toc约束理论核心内容及其应用

toc约束理论核心内容及其应用约束实践的概念和展开进程约束实践(Theoryofconstraints，TOC)是以色列物理学家高德拉特〔EliyahumGoldratt〕于八十年代中期在他的最优消费技术基础上创立和展开起来的。最优消费技术(OptimizedProductionTechnology,OPT)是由一组管理理念和规那么(如瓶颈资源与非瓶颈资源的划分，〝鼓─缓冲─绳〞 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 、控制系统等)组成的实践体系，最后被了解为〝对制造企业中止管理，处置瓶颈的方法〞。后几经改良展开成为〝产销率、库存、运转费〞为基础的目的体系，逐渐构成了一种面向添加产销率而不是传统的面向添加本钱的管理实践工具，并且最终掩盖到企业管理的一切职能方面。约束实践的概念和展开进程(续)Goldratt在1979年将OPT带到美国,成立了CreativeOutput公司1984年，Goldratt和J.Cox合著的«目的»借助于小说的手法，说明如何用近乎知识的逻辑推演，处置复杂的管理效果，来解释TOC实践,但事前基本得不到出版商的认可。他们以为"由物理学家写的企管小说，把迷信方法运用到制造业上，没有人会读这样一本书"。但Goldratt并不气馁，运用各种机遇推销自己的书。不久信件向雪片般飞来，一位制造业主在信中赞到〝这正是我不时在寻觅的书，我规那么一切的员工在读完这本书后，才准休假〞。〝这本书让我们洗心革面〞。这本书被英国«经济学人»杂志誉为最成功的企管小说。高德拉特的TOC思想和理念终于被世人所接受，进而在许多国度惹起注重，目前已被英、美等国的许多著名大学列为MBA必修课程约束实践的概念和展开进程(续)1986年，Goldratt和R.Fox共同创立了Goldratt研讨机构进入90年代,TOC又展开出用来逻辑化、系统化处置效果的"思想进程(ThinkingProcess,TP)工具。因此，TOC既是面向产销率的管理理念，又是一系列的管理工具约束实践的实践基础─OPTOPT的一些重要概念OPT的九条原那么OPT的方案与控制─DBR系统OPT的一些重要概念瓶颈与非瓶颈资源制造资源指的是消费产品所需的全部资源，如机器、工件、厂房和其它固定资产等依照通常的思绪，在设计一个企业时，总要使消费进程的各个阶段和环节的消费才干相等，即抵达才干的平衡。这是一种理想外形，OPT追求物流平衡OPT的定义:瓶颈(也称瓶颈资源)，是指实际消费才干小于或等于消费负荷的资源。这一类资源限制了整个企业产出的数量，其他的资源那么为非瓶颈资源OPT的一些重要概念(续)OPT实践关于〝瓶颈〞的定义描画为：关于系统中的n件资源：X1、X2、……Xn，实际产出才干、系统外部需求量区分为C1～Cn、MR1～MRn。某些资源之间存在互为输入和输入的关联关系R(注：这里输入、输入的可以是在制品等有形资产，也可以是信息等有形资产，或是与系统最终产出有关的彼此制约、彼此影响的前后因果关系)。假定与资源Xi相关联的资源的标号所组成的集合为S，即S={j│R(Xi,Xj)}。那么，资源Xi为瓶颈，当且仅当Ci<=min(MRi,min(Cj,jS))瓶颈应该从该资源的实际消费才干与它的消费负荷(或对其的需求量)来调查OPT的一些重要概念(续)OPT定义中有两点值得留意消费才干小于市场需求的资源不一定为瓶颈OPT的管理思想是：首先抓〝重中之重〞，使最严重的制约要素凸现出来，从而从技术上消弭了〝拈轻怕重〞、〝一刀切〞等管理弊端发作的可以。短期的效果是〝抓大放小〞，暂时的效果是大效果、小效果都没疏忽，而且企业全体消费水平和管理水平日益提高。