各事业单位岗位等级工资表(参照)(1)

各个事业单位岗位等级工资表（参照表）管理岗位（岗位工资）：一级2750，二级2130，三级1640，四级1305，五级1046，六级850，七级720，八级640，九级690，十级550。专业技术岗位：一级2800，二级1900，三级1630，四级1420，五级1180，六级1040，七级930，八级780，九级730，十级680，十一级620，十二级590，十三级550。其中一到四级是正高，五到七级是副高，八到十级是中级，十一级到十三级是初级。    工勤技能岗位：技术工一级830，二级690，三级615，四级575，五级545。普通工540。事业单位新旧岗位工资对照1．专业技术人员。聘为正高级专业技术职务的人员，执行四级岗位工资标准；聘为副高级专业技术职务的人员，执行七级岗位工资标准；聘为中级专业技术职务的人员，执行十级岗位工资标准；聘为助理级专业技术职务的人员，执行十二级岗位工资标准；聘为员级专业技术职务的人员，执行十三级岗位工资标准。2．管理人员。聘用在处级正职岗位的人员，执行五级职员岗位工资标准；聘用在处级副职岗位的人员，执行六级职员岗位工资标准；聘用在科级正职岗位的人员，执行七级职员岗位工资标准；聘用在科级副职岗位的人员，执行八级职员岗位工资标准；聘用在科员岗位的人员，执行九级职员岗位工资标准；聘用在办事员岗位的人员，执行十级职员岗位工资标准。3．工人。聘用在高级工岗位的人员，执行技术工三级岗位工资标准；聘用在中级工岗位的人员，执行技术工四级岗位工资标准；聘用在初级工岗位的人员，执行技术工五级岗位工资标准；聘用在普通工岗位的人员，执行普通工岗位工资标准。[人力资源]岗位绩效工资基于量化考核的岗位绩效工资制——特区医院分配 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 改革初探深圳市蛇口联合医院前言我们所在的医院在深圳的卫生事业单位中率先进行了管理体制、人事和分配制度的全面改革，从 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 设计论证到试运行的近两年时间中，我院先后重组了医院的管理架构，建立扁平化的组织结构；改进了医疗业务流程，引进主诊医师、护理组长体制；进行科学合理的定编定岗及公开、公平、公正的全员竞争上岗、双向选择；实行全面绩效考核，在量化考核基础上，彻底打破特区事业单位医院原有的分配模式，实行岗位绩效工资制。目前改革成效初显，为深圳特区的医院改革探索出一些宝贵的经验。深圳市公立医院现行工资结构简介：深圳市事业单位医院目前的工资结构与我国大多数城市医院相同，即以档案工资福利奖金构成，其档案工资构成中包含职务等级工资、特区津贴和保留津贴；福利中包含住房补贴、物价补贴和其他福利；其中档案工资和部分福利（住房补贴和物价补贴）由地方财政按人头以差额拨款的方式补贴到医院，其他福利和奖金由医院根据各自的经营情况发放。不同之处在于，深圳市财政实力雄厚，对于医院的财政投入到目前为止并没有出现某些内地省份和城市的严重不足现象。深圳市事业单位医院由财政补贴的档案工资及住房补贴、物价补贴为全市统一标准，一般占各医院工资总额的60%左右，决定其各分项多少的因素主要包括职工工作年限、职称、晋升职称的年限和学历等，比如一名本科毕业，工龄20年，晋升5年的副主任医师为4800元/月左右；一名大学本科毕业，工龄10年，晋升3年的主治医生（中级职称）这部分收入约为3350元/月；而一名高中毕业，工龄30年的普通工人则为3500元/月左右。其职务工资晋升的主要依据是职称晋升或全市统一调资，特区津贴的晋升则以年度考核为依据。医院另一部分福利：如过节费、降温费、卫生津贴、养老和医疗保险等，通常占医院工资总额的10-15%，个别单位可达20%，多采取人均分配的形式。剩余占工资总额20-30%左右的是奖金部分，各家医院各有各的分配依据：或是全成本核算，或是综合考核发放，也有个别单位简单划分档次后发放，总体差距不大。现行工资结构的弊端：从上述介绍中不难看出，特区事业单位医院现行的以档案工资为主的分配模式，是一种基于论资排辈、基于静态的个人资历的分配制度，忽视了员工的实际能力与现实贡献，并且缺乏有效考核评价依据，难以激励那些具备高技术含量、高经验积累，承担高风险、高强度、高附加值工作的员工，是一种对于劳动价值没有充分评价的新形势下的"大锅饭"制度。因此难以有效建立和发挥薪酬制度的保障和激励机制。重历史资历，轻现实贡献首先，由于目前的分配制度以档案工资为主，制定依据主要是个人的学历、职称、工龄、职时等基本条件，是以技能导向为主的薪酬制度，也即只要员工具备某一职称资历，即被认定在工作中有相对称的劳动付出与价值创造，因此常造成员工"混资历"现象：工作不求有功、但求无过；到年限升职称，升不了职称混工龄的现象普遍存在。