工程项目经理87p

工程项目经理项目经理的主要职责1项目经理的能力要求2项目经理的社会关系3项目经理的培养4项目经理的选择5项目经理的主要职责项目经理主要职责A利用可用资源，在规定时间、成本和技术条件内完成一定的任务B完成预定收益目标C制定 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 和控制管理E处理所有可能出现的冲突和矛盾D传递和沟通与外部(如顾客、业主)之间的信息工程项目经理主要职责计划组织指挥控制(1)计划1熟悉所有合同文件2提出执行和控制工程项目的基本计划3指导准备项目管理流程5指导准备项目进度计划4指导准备项目预算(1)计划6指导准备项目设计基本要求8定期检查计划，及时修改变化内容7指导准备现场施工活动的组织、实施和控制计划(2)组织1提出项目组织结构图2检查项目责任和任务分工3参与选择项目关键人员5检查项目组织，改进组织结构和调整人员安排4提供项目人力资源需求(3)指挥6对所有重大问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 制定明确的处理原则1安排所有项目工作，使之满足合同要求5解决职能部门和项目之间出现的问题3加速培养项目关键人才2提出项目决策系统，在不同程度和管理水平上均有人决策4培养和发扬项目团队精神(4)控制6保持与各项目参与方的有效交流1监督项目活动，使之符合公司的目标、原则和 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 5检查成本、进度和质量报告，保证计划的有效性3保证个人行为符合合同规定和相关要求2解释和交流，保证项目符合合同、设计等要求4建立变更通知流程，评估和交流变更内容项目经理一般是项目管理的中心，是项目管理的最高责任者和组织者，因此项目管理的责任实际上主要是项目经理的责任。Fig.项目管理的相关责任项目经理的能力要求能力要求A工程项目管理的工作经历和经验B项目团队组建能力C领导能力E技术能力D冲突处理能力能力要求F计划能力G组织能力H商业能力J资源分配能力I管理能力项目经理的社会关系DBCA与依赖对象之间在目标、价值、压力、工作方式、风险等方面有何差别不同人（支持者、无关者、反对者）如何看待该项目与依赖对象之间的关系处于什么状态对所依赖的对象拥有哪些影响资源1. 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 项目社会关系BA“走动式管理”，主动与关键人物接触，维持良好的社会关系与潜在的重要人物建立关系，以备将来需要2.建立社会关系的方式BA注意说服的艺术，在劝说上级之前，需要首先证明自己的忠诚。在没有扭曲事实的前提下尽可能展示最积极的一面3.建立与公司高层的关系C注意在报告中使用高层所看重的语言项目经理的培养培养项目经理的主要方法实践训练理论培训与学习管理技能培训综合性方法Fig.项目经理的综合培养方法项目经理的选择选择项目经理主要是根据其工作能力大小内部选择外部招聘可能更公平地处理项目问题他们熟悉公司组织、制度、流程和合同关键人物，有助于更快更好地完成任务它们的人事记录比较完整，可以最大程度地授予其项目管理责任和权力具有良好纪录的项目经理及其团队易受顾客欢迎我国施工项目经理的选择方式竞争招聘制领导委任制基层推荐内部协调制委任的范围一般限于公司内部，经公司领导提名，人事部门考察，党政决定。这种方式要求公司组织和人事部门严格考核，知人善用。招聘范围可以面向公司内外，其程序是：个人自荐，组织审查，答辩演讲，择优选聘。这种方式既可以选优，又可以增强项目经理的竞争意识和责任心。这种方式一般是由公司各基层推荐若干人选，然后由人事部门集中意见，经严格考核后，提出拟聘人选，由党政决定。