瓶颈资源是静态转移的一个组织的瓶颈资源的数目普通小于5个OPT的一些重要概念(续)物流的平衡企业的消费进程可以看作是一个从原资料到成品的高度相关的活动链这个活动链中方案好的活动顺序常会被企业中大批存在的随机事情的干扰所打乱，如机器损坏、质量效果等要识别这些干扰，找出效果出在何处，手段之一就是从〝物流〞着手，对企业中〝物流〞的分类依据不同类型〝物流〞的特点，看法他们各自的单薄点，或〝瓶颈〞所在，从而有针对地中止方案与控制普通分为：〝V〞、〝A〞和〝T〞三种类型OPT的一些重要概念(续)OPT的一些重要概念(续)OPT的九条原那么OPT的基本思想详细表达在九条原那么上。OPT有关消费方案与控制的算法和软件，就是依照这九条原那么提出和开发的；这些原那么也可以独立于软件之外，直接用于指点实际的消费管理活动。OPT的九条原那么(续)原那么1：追求物流平衡而非消费才干的平衡追求消费才干的平衡是为了使企业的消费才干失掉充沛运用。关于一个已投产的企业，特别是多种类消费的企业，假定一定要追求消费才干的平衡，那么即使企业的消费才干充沛运用了，产品也并非都能恰恰契合事前市场的需求OPT以为消费才干的平衡实际是做不到的，必需在市场坚定这个前提下追求物流平衡。所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈环节同步，以求消费周期最短、在制品最少OPT的九条原那么(续)原那么2:非瓶颈资源的运用水平不由其自身决议，而是由系统的约束决议的系统的约束就是瓶颈。由于系统的产出是由所能经过瓶颈的产品量决议的，即瓶颈制约着产销率。而非瓶颈资源的充沛运用不只不能提高产销率，而且会使库存和运转费添加OPT的九条原那么(续)原那么3:资源的〝运用〞(Utilization)和〝生机〞(Activation)不是同义词〝运用〞是指资源应该运用的水平，〝生机〞是指资源可以运用的水平；〝运用〞注重的是有效性，而〝生机〞注重的那么是可行性按传统的观念，普通是将资源可以运用的才干加以充沛运用，所以〝运用〞和〝生机〞是同义的。按OPT的观念，两者有着重要的区别：由于做所需求的义务(应该做的，即〝运用〞)与无论需求与否，最大水平可做的义务(可以做的，即〝生机〞)之间是清楚不同的。所以对系统中非瓶颈资源的布置运用，应基于系统的约束从平衡物流的角度动身，应允许在非关键资源上布置适当的闲置时间OPT的九条原那么(续)原那么4:瓶颈上一个小时的损失那么是整个系统的一个小时的损失消费时间包括调整预备时间和加工时间。但在瓶颈资源与非瓶颈资源上的调整预备时间的意义是不同的。而假定在瓶颈资源上节省一个小时的调整预备时间，那么将能添加一个小时的加工时间，相应地，整个系统添加了一个小时的产出瓶颈必需坚持100%的〝运用〞，如添加批量等以尽量增大其产出对瓶颈还应采取特别的维护 措施 《全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观软件质量保证措施下载工地伤害及预防措施下载关于贯彻落实的具体措施 ，不使其因管理不善而中缀或等工OPT的九条原那么(续)原那么5:非瓶颈资源节省的一个小时有益于添加系统产销率由于非瓶颈资源上除了消费时间〔加工时间和调整预备时间〕之外，还有闲置时间。糜费一个小时的消费时间，将添加一个小时的闲置时间，而并不能添加系统产销率当然，假定糜费了一个小时的消费时间，可以添加加工批量，加大批次，以降低在制品库存和消费延迟期。但这些结果能在多大水平上有益于系统追求的基本目的，依然牢牢受制于瓶颈资源OPT的九条原那么(续)原那么6:瓶颈控制了库存和产销率产销率指的是单位时间内消费出来并销售出去的产品所发明的利润额产销率遭到企业的消费才干和市场的需求这两方面的制约，即它们是由外部瓶颈和外部瓶颈所控制的假定瓶颈存在于企业外部，那么说明企业的消费才干缺乏，相应的产销率也遭到限制；假定企业一切的资源都能维持高于市场需求的才干，那么市场需求就成了瓶颈，这时即使企业能多消费，但由于市场接受才干缺乏，产销率也不能添加由于瓶颈控制了产销率，所以企业的非瓶颈应与瓶颈同步，它们的库存水平只需能维持瓶颈上的物流延续坚定即可，过多的库存只是糜费。