金蝶ERP沙盘企业模拟经营实验(PPT)

企业经营实战演练ERP沙盘模拟经营基于金蝶ERP沙盘实验教具目录实战演练的准备工作21实战演练的目的3实战演练的规则讲解4初始年份讲解5企业经营实战演练6实战演练总评实战演练的目的深刻体会ERP核心理念全面阐述一个制造型企业的概貌了解企业经营的本质确定市场战略和产品、市场的定位掌握生产管理与成本控制全面计划预算管理科学统筹人力资源管理获得学习点评做对的事情，把事做对体验式培训的特点体验分享提升应用考试方法和 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 本次实验成绩的考核，以小组运营成绩和总结报告中的问题及改进分析的内容和深度评定。考核标准如下：企业经营成果的排名：30%经营活动各环节记录齐全：20%团队合作默契：10%遵守企业经营规则：10%论文中分析问题的合理性和深度：30%企业背景介绍企业现状：本地企业经营状况良好产品技术含量低原管理层在技术开发、市场开发方面保守成本/单位低自动化高自动化时间数量市场区域本地国内亚洲国际Beryl:绿宝石；Crystal:水晶；Ruby:红宝石；Sapphire:蓝宝石产品市场的需求预测产品基本情况描述Beryl产品由于技术水平低，虽然近几年需求较旺，但未来将会逐渐下降Crystal产品是Beryl的技术改进版，虽然技术优势会带来一定增长，但随着新技术出现，需求最终会下降。Ruby、Sapphire为全新技术产品，发展潜力很大。BerylCrystal销售额时间SapphirerubyBeryl:绿宝石；Crystal:水晶；Ruby:红宝石；Sapphire:蓝宝石Beryl:Crystal:RubySapphire迈克尔.波特的三大基本战略：低成本战略规模经济效益和市场占有率差异化战略产品差异化和市场差异化专一化战略单一品牌战略和多品牌战略企业发展战略决策企业目标战略(产品、营销、生产)运营管理讨论：你们作为新任管理层，将如何来经营该公司？______________________________________________________________________________________________________角色介绍公司的几个角色：总裁CEO－战略决策财务总监CFO－资金运作销售与市场总监COO－市场与销售生产总监CPO－采购、生产研发总监CTO－ISO、产品信息总监CIO－企业信息化人力资源总监CHO－人力资源课程开展中的注意事项：1、角色互换2、团队协作3、亲自亲为4、诚信经营管理团队座位安排经济周期经济周期：公司将各种资源转化成成品。该转化过程为经济周期。初始阶段：股东现金，银行贷款业务进行：支付设备，原材料，员工薪水业务结算：应付帐款，应收帐款，毛利，利息，折旧，利润，贴现，租金，行政管理费用等……年度报告：资产负债表、损益表运营规则介绍1、原材料采购规则采购提前期：M1:1Q,M2:1Q，M3:2Q,M4:2Q原材料变卖给银行，按原值1/2处理组之间可相互转让原材料原料采购账期<=4个现金5-8个1Q9-12个2Q13-16个3Q>=17个4Q国际本地区域亚洲国内企业目前在本地市场经营，新市场包括区域、国内、亚洲、国际市场不同市场投入的费用及时间不同，只有市场投入全部完成后方可接单所有已进入的市场，每年最少需投入1M维持,否则视为放弃了该市场市场开拓费用开拓时间区域1M1年国内2M2年亚洲3M3年国际4M4年2、市场开发规则运营规则介绍运营规则介绍3、订单招标板2、订单第Ｎ年国内年度市场类别BerylCrystalRubySapphire本地区域亚洲国际ISO9000Beryl(Y1,本地)加急!!!4×4.3M=17M帐期:现金交货:Q1Beryl(Y1,本地)4×4.3M=17MISO9000帐期:1Q交货:Q2年度市场类别BerylCrystal运营规则介绍4、订单争取规则市场开发完毕，才能竞争该市场的订单ISO开发完毕，才能拿ISO的订单产品研发交易规则：产品研发技术允许转让，转让金额>=研发费用拥有该产品的研发技术，才能竞争该产品的订单没有该产品的研发技术，也可以建设生产线国内第一年国内年度市场类别BerylCrystalRubySapphire合计本地区域亚洲国际ISO9000Crystal运营规则介绍4、订单争取规则市场排行规则：第一年按照竞标金额排定第二年起，上一年度销售量最大者先选该市场该产品的订单当两组本年市场投入相同时，根据上一年销售量决定先后顺序当两组本年市场投入相同，上年销量也相同，进行竞价上一年在某个市场有投入，本年未投入，表示：以后将永远放弃该市