相同职称的员工不论其工作岗位的重要性、其承担的责任和其劳动强度的差别，更不论其实际工作的态度、效率与综合效益的不同，彼此之间的收入差距仅在奖金部分稍有体现，十分有限。于是，在这种相差不大的分配制度下，员工自然而然地追求更轻松也更少承担责任与风险的工作，久而久之，那些钻研业务、埋头工作、任劳任怨的行为因得不到激励而被嗤之以鼻，嘲笑为"傻"，那些对医院有利的行为没有增多，反而减少了。看似公平的内部薪酬不平等性正是由于现行的医院薪酬制度把人们所拥有的学历、职称、工龄等与其实际技能与经验完全划上了等号；也把人们具备的能力与其实际在工作中运用的能力完全划上了等号，于是造成内部分配不以劳动成果为依据的严重的平均主义和实际的不平等性。例如一名从事高风险、高责任的脑外科副主任医师与一名相对专业技术要求较低，工作也较轻松的社康门诊副主任医师的收入相差不大；又比如一名工龄较长的普通工人，不论其在医院中实际发挥作用的大小，其收入可能高过在临床一线工作强度极大、轮值夜班，但工龄较短的主治医师。因此收入分配的多少完全不能体现"多劳多得"、"优劳多得"的现代分配理念，仍是内部不公平的"大锅饭"制度。为提高薪酬的外部竞争力造成人力成本虚高由于在深圳的事业单位医院普遍实行档案工资制，使得所有医院的薪资水平大致相当，为提高薪酬对人才的吸引力，医院不得不加大福利和奖金的额度以取得薪酬的外部公平性或竞争优势，但这些增加的福利和奖金的分配仍大多按人头平均，仅少量根据成本效益核算拉开一定差距，因此要加大对关键岗位、关键人才的分配力度，医院所耗费的成本异常巨大。举例来说，深圳事业单位医院的工勤人员如司机、维修人员、食堂厨师和洗衣工等平均月薪在4500-6000元，而其劳动力市场价格仅为1000-2500元；而一名优秀学科带头人的月收入也仅11000-12000元左右，较一些民营医院动辄上万甚至几万的月薪，吸引力明显不足。正是由于目前的分配制度造成了各家公立医院的人力成本支出占医院业务收入比例过高，如果没有财政的支持，大多数医院根本支撑不了如此庞大的人力成本开支，甚至正常经营也将无以为继。分析其薪酬结构又发现，较多的人力成本支出是虚耗在低附加值、低效能的劳动上的。考核流于形式目前影响特区医院每年工资晋升的年度考核主要采取每年度集中考核一次，由个人、部门主管和医院人事部门填写包括"德、能、勤、绩"各方面内容的考核评审表，分别给予员工"优秀、称职、基本称职、不称职"意见。由于这类集中考核时效性强，往往使医院来不及充分讨论，而考核形式以主观评价为主，因此往往是"你好，我好，大家好"，每个人都能获得称职以上的评价，形式主义严重。奖金分配导向性偏差大多数事业单位医院奖金分配以简单的收入减支出再乘以一个系数为主，并未实行全成本核算模式，造成员工只重视经济效益，而忽视与医院命运休戚相关的质量持续改进和病人满意度的持续提升。"大检查"、"大处方"、"小病大治"等现象屡禁不止。建立基于量化考核的岗位绩效工资制的目的：为突出岗位、淡化身份，突出业绩、淡化资历，真正实现多劳多得、优劳多得、按劳分配的理念，把静态的工资管理转变为动态的工资管理，使薪酬制度充分发挥保障和激励的作用，加大对技术含量高、风险责任大、工作强度大、工作业绩明显的员工的分配力度，加大对管理骨干和技术骨干的分配力度，把劳动者的能力、岗位、行为、成绩和报酬高度统一起来，我院在管理体制和人事制度改革基础上进行了分配制度改革，建立按岗定薪、易岗易薪的岗位工资制和与现代企业制度相适应，强化分配激励与约束功能的绩效工资制，以绩效考核为核心，质量持续改进与病人满意度提高为目标建立评价标准，拉开差距、有升有降，从而形成员工的收入随医院效益高低和个人业绩好坏上下浮动的机制，更好地发挥员工的积极性和创造性，从而增强医院活力，提升医院的品质竞争力和经济效益。我院试行的岗位绩效工资制：档案工资模式的淡化：仅作为员工交纳社会保险和计算退休工资的依据。岗位工资体系的建立：在科学合理的定编定岗、充分的职位分析和制定详尽的岗位说明书的前提下，根据职位的职别、职系，职级、职等，按岗位要素分为若干岗位工资类别，再根据类别按工作内容分为若干岗位职系和根据责任大小分为若干职级、职等。摒弃传统能力论即以工龄、职称、学历决定能力的思维模式，采取以岗定薪为主，技能定薪为辅的定薪原则，资历只作为竞争岗位的资格要求。我院岗位工资类别分为临床医生类、护理类、医技类、行政类和后勤类五大类，各类别中根据岗位职责要求和资历要求分为若干职级，例如临床医师类分为科主任、主诊医师、副主诊医师和医师四级；护理类分为护士长、护理组长和护士三级；在各级别中又按职称给予A1-A5五个岗位工资进档级别，同时按岗位接触有害有毒物质频度和浓度，补贴不同数额的卫生津贴，如放射津贴、护理津贴等，而工龄工资按每年10元单独核发，由此构成完整的岗位工资体系。