因此瓶颈就相应地控制了库存OPT的九条原那么(续)原那么7:转运批量可以不等于〔在许多时分应该不等于〕加工批量车间现场的方案与控制的一个重要方面就是批量确实定，它影响到企业的库存和产销率OPT把在制品库存分为两种不同的批量方式，即转运批量(指工序间运送一批零件的数量)和加工批量(指经过一次调整预备所加工的同种零件的数量)确定加工批量应思索资源的合理运用(添加设备的调整次数)和合理的在制品库存(添加资金积压和在制品库存费用)确定转运批量要思索提高消费进程的延续性、平衡性，添加工序间的等候时间和添加转运义务量与转运费用为使瓶颈上的产销率抵达最大,瓶颈上的加工批量必需大非瓶颈上的加工批量要小以添加库存费用和加工费用在制品库存不应因此添加，所以转运批量应该小OPT的九条原那么(续)原那么8:批量大小应是可变的，而不是固定的原那么8是原那么7的直接运用在OPT中,转运批量是从在制品的角度来思索的，而加工批量那么是从资源类型的角度来思索的同一种工件在瓶颈资源和非瓶颈资源上加工时可以采用不同的加工批量，在不同的工序间传送时可以采用不同的转运批量，其大小依据实际需求静态决议以上两条是触及物流的OPT的九条原那么(续)原那么9:编排作业方案时应思索系统资源约束，延迟期是作业方案的结果，而不是预定值MRPII是按预先制定的延迟期，用有限才干方案法编制造业方案。但当消费延迟期与实际状况出入较大时，所得的作业方案就脱离实际难以实施OPT先布置瓶颈工序上加工的关键件的消费进度方案，以瓶颈工序为基准，把瓶颈工序之前、之间、之后的工序区分按拉动、工艺顺序、推进的方式排定，并中止优化，接上去编制非关键件的作业方案OPT中的延迟期是批量、优先权和其它许多要素的函数，是编制造业方案发作的结果OPT的九条原那么(续)目前实践界对OPT看法还不分歧,存在着各种看法,主要包括把OPT当做一种新的方案思想作为一种作业方案的仿真言语作为生成MPS、物料和才干需求方案及详细方案的一个软件包作为一种处置数据准确度的一种尝试,以求在数据准确度要求不高的状况下取得利润OPT的九条原那么(续)启示:OPT强调的是车间现场，其着眼点在于企业车间现场的一些决策量上，并据此来完成抵消费的方案与控制。其基本点是运用一些重要的判定准那么来决议每一作业的先后顺序，即使用一组〝评价目的〞的加权函数，来确定每个作业的优先权数及批量，制定出一个合理可行的消费方案。这些评价目的触及到理想的产品组合、交货期、理想的平安库存水平以及瓶颈资源的运用等OPT实施的关键是制定方案后的落实、义务绩效的考评在落实方案进程中，传统的许多做法是有害的，如传统的本钱会计的考核体系OPT的考核体系对瓶颈与非瓶颈是区分看待的，以为对非瓶颈的考核不应以消费量为依据，而应以它消费的有效的产品量来考核OPT的方案与控制─DBR系统OPT的方案与控制步骤〝鼓〞、〝缓冲器〞和〝绳子〞OPT的方案与控制步骤OPT以为，一个企业的方案与控制的目的就是寻求顾客需求与企业才干的最正确配合，一旦一个被控制的工序(即瓶颈)树立了一个静态的平衡，其他的工序应相继地与这一被控制的工序同步。OPT的方案与控制是经过DBR系统完成的。即〝鼓(Drum)〞、〝缓冲器(Buffer)〞和〝绳子(Rope)〞系统OPT的方案与控制步骤(续) 实施方案 关于机房搬迁实施方案高中班级自主管理实施方案公交公司安全生产实施方案成立校园管乐队的实施方案中层管理人员竞聘上岗实施方案 与控制主要包括以下的步骤识别企业的真正约束(瓶颈)所在是控制物流的关键普通来说，排队最长的机器就是〝瓶颈〞假定知道一定时间内的产品及其组合，就可按零部件的加工路途及工时定额，计算出各类机床的义务工时，将义务工时与才干工时比拟，负荷最高、最不能满足需求的机床就是瓶颈找出瓶颈以后，可以把企业里一切的加工设备划分为关键资源和非关键资源OPT的方案与控制步骤(续)基于瓶颈约束，树立产品出产方案产品出产方案(MasterSchedule)的树立，应该使受瓶颈约束的物流抵达最优，由于瓶颈约束控制着系统的〝鼓的节拍(Drum─beat)〞，即控制着企业的消费节拍和产销率。