1、在强矩阵组织和项目式组织中，项目经理的主要职责是什么？为什么项目成败主要依靠项目经理。2、一个成功的项目经理应该包括哪些能力？你认为比较关键的能力是什么？3、一个成功的项目经理应该具备哪些知识？4、项目经理如何建立并保持良好的社会关系，为项目成功创造良好的外部条件？5、项目经理的培养途径有哪些？请结合自己的经历，说明曾经有哪些方式对自己获得项目管理知识最有效。通过该方式，自己获得了什么？课后练习题工程项目团队组建主讲教师：胡文发（同济大学）项目团队配置计划1项目职员招募方法2项目管理团队的人员配置3项目管理团队建设活动4项目团队建设的制度5项目团队配置计划人员配置计划说明何时和如何将项目所需人员调入和调离项目团队。人员安排计划主要根据人员配置要求和项目的需要而制定。人员配置计划属于项目总计划的一部分。人员配置计划可以通过资源分布图来直观反映。项目在不同时期所需工种的工时数可以通过曲线表示。在项目早期阶段至实施阶段，项目管理人员需求量逐渐增加，广泛收集人才，为项目配置所需人才。在项目后期阶段，项目团队人员数需求量必须降低，尽可能早地遣散他们，做好项目的人才收尾工作。Fig.项目团队成员的变化曲线人员配置原则A除非情况明显变化，项目团队组建原则与新任务分配方法应基本保持不变B每位成员应得到相同的项目的介绍、利益和特殊规定等C目结束时项目成员的遣散规定，应事先得到公司批准E所有成员或相同类别的成员应有相同的自由度，包括接受或拒绝某一工作任务的自由D应告诉每位成员被选中加入项目团队的原因大多数公司均制定项目团队组建和人员配置的原则，保证公司在组建项目团队时政策的连续性满足项目团队成员的心理需要项目职员招募方法组建项目团队或分派工作任务考虑问题从前的工作经验个人兴趣招募的可能性Fig.项目管理人员招募的主要方法同负责该事务的职能部门经理协商，以保证项目团队在必要的时间获得合适的专业技术人员同其他项目管理团队协商，获得项目稀缺或专业技术人员。协商内容协商是从公司内部获得管理人员的主要途径，大多数工程项目管理人员的分派均需经过协商。投标时，项目团队具体人员组成表作为投标文件的一部分，是影响中标的重要因素之一有些项目可能属于公司内部项目，项目团队部分成员可能在项目章程或者计划中已经明确规定事先分派在某些情况下，项目团队成员可能已经预先得到分派。项目管理的部分或者全部服务可以通过采购或者分包来获得，相应地，原准备为此服务的项目团队成员就可以省略，相当于通过采购或者分包获得了项目团队所需的这部分人员采购或分包项目管理团队的人员配置人员配置1项目办公室人员配置2项目职能组人员的配置3人员搭配与培训4不称职人员的处理项目办公室(ProjectOffice)即项目管理办公室(ProjectManagementOffice,PMO)，指专门为项目管理提供支持和服务而组建的机构，在公司负责人的领导或指导下，为一个或多个项目或项目组提供多方面的管理服务。项目办公室的大小项目办公室的责任项目办公室与职能部门的关系1.项目办公室人员配置DBCA项目内部控制信息和向业主汇报信息的中心控制项目的进度、成本和质量，使之满足合同要求记录所有工作，且通知所有关键人员确保完成合同规定和业主授权的所有工作项目办公室的责任项目办公室的合理大小应经多方权衡而定。一般情况下，项目办公室或项目团队人员最大数量可由项目成本控制而定，最小数量应能满足项目各方面的需要。项目团队成员具体数量受项目规模大小、项目种类（如研究开发项目，质量保证项目，生产项目）、技术难度、业主要求等影响。配备项目办公室的主要原则是：（1）将项目办公室的工作人员数量降至尽可能小的水平，并且尽可能依靠公司职能部门和专业人员来完成项目管理必要的各项工作。（2）同时强调项目计划和进度控制的重要性。