为强化岗位工资的保障作用，加大绩效工资的激励作用，我院缩小了岗位工资（固定工资）比例，将岗位工资水平定位于既可反映事前工作潜力，又要保障基本生活水平的框架之中。改革后我院岗位工资预算总额维持在全院工资总额的30%左右，岗位工资跨度从1200元-2700元，适当拉开工资差距，既保障了大多数员工的基本生活，又不足以使员工因为固定工资收入虚高而弱化基于量化考核的绩效工资之激励作用。大幅缩小福利工资：福利工资是变相的大锅饭，已失去激励作用，我院大幅缩减了福利工资比例至工资预算总额的3-4%，大部分原福利已转入有正向激励意义的绩效工资中。以量化考核为依据的宽带绩效工资制：我院决定绩效工资的函数式可概括为：应发绩效工资=工作量考核（收入-支出）×目标贡献率考核风险补贴±效率考核实发绩效工资=应发绩效工资×质量考核KPI点数的百分值其关键是以量化为基础，考核为核心，将考核单元细分至诊疗组、护理组和后勤班组，绩效工资函数式因涵盖工作量及其价值、成本效益分析、质量与满意度并受医院战略目标和经营宗旨的约束，上述诸元素均可以展开和细分，变量较多，管理经济学意义很大，潜力无穷。（1）以量化为基础：应发绩效工资的计算取决于薪酬预算、工作量预测和对当月工作量指标、工作效益指标和效率指标的量化统计，分为三个维度近二十个具体指标。薪酬预算包含对历年的薪酬分析、外部的薪酬调查以及医院的业务增长目标，人力成本占总业务收入的设定比例和医院薪酬制度激励的价值取向等因素。我院薪酬预算的原则是在业务量和业务收入达到目标增长的前提下，维持员工收入水平增长，工资总额不超过业务收入的35%，绩效工资占工资总额65-70%，薪酬比例为医：护（医技）：行政：后勤=1.6：1.4：1.2：1.0，..在此基础上核定出相关的目标贡献率考核标准和各效率指标考核标准，只有薪酬预算准确合理，才能保证设计的薪酬制度达到预期的激励效果。在工作量考核中以最具代表性的门诊人次、手术例数、床日数、接产数等给工作量预先标价构成应发绩效工资的第一部分；以全成本核算的方法，计算各核算单元的收支差是否完成目标贡献设定值，并构成绩效工资的第二部分；风险补贴是给予抢救危重病人、三类以上手术、一级以上护理等风险工作的鼓励，构成绩效工资的第三部分；效率指标考核体现医院经营上的价值取向，包括平均住院日、每床日平均费用、每门诊人次平均费用和药品比例等，这些指标都不能超过规定标准，达标给予补贴，未达标给予惩罚性扣除。体现医院追求的是更多更好更廉价地为顾客服务，是量增价不增的良性增长，而不是涸泽而鱼，一味追求经济效益，加重病人负担的经营思想。（2）以考核为核心：建立与绩效工资分配紧密结合的绩效考核制度，绩效考核指标的选取围绕医院特别关注与追求的质量改进与病人满意度提高，根据不同岗位类别分别设定医疗服务关键绩效指标（KPI），行政部门KPI指标以及后勤服务KPI指标，其中医疗服务KPI指标又分成医疗、护理、医技三类，每一类分别选取3-4个维度，每一维度中选取关键、敏感而又实用的4-5个指标，各指标的权重各有不同。绩效考核结果以点数体现，其中应得绩效点数是医院根据岗位目标管理给不同的工作内容按照权重赋予相应的点值，即目标点数，是各岗位按照目标要求应达到的预定点数。经过阶段测评，以实测点数为客观依据，以实得点数占应得点数的百分比作为评价员工绩效优劣和岗位胜任情况的判断标准。实发绩效工资是对来源于工作量、工作效益和效率的应发绩效工资的质量修正，它激励员工不单纯追求多干，更要追求干好。同时，通过日常对关键绩效指标（也即员工的工作行为和结果）的观察与客观评价，代替了年度考核中的主观判断；绩效考核结果按月兑现于实发绩效工资，以起到对员工行为持续规范的作用。例如医疗服务KPI指标中的病案质量和病人满意度指标，当某诊疗组存档病历出现一份乙级病历则责任人和主诊医师各被扣除100点；按一般医师应得绩效点数1100点、主诊医师1800点计算，各被扣应发绩效工资的9%和5.6%；当某诊疗组或护理组的住院病人综合满意度低于95%，则每降低1%扣诊疗组（或护理组）或科室绩效点数100—200点，如果员工不注意提高医疗服务质量和技术质量，造成病人满意度不达标，则全组的绩效工资都会被相应地"打折"。而年度绩效考核结果统计，又是次年岗位任用的有力依据。（3）..宽带制绩效工资的价值导向：新的绩效工资制自今年初在我院推行至今，明显拉开了收入分配差距，且这种差距是根据量化考核后动态变化的，工资带宽加大所传递的价值导向被大多数员工认同。目前我院绩效工资的跨度从2000元左右至12000元左右，差距可达6倍；同为主诊医师的绩效工资跨度也从4500元至12000元不等，基本实现了向临床一线倾斜、向技术、管理骨干倾斜，多劳多得、优劳多得的分配目标。