场投入1M，有获取1个订单的可能投入3M，有获取2个订单的可能小组BerylCrystalRubySapphire合计本地第一组第二组24第一年小组BerylCrystalRubySapphire合计本地第一组第二组31第二年第一组：15M第二组：25M小组BerylCrystalRubySapphire合计本地第一组第二组第三年32第一组：10M＋10M第二组：15M第一组：15M第二组：9M33第一组：9M第二组：9M3233竞价运营规则介绍5、订单交货规则普通订单：按季度生产，按规定的交货期交货加急订单：一季度后交货无法按时交货：每过一个季度，按订单金额1/5罚款交货后，按订单上的帐期放入应收帐款对应季度Beryl(Y1,本地)4×4.3M=17MISO9000帐期:1Q交货:Q2Beryl(Y1,本地)加急!!!4×4.3M=17M帐期:现金交货:Q1运营规则介绍6、贷款规则贷款总额(长期贷款＋短期贷款)<=所有者权益×2；短期贷款：利息5%，到期还本+利息，最长4Q；长期贷款：利息10%，每年度末支付利息，到期还款+利息，最长4Y；高利贷：额度不限，利息20%，到期还本+利息，最长4Q；长期贷款1千万起贷；短期贷款2千万起贷；贴现：将应收帐转为现金，应支付的费用，比例为1:7，如：拿16个贴现，2个要交给银行，14个转为现金运营规则介绍7、厂房购买/租用规则厂房购价租金售价容量A40M6M/年40M（4Q）4条生产线B30M4M/年30M（4Q）3条生产线C15M2M/年15M（4Q）1条生产线厂房出售，应收帐款期4Q厂房价值运营规则介绍8、生产线建设、更改等规则生产线购买价格安装周期生产周期转产周期转产费用维护费用出售残值手工线4M1Q3Q无无1M/年1M半自动10M2Q2Q1Q2M1M/年3M全自动18M3Q1Q2Q6M2M/年6M柔性线28M4Q1Q无无2M/年10M手工线先变卖给银行，收入1M领取自动线，将现金按安装周期分期放在自动线上(1Q:4M,2Q:4M)安装完成，将现金放入“设备价值”生产线不允许相互买卖生产线折旧：按年初余额的1/4取整，如[20/4]=5生产线在开始生产后，才计算折旧有在制品不允许转产设备变卖，不影响折旧；年末不考虑维护费RubySapphire柔性线手工线半自动全自动3Q2Q1Q1Q2Q1Q1Q运营规则介绍9、产品研发、ISO开发规则产品CrystalRubySapphire研发时间4Q6Q8Q研发投资4M12M16M管理体系ISO9000ISO14000建立时间1年2年所需投资1M2M运营规则介绍10、产品结构运营规则介绍11、产品加工费用等规则产品手工线加工费半自动加工费全自动/柔性线加工费Beryl1M1M1MCrystal2M1M1MRuby3M2M1MSapphire4M2M1MRuby手工线12、企业经营不善可能导致破产倒闭。企业出现以下两种状况之一时宣告破产：(1)企业的所有者权益小于或等于零；(2)企业现金断流。13、企业一旦宣告破产，其他企业可以使用以下两种方式进行并购。(1)注资入股。注资金额必须使亏损企业当年的所有者权益大于等于零。注资后，亏损企业仍然独立运营，而注资企业取得部分股权[股权比率＝注资金额/(注资金额＋亏损企业总资产)]。在企业扭亏为盈后注资企业可按股权比例分红。(2)收购合并。收购金额必须大于或等于亏损企业一年内到期的负债总额。合并后，两个企业实行集团经营。运营规则介绍资产负债表高利贷属于短期负债与上一年度相同历年利润的累积来源于损益表总资产=负债+权益资产年初数流动资产： 现金__应收帐款__原材料__产成品__在制品__流动资产合计__固定资产： 土地建筑净值__机器设备净值__在建工程__固定资产合计__资产总计__负债及所有者权益年初数负债： 短期负债__应付帐款__应交税金__长期负债__  负债合计__所有者权益： 股东资本__以前年度利润__当年净利润__所有者权益合计__负债及权益总计__损益表包括市场开发费、广告费、行政管理费、产品研发费、生产线转产、设备维护、厂房租金、ISO认证等利息、贴现等费用变卖设备、原材料等的收入；延期交货等的罚金赢利时，按当年利润的33%计算，下一年初交纳;当企业弥补历年亏损而赢利之后，所得税的计算方法:(税前利润+(前五年净利润之和))×33%项目去年一、销售收入减：成本二、毛利减：综合费用__折旧__财务净损益__三、营业利润__加：营业外净收益__四、利润总额__减：所得税__五、净利润__企业运营的基本流程-管理一家企业就是管理资本周转战略决策客户销售规划研发库存生产采购供应商库存产品需求产品物料物料物料销售订单或预测计划计划需求订货技术要求 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 工艺设计工艺设计工艺产品财务应付帐款应收帐款规则强调1、财务报表必须真实2、必须按照规则运作，每一次违规，处以1M的罚款3、贷款必须和银行协商，不能私自贷款，或延长贷款期限。