《北林管理学》 (2)

第六章组织文化与环境 案例 全员育人导师制案例信息技术应用案例心得信息技术教学案例综合实践活动案例我余额宝案例 １９８２年秋天，8位芝加哥地区居民购买了含氰化污染物的增效泰诺胶囊而死亡，１９８６年，类似事件再度发生，一位妇女也因为服用了这种含氰化污染物的增效泰诺胶囊而死亡。在两次事件中，美国强生公司市场销售分部声称对这两次事件没有任何责任，调查也证实了这一点。在这两次中毒事件中显然是粗心大意者的行为。但是并没有减轻中毒事件对强生公司利润的破坏性影响。1982年事件发生后，强生公司收回销毁了3100万瓶胶囊，致使税后销帐5000多万美元，而后，该公司又花了3亿多美元的资金，来推销其重新包装三层密封抗损坏的胶囊，成功的恢复了公众对产品信任，并重新确立了自己的市场地位。在１９８６年事件发生后，公司管理当局决定，回收柜台上出售的所有药品不在使用胶囊装，而采用片剂形式。这样作的成本是很高的，大约耗费了五亿美元用来回收加上重新组织生产过程及新药片的促销。强生公司的例子是否独一无二呢？如果只考虑泰诺产品的损坏，那么也可以这样认为。但如果你将它看成这样一种情况，既管理当局受到了并非自己造成了，也不是自身所控制的某些事件的广泛冲击，那么这个例子就不是偶然的了。有一个较近的事实可以证明这一点。一项被芬兰人的公开研究表明，人体内铁含量的高水平与心脏病明显的强相关关系，这一研究结果一下子使生产补铁产品的企业陷入了困境。对于所有生产含铁的公司的管理当局而言无疑是一个沉重的打击。面对突然下降的销售额，管理当局不得不重新安排公司的资源以支持它的补铁产品的生产。强生公司的困境，并不是自己一手造成了。这引发了这样的疑问，一个组织的成败是否总是归因于企业内部的管理。管理者：万能的还是象征性的在管理理论和社会中占统治地位的观点是：管理者对组织的成败负有直接的责任。我们将此观点称为管理的万能论。相反，一些观察家认为，管理者对组织成果的影响十分有限，组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。这种观点则称为管理的象征论。管理的万能论将最高管理者视为组织的中流砥柱，他们能够克服任何障碍去实现组织的目标。当然，管理的万能论并不仅仅局限于工商业组织，它还可以用来解释为什么体育教练的流动率如此之高的原因。按照象征论的观点，一个组织的成败受到大量管理者无法控制的因素影响。这些因素包括经济，政府政策，竞争对手的特定行业的状况，对专业技术的控制，组织前任管理者的决策。按象征论的观点，管理当局对实际组织成果的影响是极其有限的。管理当局真正能够影响到的大部分是象征性的成果。管理当局很容易给股东、顾客、雇员及公众造成他们在控制事态的错觉。按照象征论的观点，在组织成败中，管理当局所起到实际作用是很小的。现实是两种观点的综合在现实中，管理者既不是软弱无能的，也不是全能的。每一个组织中，都存在限制管理者决策选择的内部约束力量，这些内部约束力量源于组织的文化。此外，外部约束也冲击着组织，并限制者管理者的自由，这些外部约束力量来自组织环境。组织文化与环境对管理者构成压力，制约着他们的选择。组织文化管理的自由决策权组织的环境管理自由决策权参数我们不应当把这些约束力看做是在任何情况下的固定因素、对某些组织来说，在某些情况下，是有可能改变并影响他们组织文化和环境的，这种可能性扩大了管理当局可自由斟酌决定的范围。组织文化一定义:组织文化是指共有的价值体系。组织拥有支配其成员行为的文化。但每个组织当中，都存在着随时间演变的价值观、信条、仪式等，这些共有的价值观在很大程度上，决定了雇员的看法及对周围世界的反应。识别组织文化的十个特征:1.