使得各诊疗、护理组间采取各种措施以争取病人信任与满意，员工自觉遵守各项医疗制度规范和医院规章制度，甚至延长工作时间以满足病人的需求及主动改善与病人间的关系，绩效工资的激励作用明显增强。讨论：通过8个月试行的实践看来，员工收入的差距加大，不仅取决于其原有的资历条件，更取决于其实际竞聘到的岗位和在工作中所付出的努力、取得的业绩；大幅增加的工资差距也使医院内部分配趋向于按劳动成果分配的公平性，外部薪酬对吸引关键岗位的关键人才具有竞争优势。这一分配制度改革的尝试，经过一段时间观察、统计和阶段性评估，需要不断地完善和修正，同时如何使绩效考核更趋科学合理有效，如何引进"一揽子"薪酬计划，把学习机会、晋升、假期、职务变动、培训、甚至长期激励的期权、股权融入薪酬的组成部分中是值得进一步探讨和研究的。医院绩效工资管理实施方案第一章总则第一条适用范围本方案适用于医院全院的在岗正式职工、 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 制职工以及其他享受医院绩效工资的员工。第二条目的1.强化医院经营管理和成本控制意识，优化资源配置，充分发挥经济杠杆调节作用，保障医院经营战略目标的实现。2.与绩效考核挂钩，积极引导员工注重医疗质量和服务质量的提升，推动医院持续改进医疗服务质量和提高服务效率。3．严格工资总额管理，降低运营成本，强化预算管理。4．在绩效工资中凸显各类人员工作特征，建立重技术、重实效、重贡献的奖励分配机制，充分体现员工的价值，促进员工成长和创新。实行“总量控制、分类管理、结构调整、优劳优得、成本控制、质量挂钩、兼顾公平”的原则。第四条绩效工资结构方案中的绩效工资，分为月度绩效工资和单项奖惩。其他绩效工资福利按上级部门核准文件或医院相关规定执行。绩效工资额度和分配管理第五条确定全院月度绩效工资额度医院月度绩效工资总额以医疗业务收入为基数，结合医院财务预算，按一定比例提取。第六条中层干部绩效工资医院中层干部月度绩效工资中的管理绩效工资部分由院部针对其管理职能统一考核后发放，具体金额的核定由医院另行统一规定。另外，在临床兼职的行政职能科室人员原则上不另外支付业务绩效工资。第七条单项奖惩单项奖惩主要依据由医院制定的《医院奖惩条例》中规定的各奖惩项目，奖励金额由院长设立的奖励基金支出。具体奖惩项目和细则由医院另行制订。第八条科室基金允许建立科室基金：科主任和护士长可提取属于本组不超过绩效工资总额3[%]的科室基金，科室基金可用于科室内部奖励、科室集体活动、科室职工家访及其他合理支出，但必须接受医院财务部和监审部监督。绩效工资分类 管理办法 关于高温津贴发放的管理办法稽核管理办法下载并购贷款管理办法下载商业信用卡管理办法下载处方管理办法word下载 第九条全院定岗定编全院设置病床1200张，按照床人比1：1.25计算，全院应配置员工1500人。把全院员工分为临床医师、护理人员、医技人员、行政管理人员、工勤人员五类，各类别人员编制比例为：卫生技术人员行政管理人员工勤人员比例77[%]6[%]17[%]人数115590255其中：卫生技术人员医生护理医技比例30[%]50[%]20[%]人数346578231其中按照原编制原则麻醉科、理疗科、供应室、导医组人员在医技人员中核定。确定绩效工资总额时，将麻醉科、理疗科人员纳入临床医生类别，将供应室、导医组人员纳入护理人员类别。第十条岗位价值评价，确定全院各岗位的岗位系数岗位价值评价是指在工作分析的基础上，按照统一的岗位价值评价标准，对胜任各个岗位所需要的知识技能、岗位责任、岗位风险、负荷压力、沟通能力、创新变革等六个方面进行分析与评比，并采用计分的方式将岗位价值进行量化，计算出医院各类各级别岗位价值系数。第十一条参与分配人员按岗位分类参与分配的员工共分为临床医生、护理人员、医技人员、行政后勤人员四类，另外急诊科和体检中心以科室为独立核算单元，不区分医护。1．临床医生：消化内科、心血管内科、血液内科、内分泌科、呼吸科、肾内科、神内科、儿科、肿瘤科、中西医结合科、骨外科、神外科、普外科、肛肠科、肝胆科、胸外科、耳鼻喉科、康复科、针灸科、理疗科、泌尿外科、眼科、妇产科、ICU、口腔科、皮肤科、放疗室。麻醉科2．护理人员：病区护理单元：消化内科、心血管内科、肾内科、神内科、血液内分泌病区、呼吸内科、传染科、中医科、儿科、肿瘤科、普外科、胸外科、肝胆科、神外科、骨外科、妇产科、泌尿外科、耳鼻喉科、眼科、康复科、ICU。手术室、供应室门诊护理人员：注射室、换药室、门诊手术室、导医组。3．医药技人员：医技科室：检验科、同位素室、B超室、心电图室、检验科、输血科、病理科、脑电图室、肌电图室、CT室、放射科。药学部4．