4、必须按照操作顺序进行，不能私自修改顺序。5、原材料采购、成品摆放必须按照位置，不能混用。6、每年度末提交报表，如果未按时提交，罚款：1M/10分钟管理团队做好准备，开始经营起始年的财务状态项目去年一、销售收入40减：成本17二、毛利23减：综合费用8折旧4财务净损益1三、营业利润10加：营业外净收益0四、利润总额10减：所得税3五、净利润7资产年初数流动资产： 现金2414应收帐款原材料2产成品6在制品6流动资产合计52固定资产： 土地建筑净值40机器设备净值12在建工程0固定资产合计52资产总计104负债及所有者权益年初数负债： 短期负债20应付帐款0应交税金3长期负债  负债合计23所有者权益： 股东资本70以前年度利润4当年净利润7所有者权益合计81负债及权益总计104损益表单位：百万资产负债表单位：百万起始年状态现金、应收款与设备价值应收款(现金)14M在制品(筹码+现金)：6M生产线1(手工)：生产线2(手工)：生产线3(手工)：生产线4(半自动)：成品：(筹码+现金)Beryl:6M(筹码和现金各3个放在仓库)现金24M2Q,3Q各7M1Q2Q3Q4Q原材料(筹码)：M1:2M(2个)原料订单(筹码)：2个拥有厂房A(筹码)，价值40M机器和设备现有价值(现金)12M短期贷款(筹码)：4Q,20M起始年状态4Q3Q2Q1Q起始年的订单市场：本地产品：Beryl帐期：1Q交货期：-单价：6订单数量：6订单销售额：36订单成本：12毛利：24Beryl(Y0,本地)6×6M=36M帐期:1Q交货:Q3支付应付税准备好新的一年（预算/广告投入）与客户见面（争取订单）更新短贷/支付利息/获得新贷款/贴现更新应付款接受并支付已订原料下原料订单更新生产/完工入库生产线调整/购买新设备开始新生产产品研发投资更新应收款交货给客户支付行政管理费更新长期贷款/支付利息/获得新贷款支付设备维护费支付租金/购买厂房计提折旧新市场开拓/ISO认证投资支付应付税-广告投入-贴现费用-短期贷款及利息应付款到期支付-采购原料/成品支付现金-变卖生产线/变卖原料+生产线投资/变更生产线-发工人工资-研发投资-应收款到期+支付管理费-长期贷款及利息支付设备维护费-支付租金/购买厂房-新市场开拓/ISO认证投资-收入总计支出总计现金流量★3★★2★★★★★1★2★★★★★1★2★★★★1★★★★★2★★★1★24★★每年任务清单现金收支明细╳╳★╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳★实际模拟训练0年初0年末销售收入+36直接成本-12毛利=24综合费用-8折旧前利润=16折旧-5支付利息前利润=11财务收入/支出+/-1额外收入/支出+/-0税前利润=10所得税-3净利润=7资产0年初0年末负债+权益0年初0年末流动资产负债现金+47长期负债+0应收款+0短期负债+20在制品+8应付款+成品+6应交税+3原料+3总负债=23总流动资产=64固定资产权益土地和建筑+40股东资本+70机器和设置+47利润留存+11在建工程+年度净利+7总固定资产=47所有者权益=88总资产=111负债+权益=111损益表资产负债表单位：百万单位：百万起始年末的财务状态第一年回顾体会与收获：______________________________________________________________________________计划：_________________________________________________________________________________产品与市场战略的正确定位产品－市场矩阵市场增加市场份额扩大市场开发新产品多样化现有的新的产品现有的新的通过把重点放在现有客户和现有产品上，公司可以获得较高的市场份额。提高效益和减少成本显得十分重要。生产部门的职能对公司的成功变得至关重要。通过把重点放在新产品而不是现有客户上，公司就必须强调产品开发。与现有客户的联系将得到进一步的加强，而产品开发部门的职能对公司的成功变得必不可少了。通过把重点放在新客户而不是现有产品上，公司可以扩大其现有的市场。由于市场营销职能对公司的成功起着十分重要的作用，须发现和培育新的客户。多样化战略也许要求最为苛刻。