成员的同一性2团体的重要性3对人的关注4单位的一体化5控制6风险的承受度7报酬的标准8冲突的宽容度9手段--结果倾向性10系统的开放性两种截然不同的组织文化(案例)这一组织是一家制造公司，雇员对公司忠诚，该公司中雇员需要遵守大量的规章 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 ，管理者密切监督员工及保证工作不发生偏差。管理当局关心的是高生产率，而不管它对员工士气及流动率的影响。工作活动是围绕个人设计的，组织中有明确的部门及权力线，并希望员工尽量减少与专业领域外和指挥线外的员工的正式交流。对于努力、忠诚及避免出错都给予奖励和表扬，公司仅从内部提升管理者，并相信最好的产品是那些由公司独立开发的产品。这一组织也是一家制造公司。而在这家公司中，员工以他们的技术诀窍和专业知识与集团公司外的广泛交往为荣，公司中只有少量的规章制度，监督较松，因为管理当局相信公司的员工努力工作值得信赖。管理当局关心高生产率，但他们相信高生产率来自正确对待员工。该公司对于被看作是良好工作场所的声望感到自豪。工作活动都是围绕各工作队进行，并鼓励工作队成员跨越职能和权力等级进行交流。评价管理者不仅依据其部门的成绩，还要看其部门与组织内其他部门协调工作的好坏程度。晋升和其他的物质奖励给那些对组织作出最大贡献的员工，即使那些员工拥有奇怪的念头。公司将能够找到的最优的人员安排到高层位置，甚至可能包括从竞争对手那里招聘来的人选。公司为自己成为市场驱动型的公司而骄傲，并对顾客变化中的需求作出快速的反应。组织文化的来源组织文化是以下两方面相互作用的结果:(1)创始人的倾向性和假设(2)第一批成员从经验中领悟的东西强文化和弱文化强文化:强烈拥有并广泛共享基本价值观的组织雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺越大，文化越强文化对管理实践的影响因为组织文化确立了人们应该做什么，不应该做什么的约束，所以他与管理者尤其相关。组织中所有的管理者很快就会清楚该知道什么和不该知道什么。这些价值观与管理行为间的联系是相当直观的。一个组织的文化，尤其是强文化，会制约着一个管理者的设计所有的管理职能的决策选择。管理者任务的主要领域受到他所处的文化的影响。文化制约着管理者的行为，它象一个过滤器左右着管理者的思想和感觉，强文化传递着哪种选择是可取的信息，哪种选择是不可取的信息，这在很大程度上制约了管理者的决定。杰出的管理者（案例）玫琳凯化妆品公司是一个具有强文化的非常成功的公司。文化的塑造者同该公司的创始人是同一个人。她的故事对于每一个有创业的人来说，都是一个鼓舞。在她五十岁出头的时候，用五千美元积蓄开始在达拉斯的一家小商店出售化妆产品。十年后，该公司成为一家跨国企业，年销售额达三亿美元，并拥有一支二十万人的销售队伍。今天她的化妆品公司平均净资产利润率达到40%以上，这是美国产业中最高的净资产利润率。她的成功归功于培育了一种鼓励和奖赏的公司文化尤其是鼓励那些推销公司化妆品的销售人员。正象他所说的我们公司和我们的员工一样出色。尽管她的承诺提供可靠的最优的产品，但她并不打算垄断同类产品。该公司与竞争者区别就在于公司对销售人员，教导员和管理者的责任。公司发现那些能够找到的最优秀的人员，并付给他们最高的报酬，她尽一切努力去鼓励公司的人员，以鼓励积极的销售成果。她建立了一套报酬和奖金 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，使公司成千位销售代表的年收入实实在在的超过五万美元。环境环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构和力量。