团队大小也受到公司管理策略的影响BCA在许多项目组织环境中，认为项目办公室人员比职能部门人员重要公司高层主管如果限制项目经理组建项目办公室的权力，会严重阻碍项目经理的积极性在整个项目管理过程中，项目经理在提升或降低其成员职位等方面应具有足够的权威与职能部门的关系2.项目职能组人员配置项目职能组主要由各专业职能部门的专业人员组成，为项目管理服务。有时为满足业主的要求，项目职能组人员在组织结构图中可以表示为项目办公室人员。在组建项目办公室和项目职能组时，还必须考虑具体项目的特殊要求：技术规范的变更业主的特殊需要现行政策的改变与业主或其他参与方的项目管理团队相协调的需要3.人员搭配与培训人员搭配就是把不同类型和个性的项目成员合理搭配和安排在同一地点，以便增强他们整体工作的能力。培训包括所有用于增强项目管理团队技能、知识和能力的活动。培训可以是正式的，如课堂培训、计算机培训等，也可以是非正式的，如来自项目团队其他成员的反馈。如果项目管理团队缺乏某些必要的管理或技术能力，则必须对项目团队进行这些能力的培训，或者采取措施重新为项目配备合适的人员。4.不称职人员的处理对一些不称职的人员必须进行处理，不称职人员包括：(1)不遵守项目团队原则、制度和流程；(2)不遵守项目已形成的权威；(3)对公司不忠诚；(4)能力不足等。对不称职的人员处理主要有三种方法：(1)项目经理对项目人员进行评价，指出其弱点，建议正确行为。如果情况得不到改进则采用威胁和惩罚措施。(2)将其安排到能力要求较低的工作岗位。(3)解聘不称职的人员。这是最常用的方法。项目管理团队建设活动通过项目团队建设活动，可以改进项目管理效果，主要体现在：BCA提高个人能力提高项目团队的集体合作能力提高项目管理方法项目团队建设活动方式多样，有定期举行的总结会、例会、研讨会等，不定期的交流会、事故处理等，以及现场工作外的各种交流活动等项目团队建设的制度用于项目团队建设的制度主要是奖励和表彰制度，促使他们的工作行为更加有利于项目管理每个具体项目的团队建设制度必须根据自己的实际而制订。项目团队建设制度并不适用于所有项目，不同项目的团队建设制度甚至明显冲突。项目团队建设制度还应考虑到文化背景差异。1、项目人员配置有什么特点？该根据什么确定项目团队所需要成员？2、为什么说项目人员的招募和解聘是项目人力资源管理的重要环节？如何为项目招募所需的人才？3、什么是项目办公室？项目办公室能够为项目提供什么服务？是否所有项目都必须依赖项目办公室？课后练习题工程项目团队管理主讲教师：胡文发（同济大学）项目团队发展的模型1影响项目团队发展的因素2工程项目团队管理方法3项目团队发展的模型项目团队又叫项目组、项目班子。团队是为实现一个共同目标而协同工作的一组成员。团队工作就是团队成员为实现这一共同的目标所做出的共同努力。项目队伍如同项目本身，组成和规模有很大的不同。建设一个和谐、士气高昂的项目团队，对最终完成项目目标具有重大意义。项目团队发展的5阶段模型1.形成阶段A团队成员情绪高涨，但彼此互不了解，故工作效益一般不理想B使个人转变为团体成员C团队要建立起形象，并试图对要完成的工作进行明确划分并制定出计划E项目经理要指导和构建团队，向项目团队说明项目目标，使项目团队明确目标。D团队成员不了解他们自己的职责以及其他团队成员的角色D项目经理仍然要进行指导，但指导的力度要比形成阶段小。2.震荡阶段A项目团队成员在工作方法上存在着一些分歧，甚至在一些重要的问题上如对项目的整体目标认识也可能存在分歧。这些不同点会引发争论，甚至是冲突。B项目的目标更加明确。项目成员们开始执行分配的任务，项目工作开始缓慢地推进C成员会对自己以及其他团队成员的角色及职责产生众多疑问，同时怀疑操作规程的实用性和必要性3.