第七讲ERP的相关管理方法

第七章ERP相关管理方法§7.1准时生产制准时生产制（Justintime,JIT）,又称无库存生产，零库存，一个流或者超级市场生产方式。JIT的实质是什么？实施JIT的条件是什么？一、JIT的实质价格=成本+利润利润=价格-成本是否相同？23451234511.JIT的出发点不断消除浪费，进行永无休止的优化改进。2.理想的生产方式（1）对待库存的态度传统的观点：库存是调节生产的必要手段JIT观点：库存是恶魔，掩盖管理中的问题（2）“宁可中断生产，决不掩盖矛盾”（3）说JIT是一种理想的生产方式有两个原因：1）它设置了一个最高 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，一种极限，就是“零库存”。2）它提供了一个不断改进的途径，即，降低库存—暴露问题—降低库存—……，这是一个无限循环的过程。3.综合的管理技术涉及到产品的设计，生产计划的编制，机器的改造，设备的重新布置，工序的同期化，设备的预防维修，生产组织和劳动组织的调整，人员的再培训等。二、看板控制系统（一）JIT的起源超级市场的启发（二）推进式系统和牵引式系统图5-1推进式系统图5-2牵引式系统（三）丰田的看板控制系统1.看板看板又称传票卡，是传递信号的工具。它可以是一种卡片，也可以是一种信号，一种告示牌。看板及其使用规则构成了看板控制系统。（1）传送看板用于指挥零件在前后两道工序之间移动。入口存放处号No.3—1出口存放处号No.38—6到需方工作地：3#装配零件号：A435油箱座容器：2型（黄色）每一容器容量：20件看板号：3号（共发出5张）从供方工作地：38#油漆典型的传送看板2、生产看板：是用于指挥工作地的生产，它 规定 关于下班后关闭电源的规定党章中关于入党时间的规定公务员考核规定下载规定办法文件下载宁波关于闷顶的规定 了所生产的零件及其数量。它只在工作地和它的出口存放处之间往返。工作地号：38#油漆零件号：A435油箱座放于出口存放处：No.38—6所需物料5#漆，黑色放于：压制车间21—11号储藏室典型的生产看板1、实行看板管理之前，设备要重新排列，重新布置。使每种零件在加工过程中都有固定的流动路线2、每个工作地都设有入口存放处和出口存放处，使车间好像变成了库房图5-3看板控制系统2.用看板组织生产过程图5-5看板组织生产过程3.看板所需数量计算公式：N=Nm+NpNm=DTw（1+Aw）/bNP=DTP（1+AP）/b式中N：看板数量；Nm：传送看板数量；NP：生产看板数量D：对某零件的日需要量；b：标准容器中放置某种零件的数量；Tw：零件的等待时间（日），即传送看板的循环时间；TP：所需的加工时间（日），即生产看板的循环时间；Aw：等待时间的容差；AP：加工时间的容差。其中Aw和AP应该尽可能接近于零。例5.1：对某零件的日需要量D=24000件/天标准容器放置该零件数量为b=100件/箱，每天实行一班制，8小时为一工作日。Tw=1小时，TP=0.5小时，Aw=AP=0.2，求所需看板数和生产看板数。Nm=24000/100*1/8（1+0.2）=36个NP=24000/100*1/16（1+0.2）=18个4.看板管理的主要工作规则1）无论是生产看板还是传送看板，在使用时，必须附在装有零件的容器上。2）必须由需方到供方工作地凭传送看板提取零件或者由需方向供方发出信号，供方凭传送看板转送零件。3）要使用标准容器，不许使用非标准容器或者虽使用标准容器但不按标准数量放入。（四）准时生产的实现控制看板的发出数量就控制了工序间的在制品的数量可用下述方法来控制与调整在制品的数量：①在固定生产作业计划期的期初发出看板。②减少超过维持前后工序不平衡的在制品所对应的看板数量。③减少看板，如出现问题，则找出原因。④要让每一个人，从工人到管理人员，都动脑筋想办法来解决发现的问题。4）当从生产看板盒中取出一个生产看板时，只生产一个标准容器所容纳数量的零件。当标准容器装满时，一定要将生产看板附在标准容器上，放置到出口存放处。且按照看板出现的先后顺序进行生产。5）次品不交给下道工序。⑤采用最简单易行的、花费最少的方法使生产在新的低库存水平下运行。⑥当在较低库存水平下生产能够平稳地运行时，再减少一些看板。⑦重复以上过程，直至不需要看板，“使库房逐渐消失在厂房中”，就实现了准时生产。这是一个无止境的改进过程。在这个过程中，要使问题摆在每个人的面前，让大家想办法解决。这个过程是不断收紧的过程，它使人们永远不会自满，永远要面临新的问题。这正是JIT的实质所在。三、组织准时生产的条件JIT要求做到生产平准化（Levelproduction）。所谓的平准化，就是要求物料流的运动完全与市场需求同步，即从采购、生产到发货各个阶段的任何一个环节都要与市场合拍。