行政后勤人员：核计工作量：司机班、门诊收费处、住院结算处、挂号室按系数核发：办公室、护理部、人力资源部、医务部、医患关系部、科教部、信息部、财务部、门诊部、监审部、院感管理部、医保管理部、文化传播部、安全保卫部、后勤保障部的行政人员。第十二条确定各类人员的岗位系数和，计算绩效工资所占比例医院确定月绩效工资发放总额后，根据岗位评价委员会评价得出的《医院岗位系数一览表》中各岗位的岗位系数，结合上文所述的各类人员定编数计算得出，即：临床医师绩效工资总额=医院核定发放绩效工资总额×护理人员绩效工资总额=医院核定发放绩效工资总额×医技人员绩效工资总额=医院核定发放绩效工资总额×管理人员绩效工资总额=医院核定发放绩效工资总额×工勤人员绩效工资总额=医院核定发放绩效工资总额×各类卫生技术人员的人员总数确定后，按正高：副高：中级：初级为1：1：4：4的比例核定到各岗位，得出各岗位编制人数，再分别用各岗位编制人员×对应的岗位系数并求和就能得出该类岗位的岗位系数和。按照此方法算出各类人员的岗位系数积点和以及所占的比例为：岗位类别岗位系数和系数比例临床医生57030[%]护理人员66535[%]医药技人员28515[%]行政管理人员1528[%]工勤人员22812[%]第十三条确定各类人员月度绩效工资总额通过医疗收入提成比例核定的全院绩效工资总额，以及通过岗位系数累积占比得出的系数比例，核算各类岗位的月度绩效工资总额：某类人员月度绩效工资总额=该月全院绩效工资总额×该类人员的系数比例通过岗位系数核算出的各类人员月度绩效工资总额为绩效工资理论支付值，作为预算控制的重要指标，如果实际核计绩效工资值超出理论支付值的范围，则用校正系数进行总额控制，校正系数=理论支付值÷实际核发支付值，则本月应核发绩效工资总额=实际核计绩效工资×校正系数。月度绩效工资管理办法第十四条科室系数评价，确定各科室的相对系数科室系数评价是指按照统一的科室系数评价标准，从科室风险、工作负荷、业务驱动、经济贡献、工作标准、战略价值等六个维度对各科室进行分析、比较与衡量，用量化的数字把科室的相对重要性表示出来。第十五条月度绩效工资与综合绩效考核结果挂钩医院进行绩效考核是以实现医院经营任务为目的，医院的战略目标确定以后，根据医院内外部环境的实际情况，细分医院战略目标的构成要素，结合个人岗位的工作分析，将指标由院级指标分解到科室指标和个人指标，各指标间具有严密的连续性和因果关系，并以此为基础建立医院的业绩管理体系。医院的月度绩效考核应用三支柱六维度绩效考核工具，着重考核各科室的医疗质量和服务质量，综合考核实行百分制，并将考核结果直接与科室月度绩效工资分配挂钩。绩效考核分值与绩效系数换算如下：绩效考核分值绩效系数绩效考核分值绩效系数95分（含）以上100[%]70（含）至85分80[%]90（含）至95分95[%]60（含）至75分60[%]85（含）至90分90[%]60分以下的50[%]第十六条科室月度绩效工资衡量的指标临床科室医生主要以工作量（实际占用总床日数、门诊人次）和科室收支结余作为衡量指标，并综合考虑科室的平均住院日、每医生管床日数和门诊诊疗时间等因素，运用动态定岗定编的方法核算，结合科室系数和岗位系数，以系数积分的方式进行月度绩效工资分配。临床科室护理组主要以实际占用总床日数、出院病人数和科室收支结余以及其它主要工作量指标作为衡量指标，以单位工作量和单位收支结余积分的方式进行月度绩效工资分配。医技科室主要以系数积点和科室收支结余作为衡量指标，分别计算系数绩效工资和结余绩效工资，通过两者加和得出本科室的月度绩效工资额。行政后勤科室主要以科室系数和岗位系数的积点作为衡量指标，通过计算本科室系数积点在行政后勤总积点中占的比例得出本科室月度绩效工资额。个别独立核算的科室根据科室的工作特点，考核其工作量或收支结余指标进行月度绩效工资分配。第十七条各类工作量指标的取值各科室的具体实际工作量数据以信息部提供的《医院（月报）统计工作报表》为准，个别需要自行统计的需确保数据的真实有效性。第十八条科室收支结余的计算方法科室收支结余=科室收入-科室支出（一）科室支出（临床病区科室和医技科室）A.基本工资：包含科室内所有正式员工的档案工资、临聘以及其他员工合同规定的固定工资。B.保险费用：医院为员工缴纳的医疗保险、养老保险、社会保险、住房公积金等福利保险费用以实际发放数额计算C.夜班费：科室人员加班、值夜班、替班等产生的人员费用。D.卫生津贴：以实际发放数额计算。E.办公用品消耗：按科室实际发生消耗值计，具体数值由后勤保障部提供。F.卫生材料消耗：按科室实际发生消耗值计，主要由后勤保障部提供，另外包括了氧气消耗费用，其数值由财务部提供。G.设备折旧：按后勤保障部提供的数值核算。H.房屋折旧：按后勤保障部提供的数值核算。I.布类折旧：按后勤保障部提供的数值核算。J.水电气费：按科室实际发生值计，具体数值由后勤保障部提供。