规范阶段A团队成员在谈判、妥协和寻找共同点的过程中，个人的期望与现实情形逐步统一，项目团队的凝聚力开始形成，工作效率和动力开始增加，逐步向稳定时期挺进B成员之间开始相互信任，团队的信任也得到发展，团队内部建立起了忠诚和友谊D团队成员之间、团队与项目经理之间的关系已确立，绝大部分的个人矛盾已经得到解决C项目经理应尽量减少指导性工作，给予项目团队成员以更多的支持，使项目工作的进展加快，效率提高4.表现阶段B项目经理的工作重点是帮助团队执行项目计划，关注工作范围、预算、进度等计划A工作绩效很高，项目团队能开放、坦诚、及时地进行沟通，团队有集体感和荣誉感，对项目的开展充满信心C项目经理还应赋予团队权力，加强对团队成员的培养，同时维持团队行为的稳定性5.消亡阶段这时可能会发生下述两种情况效益上升，团队成员共同努力，圆满完成了该任务；效益下降，即团队成员因为任务的结束和他们已形成的关系的结束而感到遗憾。如果未来不确定，后一种情况就会发生。这阶段项目经理的任务就是保证前者而不是后者的发生。BCA团队中人员的多少团队成员以前是否一同工作过项目的复杂程度D成员的团队工作能力团队经历每一阶段所需的时间和付出的努力受下列因素的影响项目经理的任务是保证项目在工作绩效的表现期内运作,同时，团队领导和组织的职能管理部门一定要保证实现项目的和个人的目标成员在项目中的工作是自始至终的影响项目团队发展的因素成员只向项目经理汇报成员自愿为项目团队服务成员之间的距离便于对话项目组织文化的核心是鼓励合作成员为10名或者更少项目包含一个强制性的目标成员全部时间都投入项目中由团队来表示所有相关的职能高效的项目团队团队发展的实际条件BCA大中型工程项目中，项目团队成员数量远大于10人，甚至大于100人在很多企业中，职能经理或者人力资源部(组织人事部)直接安排项目团队成员两耳不闻窗外事的组织文化广泛存在，导致跨职能部门的沟通协作变得非常困难。D团队成员经常向不同的经理汇报工作，项目经理有时甚至不能对团队成员的绩效评估和提升机会作直接的建议工程项目团队管理方法项目经理职责7提振士气1招聘新职员6解决团队内部冲突4创建团队共同愿望2召开工程会议5管理奖励制度3建立团队标识BA说明项目的基本信息，包括项目的范围、目标、总进度计划、流程等说明项目成员之间比较关心的问题第一次召开工程会议目的C说明为了完成项目目标，项目团队如何一起工作？这是最重要的目地BA计划事项。通过会议决定项目计划有关的事项。跟踪事项。评估项目进程、项目信息跟踪的详细程度、信息获取的时间间隔、信息发布的对象等召开工程会议的注意问题C变更事项。工程变更的签发、开始、记录等ED关系事项。项目执行过程中，项目团队应该与什么部门或单位打交道？如何保持联系？成员之间如何沟通等。后续会议事项。包括各种后续会议，例如状况汇报会、问题解决会、审计会议等建立团队标识通过为项目团队创建一个唯一的团队标识，使团队尽可能地有形化，从而使参与人员对此身份在情感上有一种归属感。团队标识的常见表现为团队会议、团队成员联合办公、团队名称、团队礼仪等。这些团队符号可以印在文具、T恤衫、茶杯、咖啡杯等日用品上，表示团队成员身份。BA可以激励员工付出最佳的努力为员工提供了重点，有利于对无形的事项进行沟通，做出合适的判断创建团队共同愿望C培养员工的长期承诺，防止出现使项目质量降低的决定管理奖励制度表扬信公开承认突出的工作工作调整或安排对某些规则的灵活例外团队内部冲突非功能性冲突功能性冲突处理鼓励控制冲突接受冲突消除冲突调停冲突仲裁冲突提振士气项目经理需要采取行动，用项目目标提振团队士气，促进士气高涨。有时候需要采用比较正式的行动，例如召开正式的团队建设会议，以改善团队的工作进程。有时候可以使用外部的咨询顾问诊断团队绩效，提出提振士气的方法。1、常言说：男女搭配，干活不累，就是描述一种团队组建的具体方式。请针对工程项目管理的特点，结合自己经验，谈谈项目团队人员搭配组建的其他具体有效方法。2、讨论项目团队发展的各个阶段，说明每个阶段的工作效率和存在的问题。如何让项目团队尽快走出震荡阶段，进入表现阶段？