由于该战略的基础既不是现有的客户也不是现有的产品，公司基本上是在冒险闯入一个未知的领域。它必须要拥有优质的产品、透彻的市场研究以及甘愿承担风险的企业领导人。市场营销组合（MarketingMix）的4PMarketingmixProductPlacePricePromotionTargetMarket　基本产品　预期产品　扩展产品　潜在产品产品渠道价格市场推广　公开报价（国内/国外）　折扣/战略折扣　促销价　付款方式和周期　直销　分销（代理、联盟、　　　　合作伙伴）　网上行销　电话行销（井田制）　传销　邮购　地域　覆盖　广告　媒体宣传　活动（研讨会、巡展、展览、促销、用户大会）　公共关系营销组合目标市场产品与市场战略的正确定位（讨论）1、1994年：华龙方便面成立，竞争对手：康师傅、统一，市场细分生产相同的产品系列抗衡生产某一种产品抗衡生产对手没有的产品2.宝洁：与竞争对手联合利华，中国本土企业，差异化战略研发新技术，生产不同系列的产品高中低档产品全面包围市场产品与市场战略的正确定位（讨论）增加市场份额________________________________________________产品开发________________________________________________扩大现有市场________________________________________________多样化________________________________________________谈谈公司目前产品市场战略，为什么？现有产品新产品现有市场新市场密切注意现金流速动比率：比率>1：公司的流动资产多于流动负债即使比率>1,仍旧有偿付问题。公司是否需要更多的流动资产来偿付债务？公司是否可以用较少的流动资产来运作？速动资产(现金＋应收帐款)短期债务(一年内到期债务)密切注意现金流钱从哪里来？又到哪里去了？企业资产费用收入贷款股东投入考虑预算季初现金帐变卖生产线变卖原料变卖厂房到期的应收帐款可用的现金总量上年应交税市场营销贴现偿还短期贷款利息采购原材料研发费用(产品、市场、ISO)每季度管理费用生产线更换投资厂房新产品线建设其他已用的现金总量差额需要新贷款+++++=++++++++++++==1季度2季度3季度4季度第二年回顾体会与收获：_________________________________________________________________________________计划：_________________________________________________________________________________情况不利时的处理债务到期流动资产<债务寻求延期偿付获准出售成品、原材料变卖设备等偿清 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 核销债务的部分金额获准YN破产申请NY偿清债务YN只有在从债权人的观点看来另外的解决办法似乎更不利的情况下，这种协议才会被接受。无偿债能力意指公司无法及时清偿其债务。如果一家公司没有足够的流动资产，当它的债务到期时，即使它还没有耗尽它的资本，它仍可能无力偿付债务。债权人中任何一位在此时都可以对公司提出破产申请。公司的股东在此时也可以提出破产申请。于是该企业就被出售或解散，而债权人则按照规定的优先次序从公司的剩余资产中获得偿付。在这之后，如仍有任何资产剩余，就归公司股东所有。采取的措施各不相同，这取决于公司欠债状况的严重程度。高股本/资产比率的公司，即有大量股本的公司，自然比低股本/资产比率的公司容易获得延期偿付。在获准延期偿付之后，公司必须争取新的收入或将其他资产转换成现金。一种通常的做法是出售成品存货或出售原材料、设备。讨论：当你的公司状况不利时……原因分析？________________________________________________________________________________________________解决措施？________________________________________________________________________________________________控制库存提高获利能力，需要提升资本效率：控制采购增加购买次数，减少库存与供应商的年度框架协议，持续定购要求供应商能有效计划其生产能力减少在制品控制生产节奏，减少在制品闲置时间缩减产品更换时间通过模块化减少成品的库存通过模块化，减少最终产品系列实行JIT生产方式，原材料直接从供应商运往工厂车间其他措施：要求生产部门对束缚在生产过程中的资金支付利息讨论：你的公司如何控制库存？