K.管理费用：按医院规定的分摊办法分摊。L.病人欠费：按科室实际发生值计提（绿色通道的病人欠费不在此范围内）。（二）科室收入：临床科室实际收入=科室住院实际收入科室门诊收入它科转入-它科转出医技科室实际收入=医技科室住院收入门诊收入A.挂号费：临床科室按实际发生的100[%]计提。B.诊疗费：临床科室按实际发生的100[%]计提。C.床位费：临床科室按实际发生的100[%]计提。D.医技收入（间接收入）：开单的临床科室和操作的医技科室按实际发生费用的100[%]计提（双计）。E.治疗费：门诊治疗费和住院治疗费按财务部提供的报表的100[%]计入科室。F.氧气收入：临床、手术科室按实际发生的输氧费用的100[%]计提。G.陪伴费：按各科室实际发生金额的100[%]计入。H.诊疗费：临床科室按实际发生的100[%]计提。I.护理费：临床科室按实际发生的100[%]计提。J.手术收入：手术科室和麻醉科各计100[%]（双计）。K.麻醉费：麻醉科按实际发生的100[%]计提。L.接生费：临床科室按实际发生的100[%]计提。M.其他：包括出诊费、工本费等，按科室实际发生的100[%]计提。各类人员月度绩效工资具体发放办法第十九条临床医生月度绩效工资发放办法一.病区和门诊医生病区/门诊科室医生主要以实际占用总床日数和科室收支结余作为衡量指标，并综合考虑科室的平均住院日、每医生管床日数和门诊诊疗时间等因素，运用动态定岗定编的方法核算，结合科室系数和岗位系数，以系数积分的方式进行月度绩效工资分配。病区/门诊医生绩效工资总额=全院绩效工资总额×病区/门诊医生所占比例（一）计算本科室医生的工作量和收支结余编制数临床科室医生的人员编制数通过工作量（实际占用总床日数、门诊人次）和科室收支结余两个指标核定，每个指标的权重各占50[%]：某科室医生编制=工作量核定医生数×50[%]收支结余核定医生数×50[%]1.工作量核定医生数临床医生的工作量主要考虑实际占用总床日数和门诊人次两个指标：工作量核定医生数=实际占用总床日数×平均住院日系数÷本月工作日÷每医生核定管床数门诊人次÷本月工作日÷（每日工作时间×90[%]÷诊疗效率）（1）实际占用总床日数直接从信息科提供的统计报表中取值。（2）平均住院日系数主要考虑病人的周转情况，周转快的科室其工作量相对较大，通过平均住院系数的调节，鼓励科室提高病床周转速度：平均住院日（天）=15=13=10=8=55加成系数11.081.121.181.221.25（3）本月工作日取实际计算月份除周六日和法定节假日外的应出勤天数。（4）每医生核定管床日数主要通过本院实际工作负荷并参照同类医院的平均负荷水平核定：每医生管床日数内科系列外科系列ICU江西省瑞金市人民医院的绩效工资分配体系江西省瑞金市人民医院创建于1936年，是全市医疗、教学、科研、保健、急救中心。全院设有12个一级临床科室，并建有急诊急救中心、CT诊断中心、骨科创伤治疗中心、碎石治疗中心、中心血库、白内障复明中心、保健体检中心和急诊科、心血管内科、神经内科、脑外科、矫形外科、眼科、呼吸内科、泌尿外科、肝胆外科9个市级重点专科。近年来，全院共获得市级以上科技进步奖18项，填补市内医疗技术空白项目70多项。医院十分重视经营管理工作，从2010年开始和广州景惠管理顾问有限公司合作，对组织结构设计、岗位管理、学科建设规划、绩效考核、薪酬分配、成本核算以及文化建设等方面进行全面、规范的设计与管理，尤其是在绩效工资分配体系设计方面，形成了自己的特色和亮点。梳理组织架构  明确岗位职责景惠管理顾问在对瑞金市人民医院领导和各层次干部与员工访谈和调研分析后认为:医院原有职能部门符合江西省等级医院评审标准有关职能部门设置的要求，各项管理职责均有专门部门或专人负责，在人员少、任务重的情况下，各部门密切配合，比较圆满地完成了各项管理任务。但在调研中也发现存在部门职能交叉、重要的管理职能没有专门部门履行、医院管理职业化程度不高等问题，为此，在全面梳理原有职能部门职责范围的基础上，充分结合医院的实际情况，根据行政职能专业化分工与相近职能归类，调整为13个职能部门。具体职能部门为决策参谋型部门——办公室、人力资源科、医教科、护理部、财务科；政策执行型部门——院感管理科、信息科、预防保健科、医保科；后勤服务型部门——收费科、总务科、设备科、保卫科。在院领导的分工方面，部分副院长既管线又管片，导致职权交叉、多头领导，影响到了制度的执行、工作的开展和管理的效率。例如，既有副院长主管医教科工作，又有副院长具体分管几个临床科室。后调整为院领导只分管职能部门，从而加大职能部门行使具体管理能力的职权。在梳理职能部门职责的基础上，同时编制了各个职能部门的《部门职责说明书》，并制定了相应的工作流程和制度保障职责的履行。