为此，需求按有限才干法中止消费布置，在瓶颈上扩展批量，设置〝缓冲器〞实行对〝缓冲器〞的有效管理，以防止随机坚定，使瓶颈不致于出现等候义务的状况对企业物流中止平衡，使得进入非瓶颈的物料应被瓶颈的产出率所控制(即〝绳子〞)〝鼓〞、〝缓冲器〞和〝绳子〞〝鼓〞是一个企业运转OPT的末尾，即识别一个企业的瓶颈所在。瓶颈控制着企业同步消费的节拍─〝鼓点〞。要维持企业外部消费的同步、企业消费和市场需求的同步，存在着一系列的效果。其中一个主要效果就是企业的消费如何能满足市场或顾客的需求而又不发作过多的库存。因此，布置作业时，除了要对市场行情中止正确的预测外，还必需按交货期给顾客赋予一定的优先权数，在瓶颈上依据这些优先权数的大小布置消费，并据此对上下游的工序排序，那么失掉交付时间从方案和控制的角度来看，〝鼓〞反映了系统对约束资源的运用。对约束资源应编制详细的消费作业方案，以保证对约束资源的充沛合理的运用〝鼓〞、〝缓冲器〞和〝绳子〞(续)〝缓冲器〞又称〝缓冲〞。普通分为〝时间缓冲〞和〝库存缓冲〞。〝库存缓冲〞指平安险在制品，其位置、数量确实定原那么同〝时间缓冲〞。〝时间缓冲〞那么是将所需的物料比如案延迟一段时间提交，以防随机坚定，以瓶颈上的加工时间长度作为计量单位在设置〝时间缓冲〞时普通要思索以下几个效果要保证瓶颈上产出率相对较快的工件在加工进程中不致由于在制品少而停工〝鼓〞、〝缓冲器〞和〝绳子〞(续)应思索加工进程中出现的坚定,如瓶颈上的实际产出率比原来估量的要快，或许瓶颈前的加工工序的产出率比原来估量的要慢，或许出现次品;有时还要思索前面的机器能否出现缺陷依据OPT的原理，瓶颈上的加工批量是最大的，而瓶颈的下游工序那么是小批量多批次的下游工序的调整预备时间小，或瓶颈上的加工时间和前一台机器的加工时间相差很大，那么批次可以较多，批量可以较小。反之，批次那么可以较少，甚至和瓶颈上的批次相反要思索在制品库存费用、成品库存费用、加工费用和各种人工费用。要在保证瓶颈上加工继续的状况下，使得整个加工进程的总费用最小〝鼓〞、〝缓冲器〞和〝绳子〞(续)假定说〝鼓〞的目的是使产销率最大，那么，〝绳子〞的作用那么是使库存最小。我们知道，瓶颈决议着消费线的产出节拍，而对其下游的工序实行拉动式消费，等于用一根看不见的〝绳子〞把瓶颈与这些工序串联起来，有效地使物料依照产品出产方案快速地经过非瓶颈作业，以保证瓶颈的需求。所以，〝绳子〞起的是传递作用，以驱动系统的一切局部按〝鼓〞的节拍中止消费。在DBR的实施中，〝绳子〞是由一个触及原资料投料到各车间的详细的作业方案来完成的〝鼓〞、〝缓冲器〞和〝绳子〞(续)〝绳子〞控制着企业物料的进入〔包括瓶颈的下游工序与非瓶颈的装配〕，其实质和〝看板〞思想相似，即由后道工序依据需求向前道工序支付必要的零件中止加工，而前道工序只能对已取用的局部中止补充，实行的是一种受控消费方式。在OPT中，就是受控于瓶颈的产出节拍，也就是〝鼓点〞。没有〝瓶颈〞收回的消费指令，就不能中止消费，这个消费指令是经过相似〝看板〞的物质在工序间传递的〝鼓〞、〝缓冲器〞和〝绳子〞(续)经过〝绳子〞系统的控制，使得瓶颈前的非瓶颈设备平衡消费，加工批量和运输批量添加，可以添加延迟期以及在制品库存，而同时又不使瓶颈停工待料。所以，〝绳子〞是瓶颈对其下游机器收回消费指令的媒介，没有它，消费就会构成混乱，要么构成库存过大，要么会使瓶颈出现〝饥饿〞现象约束实践的中心内容企业目的和权衡 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 TOC的五个中心步骤TOC的思想逻辑企业目的和权衡规范一个企业的最终目的是在如今，也在未来赚取更多的利润。