库存现状：________________________________________________________________________________________________如何控制库存？________________________________________________________________________________________________用简单的手段实行控制－MRPII物料需求计划MRP要用什么需要多少有什么有多少卖什么市场需求买什么买多少何时要做什么做多少何时做主生产计划和能力需求计划需求供应承上启下：将宏观计划转换为微观计划沟通内外：集成市场信息与内部信息微观计划宏观计划主生产计划（MPS）时段当期12345预测量55555 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 量128229毛需求128559预计库存量820121净需求46547计划产出量66669计划投入量66669简单的主生产计划（MPS）报表物料名称：Crystal提前期：1Q现有库存量：8批量:3核定瓶颈工作中心、人力和原材料等资源是否能满足MPS第一步：编制资源清单第二步：计算MPS的需求资源第三步：评价MPS如果需求>能力，则：改变负荷量：重排订单；拖延订单；中止订单；订单拆零……改变能力：改变工艺；加班；外协加工；雇佣临时工……能力需求计划（CRP）物料需求计划物料清单BOMCrystalBerylM2M11Q1Q1Q组装加工采购物料需求计划时段当期12345计划产出量611计划投入量611Crystal提前期：1批量：1现有量：0时段当期12345计划产出量611计划投入量611Beryl提前期：1批量：1现有量：0时段当期12345毛需求611库存量5598净需求12订单下达1010M1提前期：1批量：10现有量：5生产计划采购计划简化的MRP运算产能预估BerylBerylCrystalCrystal11111111合计：Beryl:Q2:1个，Q3:1个Crystal:Q1:1个,Q2:2个，Q3:1个，Q4:2个生产计划、物料需求计划、采购计划Beryl(Y1,本地)4×4.3M=17MISO9000帐期:1Q交货:Q2库存：Bery1个要求：第二季度产出3个Beryl生产线2：产品Beryl实际结果：现有生产线第二季度产出2个Beryl原材料采购汇总：上一年:M1(Q2:1个，Q3:1个)Bery手工线第三年回顾体会与收获：___________________________________________________________________________计划：___________________________________________________________________________融资的考虑A公司资产50M50M100M80M20M100M负债高股权/资产比率股东权益回报率低股东权益回报率高低股权/资产比率股东权益股东权益负债成本收入利息成本收入利息融资的考虑(讨论)负债多，给企业的不利影响？(企业实例)________________________________________________________________________负债多，有利方面？(企业实例)________________________________________________________________________明智地投资明确一项投资有否获利能力的原则：是研究预期可作为投资结果的支付款项与现金支付的款项，而不是收入和费用。计算方法：资本投资回收年数法通过每年生产的额外利润得出收回初期投资的全部金额所需要的时间。未考虑利息支付，货币贬值设备初始投资：5万设备产生年收入：3万设备经济寿命期：5年每年持续支付费用：1万回收期：5/(3-1)=2.5年明智地投资(讨论)计算你所投资的生产线？________________________________________________________________________投资是否合理？________________________________________________________________________建立情报服务－为竞争战略提供依据市场调研需求有多大、将来会如何变化？最近开发了哪些新技术，哪一项技术接近于突破？