3、高效率的项目团队有哪些特点？这些特点是否普遍适用于其他工作团队如家庭、篮球队、足球队、学生班级？4、项目团队管理有哪些方法？如何有效地处理团队内部出现的冲突？课后练习题项目文化主讲教师：胡文发（同济大学）组织文化的功能1文化对项目管理的影响2组织文化的管理3组织文化的功能文化是“社会上传播的行为模式、艺术、信仰、制度和所有其他人类工作和思想成果的总和”（美国传统英语词典，1991）。文化属于项目的社会经济环境因素之一，并且任何项目必然在一个或者多个文化背景下进行，文化的影响范围包括政治、经济、人口、教育、伦理、种族、宗教、以及人们的惯例、信仰和态度。组织文化是在一定的社会文化环境影响下，经过一定时期形成的为组织绝大多数员工所具有的价值观念、信仰、态度、行为准则、道德规范及传统和习惯的总和。组织文化受到社会政治、经济、人文及地域、民族传统等多种因素影响，在一个国家、一个民族、一定区域内具有很多共同特征。组织文化的要素组织环境组织所面临的环境，包括组织内部的环境和组织外部的环境价值观组织文化的核心，为所有员工提供了一种共同的意识，也提供了指导方针英雄人物集中体现了组织价值观，最受人敬重文化网络组织内部非正式的信息传递的手段文化仪式日常的已经成为习惯的一系列文化活动的总称组织文化的结构组织整体价值观（深层）组织伦理道德（内层）组织风貌（表层）BA凝聚功能。组织文化具有强烈的“群体意识”，将分敞的个人聚合团结起来导向功能。主要表现在组织价值观对广大员工和领导行为的引导上组织文化的功能C激励功能。积极的组织文化强调尊重每一个人，相信每一个人，员工受到充分的重视ED约束功能。组织文化对员工行为具有无形的约束力。协调功能。组织文化使广大员工具有共同的价值观，对问题认识趋向一致，增加了相互的信任和沟通，使各种活动更加协调。文化对项目管理的影响文化差异四关键因素A权力差距B风险回避C个人主义与集体主义D男子气概1.文化差异2.文化差异的影响与项目组织最密切的文化因素是：权力差距和风险回避。项目组织的主要功能是分配权力和减少或回避项目管理中的风险，因此，对权力差距的接受程度和对风险的回避程度直接影响项目的组织。个人主义与集体主义，风险回避和男子气概与激励密切相关。个人主义与集体主义和权力差距的接受程度与项目管理的领导风格最有关系。项目的管理组织与人的观念意识密切相关，而人的观念意识是在家庭、学校、社会等文化背景下形成的，因此文化实际上渗透于项目的管理与组织的全过程。组织文化的管理BA创立组织文化礼仪。组织文化礼仪规定了在特定文化场合，员工必须遵守的行为规范、语言规范、着装规范等。造就典型人物。典型人物是组织价值观的化身，是广大员工一致仿效的对象。1.塑造组织文化C创造组织文化氛围。组织文化氛围是无形的，以其潜在的方式使所有员工受到感染，体验到组织的整体精神追求，因而产生自觉意愿。D其他方法。此外，还有输入法、激励法、感染法、导向法和领导者形象自我完善法等方法BA组织文化管理与组织管理统一的原则。领导者率先垂范的原则2.组织文化管理的原则C强化主体意识和群体参与的原则ED循序渐进的原则发展变化的原则1、什么是文化？对项目管理有什么影响？2、组织文化的内涵是什么？如何塑造良好的组织文化？课后练习题现场劳动力管理主讲教师：胡文发（同济大学）现场劳动组织1现场劳动合同2现场劳动的监督和控制3现场劳动组织施工现场劳动组织一般采用层级结构，不论施工总承包还是施工分包，均可以直接采用劳动分包。施工项目的总负责人为施工项目经理，施工现场的负责人为施工主管或者工地经理，小型施工项目的施工主管可能就是项目施工员。现场劳动力一般以班组形式存在，班组长为班组负责人，包工头作为劳动力分包的负责人，管理和协调各施工班组的劳动力用工安排。场劳动组织结构现场劳动合同目前施工现场常用的劳务分包合同为《建设工程施工劳务分包合同（示范文本）》(GF-2003-0214)。