TOC以为完成目的的三条途径添加产销率〔亦即有效产出〕添加库存降低费用企业目的和权衡规范(续)权衡的三个目的净利润(NetProfite,简称NP)即一个企业赚多少钱的相对量。普通来说，净利润越高的企业，其效益越好投资收益率(ReturnonInvestment，简称ROI)表示一定时期的收益与投资的比。当两个企业投资不同时，单靠净利润是无法比拟他们效益的好坏的现金流量(CashFlow,简称CF)表示短期内支出和支出的钱。没有一定的现金流量，企业也就无法生活下去企业目的和权衡规范(续)反映权衡目的的三个作业目的产销率(Throughput,T)按OPT的规那么，它不是普通的经过率或消费率，而是单位时间内消费出来并销售出去的量，即经过销售活动获取金钱的速率消费出来但未销售出去的产品只能是库存库存(Inventory,I)是一切暂时不用的资源。它不只包括为满足未来需求而预备的原资料，加工进程的在制品和一时不用的零、部件，未销售的成品，而且还包括扣除折旧的固定资产库存占用了资金，发作机会本钱及一系列维持库存所需的费用企业目的和权衡规范(续)运转费(OperatingExpenses,OE)是消费系统将库存转化为产销量的进程中的一切破费，其中包括一切的直接费用和直接费用对制外型企业，〝库存〞是输入的原资料，它从黑箱里出来，就成了产成品，这种从输入到输入的转换所破费的钱就是〝运转费〞关于学校，校内一切的先生组成〝库存〞，单位教学时间对单个先生所发作的影响就是〝产销率〞，教育经费(包括教学设备、教员工资等)是〝运转费〞三个作业目的与NP、ROI、CF之间有以下关系NP=T-OEROI=(T-OE)/I企业目的和权衡规范(续)三个作业目的之间的关系I降低可招致OE添加，但是经过降低I来添加OE的作用是随着I降低的水平而削弱的。当I较高时，添加I可以清楚添加维持库存费，从而添加OE，但是，当库存降低到一个较低水平时，再继续降低I，那么对添加OE作用不大，但能延伸制造周期，因此招致市场占有率的添加和未来的产销率的添加OE添加，将招致NP、ROI和CF添加，从而使企业赚钱企业目的和权衡规范(续)作业目的、财务目的与制造周期的关系TOC的五个中心步骤第一步找出系统中存在哪些约束企业要添加产销率的话，普通会在以下方面想方法原料(Materials)：即添加消费进程的原资料投入才干(Capacity)：假定由于某种消费资源的缺乏而招致市场需求无法满足，就要思索添加这种资源市场(Market)：假定由于市场需求缺乏而招致供应才干过剩，就要思索开拓市场需求政策(Policy)：找出企业外部和外部约束产销率的种种政策规那么TOC的五个中心步骤(续)第二步，寻觅打破(Exploit)这些约束的方法假定某种原资料是约束，就要设法确保原资料的及时供应和充沛运用；假定市场需求是约束，就要给出进一步扩展市场需求的详细方法假定要打破某台瓶颈设备运用率不高这个约束，那么可设置时间缓冲，在瓶颈设备紧前工序的完工时间与瓶颈设备的开工时间之间设置一段缓冲时间在制品缓冲在瓶颈设备前设置质检环节，以保证经过瓶颈的工件正品率100%统计瓶颈设备的产出的废品率，并找出出废品的缘由并根除之对返修或返工的方法中止研讨改良TOC的五个中心步骤(续)第三步，使企业的一切其他活入耳从于第二步中提出的各种措施假定流水线上的一台机器是约束，那么可以在适当的中央设置时间缓冲，来保证流水线上其他消费环节对这台机器的供应可以满足这台机器的消费需求正是这一点，使得TOC不单单是一种制造理念，而是一种管理理念或运营理念，可以运用于营销、推销、消费、财务等企业运营各方面的协调TOC的五个中心步骤(续)第四步，详细实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束工厂的某台机器是约束，就要采取延伸设备调整和操作时间；改良流程；加班；添加操作人员；添加机器等等途径第五步，谨防人的惰性成为系统的约束当一个约束被打破，一定要重新回到第一步，末尾新的循环。