有没有现成的技术可应用于新的客户群体？竞争力分析（竞争对手分析）：市场份额？战略变化？未来目标？薄弱环节？可以分析的方法很多，例如:经营者动向（经验、能力、性格）营业状况（客户关系、支付情况、银行关系、业绩现况）财务数据（损益表、资产负债表）讨论：你了解市场和竞争对手吗？SWOT分析Strengths优势Weaknesses劣势Opportunities机会Threats威胁第四年回顾体会与收获：_________________________________________________________________________________计划：_________________________________________________________________________________一些关键指标1、销售利润率：在销售款中有多少比率是营业利润。销售利润率能大体显示出产品的成本和售价的水平。2、资产周转率：显示资产利用的效率，每年周转的频率该值越高，企业运营所需资本越少。5差10中等15良好25优秀20营业利润销售额销售额营业利润销售额总资产销售利润率=资产周转率=一些关键指标3、毛利率：显示客户的支付同产品成本间关系。4、负债与股东权益的比率：过分依赖外部资本对公司运营不利。如果利润率下降，银行会来敲门……10差20中等30良好50优秀40毛利销售额负债股东权益400差300中等200良好1000优秀毛利率=负债与股东权益的比率率=一些关键指标5、现金流：对公司经营活动的自由度起重要作用。现金的收入与支出平衡？6、流动性：即使拥有正向的现金流，但如果不能负担短期债务，那你也够呛了……－20－1002010净利润＋折旧现金速动资产短期负债50差100中等150良好200250优秀现金收入现金支出速动资产短期负债主要指标分析7、市场份额：销售额理论上的市场总需求8、资产回报率：在企业周转资金上的获利能力支付利息前利润总资产9、股东权益回报率：股东想知道自己投入的钱的回报净利润股东权益5差10中等15良好25优秀5差10中等15良好25优秀2020杜邦模型现金＋应收款在制品＋成品＋原材料利息＋贴现＋所得税+营业外净收益39M14M14M11M1573M19M25M6M1250M23M28M45M26M5M杜邦模型(讨论)提高资产回报率的方法：____________________________________________________________提高股东权益回报率的方法：____________________________________________________________第五年回顾体会与收获：_________________________________________________________________________________计划：_________________________________________________________________________________成本核算方法－全成本核算全成本核算：指一家公司的全部成本要在它出售的产品和服务之中分摊。直接成本：与特定的产品和服务相联系的成本，如与制造相关的工资，原材料；间接成本：很难与产品和服务直接联系的费用，如公司管理费用，但也在产品中间分摊直接成本：24M/年，间接成本48M/年成本加成=48M/24M=200%BerylCrystal直接成本4批：816成本加成(200%)＋16＋32生产成本4批＝24＝48销售额2448生产成本－24－48年收益＝0＝0获利相同？公司总成本产品成本中心间接成本直接成本(原材料、工厂工资)(管理费用、销售费用等)成本核算方法－ABC成本法ABC成本法：基于经营活动的成本核算。经营活动是产生成本的根源。BerylCrystal直接成本4批：816折旧(当年)33工厂租金(4M/年)21行政管理费用21营销和销售费用65资本成本(20%)1015ABC成本4批＝31＝41销售额2448ABC成本－31－41年收益＝-7＝7获利不同!