环境包括一般环境与具体环境：一般环境包括组织外的一切，例如，经济因素、政治、社会背景以及技术因素，还包括那些能影响组织但联系尚不清楚的条件。管理当局通常将大量的注意力集中于组织的特定的环境。既具体环境它是与实现组织目标直接相关的那部分环境。它是由对组织绩效产生积极和消极影响关键顾客群和要素组成的。具体环境对每个组织而言都是不同的，随条件的改变而变化。典型的情况是它包括投入的供应商、客户和顾客、竞争者、政府机构及公共压力集团。环境对管理者而言是很重要的。环境的不同是由于我们所说的环境的不确定性决定的。而环境的不确定性可以分为两个维度：变化程度和复杂程度。组织与环境供应商顾客公众压力政府竞争者组织政治的经济的社会的技术的具体环境供应商顾客竞争者政府压力集团一般环境经济政治条件社会条件技术条件环境对管理实践的影响组织依赖其环境作为投入的来源和产出的接受者，组织还必须遵守国家的法律并对向组织挑战的集团作出反映，一个组织面临的环境不确定性越大，环境对管理当局的选择和决定自身命运的自由限制就越大。班级也有文化，描述一下你所在班级的文化?它约束你的老师吗?如果是的请说明它是怎么约束的?当一家大公司连续几年亏损董事会总要撤掉他的首席执行官?为什么?综合案例应用:二十世纪60年代的大学生把进入国际商业机器公司视为最好不过的就业机会，国际商业机器公司在增长机会和工作保障之间求得了极好的平衡。它领导着计算机产业的发展，并且它从未解雇过一位员工。到了80年代末，国际商业机器公司已经成为美国第四大工业企业，每年可创造640多亿美元销售额。但是，这之后，国际商业机器公司向雇员提供的不再是那种高增长，高职业保障的机会了。ＩＢＭ公司面临严峻的挑战。由于有越来越多的企业已转向购买高性能和高灵活性的个人计算机，使得对高利润的大型计算机需求减少了。ＰＣ机已经成为互换的大众化的商品，而且在几家主要的制造商之间展开了激烈的价格竞争。ＰＣ机带来的利润流向了象苹果计算机公司那样的公司，它们不断开发出新产品满足日益增长了顾客需求。在1992年，ＩＢＭ只占约百分之二十五的ＰＣ机市场，与20年前百分之五十的份额形成了鲜明的对比。1991年，ＩＢＭ遭受到八十年来第一次亏损，令人震惊的28亿美元的亏损。让我们看一下曾经有助于公司成功的一些因素:在ＩＢＭ公司，它的创始人，托马斯几乎为每一件事情制定了规则。深色西服，白衬衫，条文领带是ＩＢＭ公司的制服。喝酒，甚至下班后喝酒也被禁止。雇员们被要求接受频繁的调换。今天虽然规章制度的严密性减少一些，但保守形象还是一如既往。二十世纪六十年代到七十年代，由于ＩＢＭ提供了可预见的成长与就业保障而被吸引到公司来一批人，现在也成为公司的束缚。ＩＢＭ承诺顾客的服务。公司销售人员仍是公司的骄傲，他们经过全面的培训并掌握了丰富的知识。大部分雇员在进入公司的头6周要接受公司的培训，管理者至少要花四十小时的额外时间参加研修。尽管公司遇到财政的困难，ＩＢＭ仍然坚持每年投入几亿美元的资金用于教育和培训。ＩＢＭ将筹码压在服务上。ＩＢＭ对自身问题的反映是进行大规模的重组。１９９１年，公司解雇雇员二万人；１９９２年被解雇了相同数量的员工，这种激烈的重组已经司空见惯。在所有的这些场合，员工的职务比先前降低了二～三个等级。可以想象这种变化对ＩＢＭ公司雇员所产生的影响。公司原来享有工作保障的美誉，在那里从来没有人被解雇，突然这一切已经成为过去。如果你是一个年薪六万美元的市场研究员，虽然你的薪水没有受影响，但已发现自己已在传达室工作，您的感觉如何呢？这样的事情就发生在ＩＢＭ公司，而且是在１９９２年！问题:近年来ＩＢＭ公司的具体环境发生了哪些变化？ＩＢＭ的历史文化及环境的改变是如何制约公司的高层管理者？如果让你担任公司的总裁你如何解决公司的困境?