第八章__企业总体战略选择

null第八章 企业总体战略选择第八章 企业总体战略选择通过本章的学习，了解企业总体战略的基本类型,重点掌握发展型战略、紧缩型战略的特点、类型、适用条件、优缺点及其实现方式，掌握一体化战略与多元化战略的内涵、类型、优缺点等。本 章 教 学 目 标null总体战略竞争战略职能战略 §8—1 发 展 型 战 略 §8—1 发 展 型 战 略 一、概述 发展型战略—— 充分利用外部环境中的机会，发掘和运用企业内部资源，以求企业的发展，亦称进攻性战略。 特征：通过创新或创造来主动影响环境 二、发展型战略类型二、发展型战略类型（一）产品— 市场战略（二）集中生产单一产品或服务的战略（二）集中生产单一产品或服务的战略 即 专业化、 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化实现规模经济 1.含义： 指以快于过去的增长速度来增加销售额、利润或市场占有率。 2.措施 3.评价 风险：若市场需求下降，企业麻烦大 可做强、做精（三）纵向一体化战略（三）纵向一体化战略 1.含义： 纵向一体化就是将企业的活动范围在同行业中向后扩展到供应源或者向前扩展到最终产品的最终用户。 供应商企业下游企业（三）纵向一体化战略（三）纵向一体化战略（1）利 获得控制权 降成本转化为利润 规模效益 实现某种程度的垄断 （2）弊 退出行业障碍大 管理复杂 易产生能力不平衡 不利技术和产品的开发 2. 评 价 null 3.纵向一体化战略的理论依据 —— 交易费用理论 交易费用—— 使市场交易顺利进行所需要的费用或付出的代价。 节约交易费用是实行纵向一体化的一个重要动机。（四）同心多样化战略（四）同心多样化战略 1.含义：公司增加或生产与现有产品或服务相类似的新产品或业务。 null吉列公司： 刀片和剃刀 梳妆品 皮肤护理产品 牙刷和牙齿护理产品 书写设备和文具 电动剃须刀、吹风机、电动牙刷具有相关业务的公司null强生公司： 婴儿产品、绷带和伤口护理产品 女性卫生产品、非医疗药物、手术和医院 专用产品、牙科用产品、隐形眼镜、 皮肤护理品具有相关业务的公司nullnull 沃特曼指出：向新的经营领域扩展（内部或外部多样化），必须紧紧围绕自己的基本业务，因这是优势所在。 3.注意：规模发展过大时无力兼顾其他方面 2.评价 ※ 公司可保持业务在生产技术上的统一性 ※ 可将风险分散到多种产品和业务上去null1.含义 指公司增加与现有的产品或服务、技术和市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或业务。（五）复合（非相关）多样化战略null 2.采用复合多样化战略的原因nullnull3.评价 优点： 分散经营风险，谋求收益的稳定性 充分利用资源，产生协同效应，从协同中获益 向优势行业转移，改善盈利能力和增加灵活性 缺点： 需要大量投资 业务不熟 管理复杂null4.多元化战略选择的 注意事项 1.客观评估企业多元化经营的必要性与能力。 2.坚持把主业做好之后再考虑多元化。 3.新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联。 4.建立横向组织协调不同业务单位的关系null5.多元化战略失败的原因 ※ 对新领域预测有误 ※ 盲目自信 ※ 管理跟不上三、发展型战略的实现方式三、发展型战略的实现方式三、发展型战略的实现方式三、发展型战略的实现方式(一) 内部发展 通过依靠自己的力量来开发新产品，或打入新市场等方法来获得发展。 (二) 合并(二) 合并1. 方式 null3.合并的原因 （1）企业的微观原因——资本增值欲望的驱动（资本增值机制：优胜劣汰的竞争机制、资本积聚和集中的兼并机制） （2）宏观原因——经济周期波动和科学技术革命（曾引起美国四次大兼并浪潮） （3）国际化原因 资源及要素流动的加速 WTO 国内市场的全面开放，解除了投资障碍 制造业全球生产能力过剩市场竞争的横向兼并 获得资源的纵向兼并 资本扩张的复合兼并 获得技术的横向兼并null 4.