动 关系和生产关系等方面将权力完全交给子公司自主决策，这种治理模 式的处理是有许多值得借鉴之处的。我们就从三个方面作具体解读。 一是财务管理方面，跨国公司的管理重点就是财务管理，可以说在所有 的管理体系里是最为重要的。包括公司的投资发展决策，预测、筹集和 分配资金，以及建立责任中心和加强财务控制等。GE 的财务管理是集 权为主，分权为辅的方式，公司的财务副总裁负责全公司的财务部门， 各集团直接向总公司的财务部汇报。子公司与母公司实行完全一致的 财务制度，只能在母公司制定的制度范围内活动，不能违反母公司的财 务制度，只有在遵守制度的大前提下才拥有完全自主的财务权。在投 资方面，由母公司确定投资的方向和资金分配，子公司决定具体的投资 领域和项目，以及资金的投入量，并在各集团和子公司间协调平衡。在 利润的方面，由总公司下达利润指标后，各海外的子公司努力提高销售 量，降低成本，完成利润指标，同时总公司也会给子公司一定指标的的 利润留成。在成本控制方面由基层的生产和服务单位进行核算和控 制，以及反馈和跟踪等。 在人事管理上，由总公司负责重要人事职位的选派，除总经理外， 其实多数的职务的任命都会下放到各子公司，而劳工管理的权力则基 本全部下放到子公司，母公司会加以指导和调控，子公司也要对定期对 劳工的人事安排进行汇报，以便总公司掌握整体的劳工聘用情况，而和 各地工会等的关系则由各海外子公司全权处理，母公司不会加以干涉， 因为各个国家的法律都有所不同，只有当地的公司最为了解，所以由各 子公司自行处理是最好的决定，母公司若强行插手可能不但会得不偿 失，更会引起子公司人员的反感，在人力财力上也是浪费。 在技术开发上，GE设有中央研究所，在拥有先进科技的国家也设 有地域的研究机构，负责该地域内的子公司的技术问题，但各地域的机 构都直属于中央机构，必须向母公司汇报最新的研究开发成果，并且母 公司拥有最终的知识产权。 在战略管理方面，制定权一定是握在母公司手里的。GE 的战略目 标是实行利润最大化和市场领先地位。他们在全球开拓市场，由子公 司先负责其自身所在地的业务开发，再由母公司对各项目标进行全面 评估，这样有利于母公司对各子公司的控制和平衡子公司相互间的利 益关系。在实际的企业管理中，任何的治理模式都不是万事万灵的，必 须依照企业的具体情况具体分析，采用最恰当的治理方式，明确什么事 该集权，什么事该分权，才不会引起企业的混乱，而能促进企业的整体 发展。 四、结语 集权和分权的内涵是非常丰富的，不是简单的是否将权力下这一 个问题。它关系到企业治理的方方面面，甚至影响着企业未来的走向。 只有把握好集权与分权的矛盾对立关系，平衡好企业内部的各种组织 关系，不仅是对于企业，对于整个社会系统来说都是非常有利的，把握 集权与分权的度，才能促进企业的发展，促进社会发展。 参考文献: ［1］陈志红．企业集团财务控制模式概论［J］． 科技成果管理与研 究，2010(02) ［2］吴肖蓉．浅谈民营企业集团财务管理模式的选择［J］． 会计之 友，2010(03) ［3］肖江．企业治理如何处理集权与分权问题［J］． 管理观察，2009 (36) ［4］喻祥．集权与分权的制衡［J］．销售与市场，2009(35) ［5］刘晓彤．集团管控模式浅析［J］．印刷经理人，2008(09) ［6］胡萍．企业集团财务管理集权与分权控制问题探析［J］．重庆工 学院:社会科学版，2007(07) 802 经济论丛 