医院岗位是指承担一系列工作职责的任职者所对应的组织位置，它是医院的基本构成单位，是连接医院与人的基本单元。瑞金市人民医院通过岗位分析对全院各工作岗位的岗位设置目的、岗位职责、岗位工作内容、工作关系、工作环境等工作特征以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行了客观描述，撰写和编制了260多个岗位说明书。《瑞金市人民医院部门职责说明书》和《瑞金市人民医院岗位说明书》的系统编制，进一步完善了医院的基础管理体系，规范了部门和岗位的职责分工，为开展绩效考核和实施绩效工资制度奠定了基础。测算工作负荷 动态定岗定编定岗定编是指根据医院功能需要定出每个部门和科室的工作岗位，然后再结合岗位性质、工作量、工作效率、工作种类等因素定出这个岗位的编制，即确定医院各类工作人员的数量、层次及其相互间的比例关系。定岗定编是医院人员管理的主要手段之一，也是医院管理的重要组成部分。人员编制管理的根本目的，是为了实现医院的医疗、保健、预防、教学、科研等功能，完成医院所担负的各项工作任务，最大限度地满足服务对象的要求，保证医院在较低人力成本上的正常运行。过去，在定岗定编时，主要是依据编制的病床数，但每个科室的病床使用率、病床周转次数、平均住院日，手术量都是不一样的，加之公立医院缺少用人自主权，即使某个科室人数超编了，也没有权力解聘。这就不得不对定岗定编的目的进行反思，景惠在长期的咨询工作中，总结出了动态定岗定编方法，即定岗定编结果出来后，不一定据此增加或解聘人员，但会做为发放绩效工资的依据。比如，医生的定编方法是：2009年出院病人实际占用总床日数为103087日（300床），每医生平均管床日为9.6床日。按内、外科（妇产科、儿科除外）分别计算，内科、外科医生每医生平均管床日分别为12.4床和6床。（2010年第一季度出院病人实际占用总床日数为30820（350床），每医生平均管床日为8.3床日，内科、外科医生每医生平均管床日分别为13.2床和6床。）可见内科医生工作量负荷相对偏高、外科医生负荷量相对偏低，我们参照编制原则及同类医院平均工作量负荷水平，将内科系列（内一科、内二科、传染科）按每医生平均管床日9床日核定；外科系列（外一科、外二科、五官科、骨科、脑外科）考虑到手术等因素按每医生平均管床日8床日核定。小儿科和妇产科由于就医对象的特殊性，参照外科系列，按每医生管8床日核定。因此，把上面的思路转变为计算公式是：病区医生编制人数=核定占用总床日数÷核定每医生管床日数×管床日加权倍数÷年工作日天数（250）。这种定编方法完全以工作负荷为依据，增强了员工的认同度，也便于据此确定绩效工资额度。瑞金市人民医院在回顾和研读卫生部1978年《综合医院组织编制原则》、国人部发[2006]70号《事业单位岗位设置管理试行办法》、卫生部[1994]第30号《医疗机构基本标准（试行）》、卫生部《综合医院分级管理标准（试行草案》）、江西省人事厅赣人字〔2008〕231号《关于江西省卫生事业单位岗位设置管理实施意见》、江西省卫生厅《江西省综合性医院评审标准（二级医院）》、上海市编制委员会和上海市卫生局沪编[1990]366号、沪卫[1990]403号《上海市各级医院组织机构及人员编制比例标准（试行）》的基础上，根据信息科提供的2009年1—12月临床与门诊的工作量统计报表，人力资源科提供的截至2010年2月的全院人员岗位情况一览表，按照核定开放病床数350张，确定医院按人床比1∶1.5进行人员编制。并对全院人员编制采取比例定编法、效率定编法和业务分工定编法三种方式。比例定编法是以医院床位数或员工总数为基础，通过一个标准比例来计算出相关人员编制数的方法。主要用于宏观编制的计算，如员工总人员定编、各类别人员定编、卫生技术人员结构定编等。效率定编法是一种由工作量和单位工作时间计算得出的编制方法，主要用于临床和门诊医生的编制。这类人员的工作量（出院病人占用总床日数、门诊量）从医院统计报表中得到，而单位工作时间（每医生日管床数、单个病人门诊诊疗时间）是参照国家卫生统计报表数据以及景惠数据库数据得出。业务分工定编法定性成分较大，主要适用于管理人员和工勤人员的定编。这些人员工作内容广泛而不可量化，主要根据组织机构、职务岗位的工作种类和工作量来确定人数。分类别核定绩效工资额度 体现不同岗位价值贡献医院过去存在着绩效工资分配时间过长，缺乏严格的绩效考核，绩效工资分配没有体现科室之间的差别，这些问题导致员工的工作积极性和创造性降低。为了在绩效工资分配中体现科室间工作量、业务量、成本支出、技术含量以及风险责任等因素的差别，进而完善医院薪酬分配体系，医院开展了科室系数和岗位系数评价，通过科室系数和岗位系数来确定科室及岗位在整个医院经营管理当中的价值贡献。