就象一根链条一样，改良了其中最单薄的一环，原来的次单薄环节又会有成为最单薄的〝明天的处置方案就是明天的效果所在〞(Today'ssolutionistomorrow'sproblem)TOC的思想逻辑TOC的思想逻辑是因果逻辑，它回答以下三个效果效果一改良什么？相似于五大中心步骤的第一步：〝找出系统中存在哪些约束〞效果二〝改成什么样子〞。回答它要求找出抑制以后约束的打破点确保处置方案所发作的结果不会是乱上添乱效果三：怎样使改良得以完成？要让那些将与这些转变直接相关的人来制定实施转变所需的举动方案。能动的"思想进程"要把那些受转变最大的人包括在内。要发起工人齐心协力，保证最后的实施可以顺利中止TOC的思想逻辑(续)TOC以为受改良影响最大的人,对那些预料之外的负面效应了解得最清楚。所以,要求自动寻求这些人的参与，并与他们一道找出防止这些〝负效应〞的方法TOC总结〝针对抵抗改良知境的6层次剥离法〞：对构成以后效果的缘由达成上下分歧对效果的处置方向达成分歧对处置方案的有效性和实施结果的合意性达成分歧吸引其他人的参与和积极协作，以使处置方案日益完善制定实施方案，使处置方案落到实处抑制人们举动不说但确实存在的对严重改良的畏惧TOC与MRPⅡ、JIT的比拟TOC与MRPⅡ、JIT发作背景的比拟TOC与MRPⅡ、JIT运用准那么比拟TOC与MRPⅡ、JIT管理手段的比拟TOC与MRPⅡ、JIT发作背景的比拟TOC与MRPⅡ、JIT发作背景的比拟(续)TOC与MRPⅡ、JIT运用准那么比拟TOC与MRPⅡ、JIT运用准那么比拟(续)TOC与MRPⅡ、JIT管理手段的比拟TOC与MRPⅡ、JIT管理手段的比拟(续)TOC在消费管理中的运用运用TOC转变消费运营观念运用TOC改善企业消费方案的执行与控制树立TOC的营销理念TOC与MRPⅡ、JIT结合运用运用TOC转变消费运营观念运用TOC思想流程TOC的思绪就是：在不明白、不清楚一件事的时分，就会先搞清楚一件事和一件事之间〝if...then...〞的因果关系是怎样，然后逐渐去了解要完成某个目的，进而发现应该做什么无论什么时分当企业谈到改良的时分，总意味着预备比以前做得更好。这时管理者思绪是：1.改良什么？2.改成什么样子？3.怎样使改良得以完成？运用TOC转变消费运营观念(续)运用TOC的目的体系权衡一个企业能否盈利，目前通常采用的目的是:净利润(NP),投资收益率(ROI)和现金流量(CF)。但用它们来中止日常决策时，这些目的显示出某些弊端决策预期的滞延性局部规范与全局优化的不分歧性直接指点消费的不适性为缓解或许抑制以上的弊端,TOC提出作业目的体系中的三个重要概念运用TOC改善企业消费方案的执行与控制DBR规那么车间作业规范是维持市场需求，而不是仅让工人的机器连轴转。另外，被鼓点所维持的约束(被便利的时间缓冲区补偿)将及时分散。就象有根绳子把系统一切局部与鼓串联起来，〝绳子〞起的是传递作用，以驱动一切工序按〝鼓〞的节拍中止消费树立TOC的营销理念除了〝企业象链条〞的类比以外，TOC还有一个精彩的类比：营销和打鸭子。假定把销售比作向那些正在湖边吃谷的蹲着不飞的鸭子射击，那么广告就是撒下谷子让鸭子到岸下去吃，而营销就是首先得知道鸭子是爱吃谷子的。这就提出一个效果：怎样才干知道我们想打的那些鸭子喜欢吃什么？换句话说，我们要给那些潜在客户提供什么样的处置方案。把各种关于顾客的提出的各种埋怨和效果〔负效应〕列出来，找出招致顾客埋怨的中心所在，并提出相应的可以最大限制提高顾客满意度的处置方案──这就是TOC的营销战略：首先找到鸭子喜欢吃什么，接下去要做的就是撒下谷子、向那些蹲着不飞的鸭子射击