只有实现平准化生产，才能减少乃至消除原材料、外购件、在制品与成品的库存。平准化是一种理想的状态，要接近这种状态，必须具备以下几个条件：(一)组织混流生产扩大批量：A400-B300-C200-D100减少批量：A100-B75-C50-D25，A4-B3-C2-D1混流：A-B-C-A-B-C-A-B-A-D向消除成品库存方向努力(二)减少调整准备时间(Setuptime)品种转换频繁，调整准备时间突出组织方法※尽可能在机器运行时进行调整准备，采用这种方法可使调整准备时间减少50％。※尽可能消除停机时的调整时间又可减少余下调整准备时间的50％。※进行人员培训像训练消防队员那样训练工人，使他们在极短的时间内完成调整准备工作。技术方法※对设备和工艺装备进行改造※达到3分钟换模，提高机器柔性(三)建立多功能制造单元将不同功能的机器放到一起，提高柔性一个工人完成多种机器操作，人尽其用机器数按最高负荷配置，工人数按实际负荷安排“U”型布置，减少体力消耗，增强团体意识开展“5S”活动：清理(Settle)、整顿(Straighten)、清扫(Scavenge)、清洁(Sanitary)和素养(Schooling)。(五)准时采购向消除原材料和外购件库存方向努力采购中不增加产品价值的活动：订货、修改订货、收货、开票、装卸、运输、质量检查、入库、点数、运转、送货等等。要消除采购中的浪费，就应该选择尽量少的、合格的供应厂家，建立长期互利合作关系在选择供应厂家时，要考虑5个因素：质量、合作的愿望、技术上的竞争力、地理位置和价格。美国Xerox公司在实行准时采购上取得了成效。将看板管理扩大到供应商(六)从根源上保证质量JIT与TQC的关系反馈控制不适于JIT消除产生不合格品的原因全面生产维修(TotalProductiveMaintenance)第二节精细生产(一)精细生产的起源从大量生产方式到精细生产方式大量生产方式的衰落精细生产方式的出现三种生产方式的比较(二)精细生产的基本思想“Lean”的本意精细生产与大量生产相比，只需要一半的人员，一半的生产场地，一半的投资，一半工程设计时间，一半新产品开发时间和少得多的库存，就能生产质量更高、品种更多的产品。对一切资源的占用少，利用率高资源稀缺引起：“精耕细作”(三)精细企业的主要内容与用户的关系新产品开发与供应商的关系精细企业1、与用户的关系“用户至上”、“用户第一”是公司处理与用户关系的指导思想。搞“主动销售”。他们不是等待用户上门，而是主动上门了解情况，征求意见，搞售前和售后服务。丰田汽车公司是通过它自己的销售渠道而不是中间商在日本销售它的产品的。销售渠道遍布全国，通过不同渠道销售不同的产品。丰田汽车公司重视提高销售人员的素质。销售人员对所负责的区域定期对用户进行访问，系统地将这些信息转达给产品开发小组。2、新产品开发通用汽车公司开发GM-10新产品，整整花了7年时间本田汽车公司开发第4代Accord只花了4年时间在日本企业，开发新产品小组的负责人具有很大的权力，他是领导者，而不是一般协调人小组成员保持与各自的职能部门的联系，但他们的工作完全在项目负责人的控制之下，因工作业绩也由项目负责人考核并行开发　将各部门人员放到一起可使工作并行地进行3、与供应商的关系主仆关系还是合作关系将供应商分层次，便于管理主机厂供应商供应商供应商供应商供应商……图17-11大量生产方式下主机厂与供应商关系4、精细企业①产品精细产品只要能提供满足顾客需求的功能，包含的物化劳动和活劳动越少越好，任何多余的劳动都是浪费。对精细产品不仅要求制造成本低，而且要求使用成本低。②过程精细包括产品设计、工艺编制、供应、加工制造和库存等方面。要提高生产系统的柔性，加快生产过程，提高对市场变化的响应速度。要运用并行工程的思想缩短从设计到出产产品的整个生产周期要运用看板系统实现准时生产和准时采购，使原材料、在制品和成品库存向零挑战。③设施布置精细尽可能少地占用并最有效地利用土地和空间，精细工厂必须占地少。生产设备要一机多用。设备布置要紧凑有序充分利用空间，并能按产品变化方便地进行重新布置。④组织机构精细彻底改变机构臃肿、人浮于事的状态，要对劳动分工做出调整。要在组织的各个层次建立功能交叉、任务交叉的小组，实行协力工作，保证不同职能的工作人员相互沟通。要广泛实行分权，让下级和工人分享权力与责任，有充分的自主权和积极性去做好各自的工作⑤排放物少大量生产，大量消费，大量污染，使我们居住的地球失去了生态平衡，也使人类受到惩罚，遭受各种灾害。耗油量少的汽车排放的废气也少，占用和消耗资源少的企业对环境的污染也小。因此，精细企业是少污染的企业§5.3最优生产技术最优生产技术（optimizedproductiontechnology,OPT）是以色列物理学家E.Goidratt博士于20世纪70年代末首创的一种用于安排企业生产人力和物料调度的计划方法。