公司总成本产品经营活动将厂房租金分摊到产品上将行政管理费用分摊到产品上该产品当年在广告上的投入在制品、存货和应收款的成本不断评估现有产品的获利能力产品生命周期图产品生命周期不断评估现有产品的获利能力波士顿矩阵市场增长率相对市场份额低高高低讨论：我们的产品获利能力目前产品的分类________________________________________________________________________________________________产品生命周期分析________________________________________________________________________________________________第六年回顾体会与收获：_________________________________________________________________________________计划：_________________________________________________________________________________增加公司的价值经济附加值(EVA)：计量一个企业的真实获利能力的一种方法。EVA=公司的净利润－总资本成本其中：总资本成本中考虑：股东权益的成本，包括：股息；股东的机会成本：公司应当支付的报偿至少和机会本一样高。EVA提供了一种洞察力，考察总的资本成本，并与实际运作所占用资本数量相联系，以真正知道一个企业是否在创造价值。增加公司的价值EVA计算方法：步骤1：股东的期望15%步骤2：利率：债务利率10%步骤3：确定资本的平均成本率股本120M*15%=18M负债80M*10%=8M总计：200M26M成本率：26/200=13%步骤4：已用资本：包括所使用的资产(200M)，以及其他投资(如营销、产品研发、培训费用共20M),则：200+20=220M步骤5：资本成本：13%*220M=29M步骤6：经济附加值：年净利润-资本成本=38-29=9M讨论：计算经济附加值EVA________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________总评分最终市场排名组名BerylCrystalRubySaphire本地区域国内亚洲国际厂房：A=40,B=30,C=20生产线：手工＝5，半自动＝10，全自动＝15，柔性＝20贷款：高利贷＝－20，长贷＝－5，短贷＝－10技术研发：Crystal=20，Ruby=30，Saphire=40ISO:ISO9000=15，ISO14000=30市场开拓：区域=10；国内＝20，亚洲＝30，国际＝40市场领先：每一个产品市场领先得分10经营合计分（10%）：股东权益得分：IT方面的考虑分析你邻近的企业的经营状况：_________________________________________________________________________________________________________________________________________________结合ERP，给出解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ：____________________________________________________________________________________________________________________经营层面的考虑1.创造客户的价值：_________________价值分析为顾客提供额外的服务从顾客的角度来审视自己2.增强品牌：______________________做企业广告培养客户赞助3.关注利润：______________________获利能力分析重新评价现状特别关注获利能力提升4.削减售价：______________________价格战合适吗？降低售价与增加销售之间的关系？扩大生产能力经营层面的考虑5.向精简运作前景：_________________________授权赋能，激励同事共同参与产品革新、工作方式优化改善建议箱6.减少浪费：______________________更好地利用原材料节约资源7.考虑外购：______________________外购部件、元件外包工作采用标准化服务8.更充分地利用资产：_______________提高设备利用率提高房屋利用率9.加速所有处理过程：_______________并行工作优化流程采用信息技术，加速信息共享战略层面的考虑专业化多元化什么赚钱做什么……??战略层面的考虑是先做强？还是先做大？……　企业核心竞争力（CoreCompetency）1、企业拥有的独门武功，致胜武器2、企业赖以生存的基本技巧，　别人难以夺取或复制的能力　　　　　　　　　　　　　　　－－－张明正－－－　　　　　　　　　　　　　　创始人　CEO　趋势软件战略层面的考虑谢谢！演讲完毕，谢谢观看！