科室系数评价是指在对医院组织结构进行全面分析、整理并重新设计的基础上，清晰界定各科室的分工与协作、职责与权限，并采用统一的评价标准，通过对科室的工作风险、工作负荷、业务驱动、经济贡献、工作标准、战略价值等科室特征进行评价，以明确科室在医院整体组织结构中的相对价值，据此确认科室系数，并结合岗位系数的综合应用，平衡医院内部公平性，为建立公平合理的绩效工资和奖励制度提供科学的依据。医院要全面推行绩效工资制度，体现各个岗位的价值，关键环节是在工作分析的基础上进行岗位系数评价。岗位系数评价是通过科学的工具和流程控制，用系数来量化表示医院各岗位在医院运营和发展中的贡献度，既是一种排序，同时也是差距的衡量。岗位系数评价工具主要是应用景惠36因素岗位价值评价表即知识技能、岗位责任、岗位风险、负荷压力、沟通能力和创新变革六大维度（每个大维度又包括六个小维度）进行评价，据此确定岗位系数，平衡内部公平性，为建立公平合理的绩效工资体系提供依据。医院在严格执行预算计划的基础上，确定当期发放绩效工资总额后，根据岗位评价委员会评价得出的《瑞金市人民医院岗位系数一览表》中各岗位的岗位系数，结合各类人员定编数计算得出临床医生、护理人员、医技人员和行政工勤人员的工资额度。临床医生绩效工资总额=医院核定发放绩效工资总额×（临床医生岗位系数和/全院人员岗位系数和）。护理人员绩效工资总额=医院核定发放绩效工资总额×（护理人员岗位系数和/全院人员岗位系数和）。医技人员绩效工资总额=医院核定发放绩效工资总额×（医技人员岗位系数和/全院人员岗位系数和）。行政工勤人员绩效工资总额=医院核定发放绩效工资总额×（行政工勤人员岗位系数和/全院人员岗位系数和）。临床科室医生主要以工作量（实际占用总床日数、门诊人次）和科室收支结余作为衡量指标，并综合考虑科室的平均住院日、每医生管床日数和门诊诊疗时间等因素，运用动态定岗定编的方法核算，结合科室系数和岗位系数，以系数积分的方式进行绩效工资分配。临床科室护理组主要以实际占用总床日数、出院病人数和科室收支结余作为衡量指标，以单位工作量和单位收支结余积分的方式进行绩效工资分配。医技科室主要以系数积点和科室收支结余作为衡量指标，分别计算系数绩效工资和结余绩效工资，通过两者加和得出本科室的绩效工资。行政工勤科室主要以科室系数和岗位系数的积点作为衡量指标，通过计算本科室系数积点在行政工勤总积点中占的比例得出本科室绩效工资额。个别独立核算的科室根据科室的工作特点，考核其工作量或收支结余指标进行绩效工资分配。按人员类别切块进行绩效工资分配的做法比较好地体现了医院各类人员之间分配的公平性，同时也为各类人员进行内部调配和相互平衡提供了机会。以三柱六维为模型 建立完善的绩效管理体系“三支柱六维度”（简称“三柱六维”）是景惠应用和推广多年并在实践中取得良好效果的一种医院绩效管理模型。“三支柱”主要是制定医院发展战略目标、建立保证目标实现的组织架构、创建提升领导力和执行力的医院文化，它属于绩效管理体系中基础层面和根本性的内容，不细化指标考核，但要确保落实到位。“六维度”即社会责任、持续发展、顾客获得、质量保证、医疗服务和经营效益，是医院对各科室进行细化考核的六个方面，这六个维度总计的一级考核指标有30个左右，二级考核指标有100个左右。为了持续推进绩效管理工作，医院成立了绩效管理委员会，主要职责是决定绩效考核的重大事项，领导、支持职能部门和科室中层干部的考核工作；听取各部门的评估意见和汇报；纠正考核过程和结果中的偏差，有效控制考核尺度，推动绩效考核深入开展；仲裁职工申诉，对职工的大功大过事件予以审定，确保绩效考核客观、公正。人力资源科作为日常的绩效考核主持部门，负责协调考核全过程，负责制定和完善绩效考核相关流程、制度，组织考核工作的具体实施，并在科室实施考核时进行具体指导，对考核过程中出现的问题进行解释或纠正。各实施考核责任部门做好本部门职责范围内的季度绩效考核工作，按时考核总结。在医院人力资源科的统筹协调下，各责任部门每季度进行一次汇总，在每下一季度的第一个月5日前给出上一个季度绩效考核的汇总分数，并完成一份绩效考核分析 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 ，提出改进建议，并将考核结果和分析报告于每下一季度的第一个月8日前提交人力资源科。人力资源科负责汇总各科室考核结果，收集各考核责任部门对绩效的改进建议，并加以提炼，写出总体考核情况分析报告，于下一季度的第一个月15日前上报院领导，以确保下一季度的第一个月25日前发放绩效工资。瑞金市人民医院将完善的绩效管理体系和绩效工资发放办法相结合，使医院能够把医疗技术、服务质量、护理、院内感染管理、科室行政管理、医德医风、业务收入、工作量、成本控制、技术创新、管理创新和医院文化建设等有机地融为一体，实现了医院的健康可持续发展。