施工劳务合同由35条款和3个附件组成。(1)劳务分包人资质情况；(2)劳务分包工作对象及提供劳务内容；(3)分包工作期限；(4)质量 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ；(5)合同文件及解释顺序；(6)标准规范；(7)总（分）包合同；(8)图纸；(9)项目经理；(10)工程承包人义务；(11)劳务分包人义务；(12)安全施工与检查；(13)安全防护；(14)事故处理；(15)保险；(16)材料、设备供应；(17)劳务报酬；(18)工时及工程量的确认；(19)劳务报酬的中间支付；(20)施工机具、周转材料供应；(21)施工变更；(22)施工验收；(23)施工配合；(24)劳务报酬最终支付；(25)违约责任；(26)索赔；(27)争议；(28)禁止转包或再分包；(29)不可抗力；(30)文物和地下障碍物；(31)合同解除；(32)合同终止；(33)合同份数；(34)补充条款；(35)合同生效。附件一：工程承包人供应材料、设备、构配件计划；附件二：工程承包人提供施工机具、设备一览表；附件三：工程承包人提供周转、低值易耗材料一览表现场劳动的监督和控制监督和控制重点6劳动记录1工地经理管理5施工工具管理3加班管理2(包)工头管理4劳务管理和培训工地经理是承包商在施工现场的施工业务主管负责现场施工的成本、进度、质量等全方位控制负责管理施工现场劳动生产效率，负责协调施工分包商的关系负责管理现场劳务分包及现场劳动用工工地经理必须理解工程施工的内容，并且尽可能用可视化方法描述工程施工对象，制定施工活动顺序。针对复杂工程项目，工程项目施工总承包商和施工分包商的工地经理应该及时沟通和协调相互关系。工地经理管理(包)工头是管理施工队伍的关键人员，由于很多现场施工队伍以劳务承包方式分派给(包)工头，因此(包)工头直接对施工现场劳务的劳动生产效率、劳动质量、劳动力成本、现场劳务用工安全、卫生、甚至劳务工的起居生活等负责。大多数承包商与一些(包)工头和熟练工建立相对稳定的劳务关系，这样可以保证施工现场及时获得所需的关键熟练工人。但是由于我国大量(包)工头和施工劳务来自农村，(包)工头及劳务人员的动态变化较大，对施工现场生产效率影响较大。除通过劳务分包合同管理(包)工头以外，还需要通过社会、经济、文化、政治等全方位管理(包)工头，激发(包)工头有效管理工程现场的积极性和主动性。工地经理还应该认识到我国(包)工头和劳务人员的知识结构和需求层次，有效地管理劳务队伍。(包)工头管理加班管理如果项目施工进度出现延期，则工程现场经理最可能的决策就是要求施工队伍采取加班措施，延长每天的有效施工时间采取加班措施时，应该分析因为加班而导致的成本增加，主要成本因素是施工机械设备的启动和停止费、运转费，劳务加班费等劳务管理/培训工地经理负责聘用和解雇施工劳务，或者工地经理通过(包)工头行使劳务管理权力工地经理和包工头应该根据具体工程项目的要求，有针对性地培训施工工人，提供工人从业素质和劳动生效率不同工种涉及不同的施工工具，同一工种可能需要许多不同工具为了便于施工工具的管理，施工现场可能还需要大量的工具箱。施工工具管理A施工工具的选择B施工工具的使用C工具的保养维修D工具的安全劳动记录记录每天工人的劳动报酬、工作内容、完成数量等每周、每月制定劳动用工汇总表、劳动成本报告等1、请调查一个工程项目的现场劳动力组织，绘制其现场劳动力组织结构图。2、调查我国工程实践，讨论我国现场施工普遍存在的包工头现象是否存在法律依据？请上网搜索相关资料，探讨劳务分包公司、包工头、现场施工工人和施工企业之间的关系，如何进一步保障现场施工工人的基本权益？3、针对我国施工现场普遍存在的初级劳动力，讨论如何有效管理现场施工劳务？提高现场劳动生产效率？课后练习题