最初它被称做最优生产时间 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf ，80年代才改成为最优生产技术，后来又进一步将它发展成为约束理论。最优生产技术，作为一种新的生产方式，它吸收了MRP和JIT的长处、其特别之处不仅在于提供了一种新的管理思想，而且在于它的软件系统。OPT两大支柱是OPT原理及OPT软件。一、OPT的目标OPT的倡导者认为，任何制造企业的真正目的只有一个，即在现在和将来都能赚钱。衡量一个企业是否能赚钱，通常采用以下三个指标：①净利润（NP），即一个企业赚多少钱的绝对量。净利润越高的企业，其效益越好。②投资收益率(ROI)。表示一定时期的收益与投资比。③现金流量（CashFlow,CF).表示短时间内收入和支出的钱。但是，以上三个指标不能直接用于指导生产，因为它们太一般。因此需要一些作业指标做桥梁。如果这些作业指标好，以上三个指标就好，则说明企业赚钱。一、OPT的目标按照OPT的观点，在生产系统中，作业指标也有三个：①产销率（Throughput,T).即单位时间内生产出来并销售出去的量，即通过销售活动获取金钱的速率。生产出来但未销售出去的产品只是库存。②库存（Inventory,I）.它是一切暂时不用的资源。库存占用了资金，产生机会成本及一系列维持库存所需的费用。③运行费（OperatingExpenses,OE).它是生产系统将库存转化为产销量的过程中的一切花费，包括所有的直接费用和间接费用。降低库存能缩短制造周期。缩短创造周期是提高企业竞争能力得一个重要因素。缩短制造周期，对于缩短顾客的订货提前期，提高对顾客订货的响应性，以及争取较高的价格都有很大作用。于是，制造周期的缩短导致市场占有率的增加，从而导致未来产销量的增加。一、OPT的目标一、OPT的目标作业指标与财务指标的关系图：现在和将来都能赚钱净利润投资效益率现金流量产销量库存运行费制造周期企业目标财务指标作业指标二、OPT的基本思想和九条原则1．OPT的基本思想瓶颈（Bottlenecks）是OPT的最重要的概念。按OPT的定义，所谓瓶颈（或瓶颈资源）指的是实际生产能力小于或等于生产负荷的资源，这一类资源限制了整个生产系统的产出速度。其余的资源则为非瓶颈资源。二、OPT的基本思想和九条原则瓶颈与非瓶颈的之间存在着四种基本的关系，如图6－10所示。它们分别是：①从瓶颈到非瓶颈资源;②非瓶颈到瓶颈资源；③瓶颈资源和非瓶颈资源到同一装配中心；④瓶颈资源和非瓶颈资源相互独立。瓶颈资源与非瓶颈资源的关系(图6-10)瓶颈非瓶颈非瓶颈瓶颈瓶颈非瓶颈瓶颈非瓶颈装配中心市场ABC二、OPT的基本思想和九条原则瓶颈与非瓶颈四种基本关系说明：①非瓶颈资源为后续工序，只能加工由瓶颈传送过来的文件，其使用率自然受瓶颈的制约；②虽然非瓶颈资源为前道工序，能够充分地使用，使用程度可以达到100％，但整个系统的产出是由后续工序，即瓶颈决定的，非瓶颈资源的充分使用只会造成在制品库存的增加，而不改变产出；③由于非瓶颈与瓶颈资源的后续工序为装配，此时非瓶颈也能充分地利用，但受装配配套性的限制④由非瓶颈加工出来的工件，其中能够进行装配的在制品必然受到瓶颈产出的制约，多余部分也只能增加在制品库存。2．OPT的九条原则OPT的基本思想具体体现在九条原则上，这九条原则是实施OPT的基石。（1）平衡物流，而不平衡能力使各个工序都与瓶颈机床同步.（2）非瓶颈资源的利用程度不是由它们自己的潜力所决定，而是由系统的约束决定.系统约束就是瓶颈.二、OPT的基本思想和九条原则二、OPT的基本思想和九条原则（3）资源的“利用”(Utilizationg)和“活力”（Activation）资源的“利用”与“活力”不是同义词，“利用”是指资源应该利用的程度，“活力”是指资源能够利用的程度。（4）瓶颈上的损失就是整个系统的损失（5）非瓶颈获得的一小时是毫无意义的。（6）瓶颈控制了库存和产销率以上六条原则都是涉及资源的，以下两条是涉及物流的。（7）转运批量可以不等于加工批量；①转运批量――指工序间转运一批零件的数量；②加工批量――指经过一次调整准备所加工的同种零件的数量，可以是一个或几个转运批量之和。在自动装配线上，转运批量为1，而加工批量很大。（8）加工批量应是可变的，而不是固定的（9）安排作业计划应同时兼顾所有的约束，提前期是作业计划的结果，而不是预定值二、OPT的基本思想和九条原则二、OPT的基本思想和九条原则增大瓶颈物流的方法：①减少调整准备时间和频率，瓶颈上的批量应尽可能大；②实行午餐和工修连续工作制，减少状态调整所需的时间损失；③加工前往复质量检查；④利用时间缓冲器；