合并或兼并的方法 （1）投标开价 （2）收购目标公司的股票或资产 （3）两个公司交换股票 我国目前 常用方法5. 兼（合）并的原则5. 兼（合）并的原则 （1）兼并方考虑能为被兼并方做出贡献 （2）双方应由共同文化，至少有文化上的“姻缘” （3）兼并须是“情投意合”，尊重被兼并方的产品、市场和消费者 （4）向被兼并方提供最高管理人员 （5）兼并能为双方管理队伍中的大批人提供个人发展机会（破格晋升）6. 兼并不成功的因素6. 兼并不成功的因素 （1）管理风格、组织机构和商业运作模式等相融性估计不足 （2）被收购员工的信任问题 （3）并后企业的 “使命” 没定位好，经理人和员工前进方向模糊 （4）双方文化难融合（往往兼方取代被兼访文化）7. 兼并后的整合与融合7. 兼并后的整合与融合产品整合 资源整合 组织整合 市场营销整合 文化融合null 1. 含义 合资经营——指一个独立的公司实体为两个或两个以上的母公司联合所有。 2. 原因 对付贸易壁垒的限制 利用与经营规模相关的优势 分散或减少风险 获得需要但又难以得到的资源和市场（三） 合 资 经 营null 3. 基本战略 （1）蛛网战略：几个大企业与几个小企业合资 （2）结合—分离战略（先合作后分开，适用于有一定寿命期的项目）（3）逐渐一体化战略（合资经营关系先弱后强，最后合并）4. 合资经营中注意的问题4. 合资经营中注意的问题分析合作伙伴的需求和真正动机 选择合作伙伴的文化差异 对合资企业的控制——以有利于合资企业的成功考虑控制程度 对合资企业的管理（四）联合（四）联合1.含义 企业联合，指两个或两个以上的企业、科研单位、大专院校等，在自愿互利的原则下，打破地区、部门和所有制界限，打破部门分割和地区封锁，形成和建立的一种企业联合体或企业集团。null 2.意义 发展企业间经济联合是社会化大生产及科学技术发展的必然 实现生产要素的合理流动和组合，利于产业结构的调整和资源的合理配置 提高企业的市场适应能力和技术创新能力 null 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 8-1 联合的阶段与形式3. 工业发达国家企业联合的形式及特征null4. 我国企业联合的方式及过程 发展横向联合 横向联合基础上企业集团兴起 企业集团发展与完善 null（1）概念 企业集团：是以一个或若干个大中型企业为核心，以名优特畅销产品为龙头，在生产、技术、经营上有关的企业、科研单位及经营组织，形成的多层次、多形式联合而结成的经济联合组织。 5. 企业集团战略null （2）特征 ① 有若干个独立的成员所组成 ② 有多层次构成 ③ 成员是以某种 纽带 联结成一个有机整体null（3）企业集团模式 集权型 分权型 管理型⑤ 企业集团实行一业为主，多元化经营null（4）企业集团的组建null 6.战略联盟 （1）概念 战略联盟是指两个或两个以上的大型企业为了实现资源共享、风险和成本共担，优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约连接的方式，建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采用协作行动，从而取得双赢或多赢的效果。 即通过一定的方式利用别人的资源（产品、资金、渠道、技术、设备、人力等）实现双赢或多赢。 战略联盟实例战略联盟实例※ TCL与台湾致福合作 ※ 可口可乐、麦当劳与DISNEYLAND的全球联盟，百事、七喜与肯德鸡 ■ 未来的竞争将是联盟与联盟之间的竞争null 成本增加的压力 产品寿命周期的缩短 全球竞争的更趋激烈 开拓市场 分担研究与开发风险 优势互补，实现竟合 （2）战略联盟的推动因素与动因nullnullnull（5）战略联盟的好处 降低风险：伙伴之间共同分担成本，改善合作业务 的成本结构（充分利用比较优势） 扩大市场份额：获得进入新的地理市场或推出新产 品的渠道 增强自身实力：迅速获取新技术，获得比内部发展 更快的增长速度null（6）战略联盟组建中应注意的问题 ★慎重选择合作伙伴 合作的诚意与核心能力互补 ★建立合理的组织关系 是一种网络式组织结构，应针对合作的具体情况，确定合理的组织关系，明确界定各方的责、权、利，防止由于组织不合理影响其正常运作。 ★加强沟通 联盟各方由于相对独立，彼此之间组织结构、企业文化、管理风格有着很大不同，尤其是跨国界的战略联盟更突出。良好的沟通与协作决定联盟的成败，各方应有意识地加强沟通。null ★战略联盟的管理 合作各方要建立一个基本的相互理解、相互信任、相互尊重的关系。 ★要遵循战略联盟三条原则 ① 平等相待，相互信任 ② 各企业主管领导支持 ③ 求同存异，避免对抗 § 8—2 防御（紧缩）型战略 § 8—2 防御（紧缩）型战略 战略基本思想：保存实力 待机发展 防御战略 ——不寻求企业规模的扩张， 而是通过调整来缩减企业 的经营规模。null 一、 实施紧缩型战略的原因 需求下降，竞争激烈（企业经营不稳定，或接近危险边缘） 国际国内宏观经济不景气（经济衰退、银根紧缩、通货膨胀等） 产品处于衰退期（竞争过度，微利或亏损） 财务困难（以损失利润换取市场占有率；生产能力发挥不足，固定成本负担过重；研发创新失败等）null 二、紧缩型战略的类型null 三、紧缩型战略的实施措施 1. 人员方面 —— 少而精，减少固定工，减少人事费，做好稳定思想工作 2. 物资方面 —— 清仓查库，修旧利废，加强管理，利用闲置设备，处理残次损商品 3.财务方面 —— 压缩开支，回收货款，加速资金周转偿还借债 4. 技术方面 —— 削减研发费考虑推迟设备投资 5. 组织制度方面 —— 精简机构，提高效率 6. 事业方面 —— 对亏损的事业部门考虑缩小或放弃，对亏损子公司要清理整顿§8-3 战略选择与战略组合§8-3 战略选择与战略组合 一、战略组合 战略组合——将相关的战略配合起来使用，是几种战略形成一个有机整体。 两种组合形式： 1.顺序性组合：按战略 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 实施的先后顺序，顺次运用各种相关战略。如：定期采用发展战略 稳定战略 防御战略；根据产品寿命用不同战略。 2.同时性组合：在同一战略期内同时运用几种相关战略，以实现企业整体的战略目标。null 二、运用组合战略应注意的问题 资源可供给程度 组合优势具有互容性 明确主从关系（主体战略和从属战略） 三、企业总体战略选择的误区三、企业总体战略选择的误区1.盲目跟随他人 2.过度分散投资领域 3.排斥紧缩型战略 4.战略规划与执行的非系统性 思考题 思考题 1.如果企业处于SWOT矩阵的第Ⅱ象限，那么宜采取的战略是( )。 A.发展型战略 B.先稳定后发展战略 C.紧缩战略 D.多元化战略 一、选择题null 2.（ ）是企业总体的、最高层次的战略。 A.公司层战略 B.职能层战略 C.市场战略 D.经营层战略 null 3.电视机制造企业兼并显像管制造企业，这种一体化类型属于( )。 A．前向一体化 B．后向一体化 C．横向一体化 D．混合一体化 4.纺织印染厂原来只是将胚布印染成各种颜色的花部供应服装厂，现在纺织印染厂与服装厂联合这属于（ ）。 A.前向一体化 B.后向一体化 C.横向一体化 D.混合一体化 null 5.某牙膏厂原来只生产两面针药物牙膏，现在又增加牙刷生产，这属于( ) A.同心多元化 B.水平多元化 C.集团多元化 D.一体化 6.紧缩型战略的类型有( ) A.转向战略 B.放弃战略 C.暂停战略 D.清算战略 E.维持战略 二、简述题 二、简述题 1.为什么大多数企业倾向于采用发展战略？ 2.紧缩型战略有什么利弊？ 3.试述多元化应注意的问题？null 1.客观评估企业多元化经营的必要性与能力。 2.坚持把主业做好之后再考虑多元化。 3.新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联。 4.建立横向组织协调不同业务单位的关系 一般性实战练习 一般性实战练习请利用课余时间找出一家收购明显失败的企业。找出该企业管理层进行收购的理由。并解释为什么收购失败？null